FIV, Alm.del - 2011-12 - Bilag 211: Henvendelse af 16/5-12 fra Akademiet for de Tekniske Videnskaber(ATV) vedr. Det værdiskabende universitet

DET VÆRDISKABENDE UNIVERSITET:Projektet er udviklet af ATV |Helios – ATV ’s udvalg for uddannelse, forskning og innovation.Udvalget består af følgende medlemmer:• • • • • • • • • • • • • • • • Professor TorbenGreve,KU-LIFE, formandDirektørMalou Aamund, Microsoft Danmark, Enterprise & Partner GroupProdekan HenrikBindslev,AU, Science and TechnologyProrektor ThomasBjørnholm,KUVice President BørgeDiderichsen,Novo Nordisk A/SCSO ChristianGrøndahl,Zealand Pharma A/SProfessor PovlKrogsgaard-Larsen, (indtil 31. december 2011 formand for Carlsbergfondet)Forskningsdirektør LeneLange,AAUDirektør CarstenOrth Gaarn-Larsen,HøjteknologifondenProfessor KjeldMøller Pedersen, SDU, SundhedsøkonomiChefrådgiver ErikMeineche Schmidt,AUDirektør ThomasSinkjær,Danmarks GrundforskningsfondProfessor JanRose Skaksen, CBS, Økonomisk InstitutProfessor NinaSmith,AU, Institut for ØkonomiVice President NickieInger Spile,Novozymes A/SProrektorJørgen Staunstrup,IT–Universitetet

En særlig tak rettes til:InstitutlederMaja Horst,KU, rektorPer Holten-Andersen, CBS, og specialkonsulent Søren Elmer Kristensen, SDU, samt projektets økonomiske bidragydere, som er nævnt på rapportens omslag.ATV sekretariatKonsulentLouise Rørbæk Heiberg, projektlederKommunikationschefJakob WernerOplægsholdere på ATV | Helios’ konference:Adm. direktørJørgen Bardenfleth, Microsoft DanmarkProfessorFlemming Besenbacher, iNANO AU (pr. 1. januar 2012 formand for arlsbergfondet)CBestyrelsesformand LarsBonderup Bjørn,AAUProfessorJacobus Boomsma,KUFormandClaus Hviid Christensen, Danmarks Forskningspolitiske RådBestyrelsesformand JørgenMads Clausen, Danfoss A/SDepartementschef UffeToudal Pedersen,Ministeriet for Forskning, Innovation og Videregående UddannelserDirektør Anne-MarieLevy Rasmussen, GlaxoSmithKline A/S ProfessorJan Rose Skaksen, CBS

FRA ENKLAVE TIL NØGLEROLLEMed projektet om det værdiskabende universitet ønsker ATV | Helios – ATV’s udvalg for forskning, uddannelse og innova-tion – at kvalificere debatten om, hvordan Danmark kan stå stærkere i globaliseringens tidsalder. ATV mener, at universite-terne har potentiale til at blive en af de drivende kræfter i samfundet, fordi viden er nøglen til at klare sig i den internatio-nale konkurrence.Projektet er blevet til ud fra den grundlæggende præmis, at universiteterne allerede i dag skaber værdi for samfundet, men atde har potentiale til at øge værdiskabelsen. Der analyseres tre værdistrømme, idet universiteternes værdiskabelse både omfat-ter uddannelse, forskning og videnudveksling med det omgivende samfund, herunder samarbejde med virksomheder, denoffentlige administration og andre universiteter.I et internationalt perspektiv er Danmark i konkurrence med lande, der satser kraftigt på deres universiteter og dermedopnår stærke resultater i form af innovation.Vi har i ATV | Helios valgt at anskue værdistrømmene og værdiskabelsen bredt. Det kan være det økonomiske bidrag, mendet kan også være andre vigtige samfundsværdier, for eksempel kultur, demokrati, højere uddannelsesniveau og værdien afnetværk. Det værdiskabende universitet adskiller sig fra mange andre projekter ved at fokusere på universiteternes output.Projektet behandler fire temaer:• Den økonomiske præmis: Fra udgift til investering i viden• Universitetet som drivkraft for videnudveksling• Uddannelse og talentstrategi• Ledelse, der fremmer værdiskabelseDet handler med andre ord om, hvilken rolle universiteterne skal spille, og hvilken værdi de skaber for samfundet. Pro-blemstillingerne er mangfoldige og komplekse, og løsningerne er ikke nødvendigvis lette at finde og gennemføre. Med detværdiskabende universitet kommer vi med nogle konkrete bud på, hvordan universiteterne kan bidrage endnu mere.Det er i den forbindelse vigtigt at understrege, at ansvaret ikke ligger hos universiteterne alene. Tværtimod må mange andreaktører også på banen. Det gælder blandt andre virksomheder og politiske beslutningstagere, der hermed – i lighed meduniversiteterne – opfordres til at lade sig inspirere af de anbefalinger og forslag til aktioner, der fremsættes i rapporten.Rapportens anbefalinger og aktioner har forskellige modtagere. For det første er de rettet direkte mod universitets øverste ledelse herunder bestyrelsen, for det andet er der tværgående anbefalinger og aktioner, som vil være relevante for alle univer-siteter og for alle uddannelser. For det tredje vil mange af rapportens anbefalinger og aktioner være rettet mod den enkelte medarbejder, og endelig er der anbefalinger og aktioner stilet til Ministeriet for Forskning, Innovation og Videregående Uddannelser. Med hvilken hastighed anbefalingerne og aktionerne kan implementeres, og efter hvilken prioritering vil vi lade være op tiluniversiteterne og deres mange samarbejdspartnere selv at vurdere. Men der skal handles nu, hvis universiteterne skal gå fraenklave til nøglerolle.Rapporten er i to dele: Første del indeholder ATV’s analyser, anbefalinger og forslag til konkrete handlinger for at føre anbe-falingerne ud i livet. Anden del indeholder konferencens hovedlinjer, det vil sige oplæggene og hovedtrækkene fra work-shops. Vi har forsøgt at referere oplægsholderne så tro som muligt i forhold til deres oplæg på konferencen.Torben Greve Formand for ATV | HeliosCarsten Orth Gaarn-LarsenTiltrædende formand for ATV | Helios

FORORDAkademiet for de Tekniske Videnskaber (ATV) er en aktiv deltager i debatten om, hvordan vi i Danmarkkan skabe vækst og velstand – og dermed sikre et fortsat højt niveau af velfærd. Globaliseringen sættervores samfundsmodel under pres, og ATV’s indspil tager derfor udgangspunkt i, at uddannelse, forsk-ning, innovation og teknologisk udvikling er forudsætninger for at styrke den danske konkurrenceevne.For at give kvalificerede bidrag til debatten har vi oprettet udvalget ATV | Helios, der analyserer pro-blemstillinger og kommer med løsningsforslag inden for forskning, uddannelse og innovation.Det første projekt fra ATV | Helios omhandler det værdiskabende universitet, og denne rapport samlerde mange indtryk og input fra udvalgets arbejde med dette tema – og kommer med en stribe konkreteanbefalinger, der henvender sig til forskellige aktører, ikke kun universiteterne.Rapporten afspejler, at der er brug for bæredygtige visioner for fremtidens universiteter, men at detkræver handling fra mange forskellige aktører samt politisk vilje til at styrke, forandre og udvikle univer-siteterne.Rapporten er blevet til på baggrund af udvalgets analyser, en konference med deltagelse af fremtrædenderepræsentanter fra universiteter, uddannelsessektoren generelt, virksomheder, organisationer, medier ogden offentlige administration. ATV har endvidere samarbejdet med Danmarks Forskningspolitiske Råd om projektet.Projektet om det værdiskabende universitet er gennemført med en stor indsats fra en række personer ogorganisationer, som ATV hermed ønsker at takke:Det gælder medlemmerne af ATV | Helios, konferencens talere, deltagere og moderator, der alle fortjeneren stor tak for deres engagerede og konstruktive indsats samt til Carlsbergfondet for at gøre det muligt atbenytte Carlsberg Akademi til konferencen.En særlig tak til de bidragydere, der med økonomisk støtte har gjort det muligt at gennemføre projektet.Sidst, men ikke mindst, tak til Danmarks Forskningspolitiske Råd for, at I ville dele og udbrede denne vigtige dagsorden med os.Martin BendsøePræsident, ATV

Anbefaling 1:VærdiskabendeuniversitetsledelseATV anbefaler, at universitetsledelse sker på grund-lag af en bredt accepteret mission, hvor universitetet påtager sig et ansvar for at skabe værdi.Anbefaling 2:En langsigtet strategi forinvesteringer i universiteterneATV anbefaler, at universiteternes bevillinger blivergjort flerårige (3-5 år) og knyttet til strategiske mål-sætninger med krav til værdiskabelse og kvalitet.Anbefaling 3:Ambitiøse mål forvidenudveksling og samarbejdeATV anbefaler en klar udmelding om universite-ternes behov for samarbejde og en organisatoriskforenkling af den nationale samarbejds- og teknolo-gioverførselsstruktur.Anbefaling 4:Dimittender skal væreklar til arbejdsmarkedetATV anbefaler, at der systematisk arbejdes medmålrettet at eksponere de studerende for arbejds-markedet tidligt i uddannelsesforløbet.Anbefaling 5:Formuler en samlet dansktalentstrategiATV anbefaler, at Danmark udarbejder og imple-menterer en samlet og koordineret talentstrategimed to indsatsområder: At udvikle nationale talen-ter og at tiltrække udenlandske talenter.Anbefalingerne uddybes med konkrete handlings-forslag i rapportens del 1.

et er ATV’s opfattelse, at et universitetets potentiale som værdiskaber har størst effekt og bliver mere synlig, når ledelsen sikrer en fælles forståelse for universitetets grundlæggende mission og opbakning herom. Det gælder mellem ledelse og medarbejderne samt mellem rektoraterne, bestyrel-serne og politikerne. Universitetsledelsen bør ligele-des sikre, at der skabes gennemsigtighed og åbenhedindadtil og i forhold til omverdenen. ATV mener, atværdiskabelse for samfundet skal være en central del af alle universiteters mission.God ledelse er ikke en selvfølge eller et entydigt koncept. For universitetsledelserne indebærer det at pleje samfundets investering og bidrage til sam-fundsudviklingen, således at hele værdiskabelsen maksimeres og synliggøres. Universiteterne børstå til ansvar for det arbejde, som de udfører bådeindadtil over for medarbejderne og udadtil over forsamfundet (herunder regering og Folketinget), og der skal være en tydelig kobling mellem mål, resul-tater og ansvar på alle niveauer.

Det er ATV’s holdning, at ledelsen skal arbejde for at skabe en fælles opfattelse af, hvilke værdier universiteterne skaber, og samtidig sikre en fælles forståelse af organisationen.En kompetent og visionær bestyrelse er vigtig for, at universiteterne kan nå deres fælles mål. Derfor skal bestyrelserne udfordre og inspirere universitetet og dets ledelse. ATV vurderer, at udpegningen af bestyrelserne kan blive universiteternes akilleshæl, og at selvsupplering er en udfordring, der skal tages hånd om.Udvikling af god universitetsledelse og udvælgelse af gode ledere er en kerneopgave i hele universitets-systemet og skal forankres i bestyrelserne.Sammenhængende helhedsledelse, hvor der udvikles god ledelse i hele systemet er nødvendig, hvorforder skal lægges stor vægt på udvælgelsen og ud-dannelsen af lederne både på fakultets-, institut- og projektlederniveau, der bestrider såvel faglige som organisatoriske nøgleroller på universiteterne. Ledelse som en disciplin skal universiteterne arbejde målrettet med.Forandringsprocessen på universiteterne har været undervurderet. Derfor er en af de væsentligste forandringsprocesser, som universitetsledelser må tage sig af, at skabe bred forståelse for de værdier, som universitetet skaber. Det betyder også, at disse værdier skal måles med en ekstern målestok - f.eks. opfyldelse af behovet for højtuddannet arbejdskraft på højeste internationale niveau eller skabelsen af det nødvendige videngrundlag for innovation og

værdiskabende produktion, serviceydelser og beslut-ninger. Det skal her også være muligt at sammen-ligne universiteterne gennem transparente nøgletal over output, hvilket ikke er muligt i dag, hvor der ikke foreligger sammenlignelige tal, og hvor synlig-hed og kommunikation primært fokuserer på input. For at opbygge et troværdigt billede af institutio-nens formåen og god brug af ressourcerne er derbehov for dette. Uden en sådan bred opbakning er det umuligt at få en bred opbakning til investerin-ger i ”det værdiskabende universitet”. Universitetsledelse har mange af de samme ledelses-udfordringer, som er forbundet med at lede andretyper organisationer, herunder store behov for forandringer, ledelse i en politisk kontekst, ledelse af store organisationer, ledelse og motivering afvidentunge medarbejdere. Derudover er det en le-delsesopgave at facilitere bedre samarbejdsrelationer og sikre bedre managementfunktioner og en størrenuance i videnudvekslingen.Men det er vigtigt i denne sammenligning at er-kende, at opfattelsen af god ledelse varierer mellem erhvervslivet og det, der praktiseres mange steder

på universiteterne. Ligesom værdiskabelsen er en anden. Derfor skal der systematisk arbejdes med forskellige ledelsesformer og strukturer, der tilpas-ses universiteternes tre værdistrømme; forskning, uddannelse og videnudveksling. Her er der meget atlære fra erhvervslivets måde at praktisere god ledelse og ansvar på.I analogi med Corporate Social Responsibility (CSR), som vedrører virksomhedernes sociale ansvar, definerer Scientific Social Responsibility (SSR) forskernes ansvar over for samfundet. Dette nye tankesæt bør pålægge den enkelte forsker ansvar for, at ethvert resultat af forskningen vurderes medhensyn til dets eventuelle samfundsmæssige nytte-værdi. ATV mener, at forskning inden for alle grene af videnskaben (naturvidenskab, ingeniørvidenskabsåvel humaniora som samfundsvidenskab) forventes gennemført med denne overordnede målsætning, defineret politisk eller i den akademiske verden. Mens talent og kompetencer styrer den enkelte forskers bidrag til det integrerede forskningspro-gram, vurderes resultaternes eventuelle nytteværdi i samspil med forskningsledere og eksterne partnere forud for eksempelvis en publikation.

Udarbejdelse af Good UniversityGovernance anbefalingerDer bør udarbejdes et sæt Good University Gover-nance anbefalinger. Anbefalingerne bør indeholde:strategi, implementeringsevne, understøttelse af de faglige enheder (fakulteter og institutter) samt værdiskabelse og måling heraf for universitetet og for omverdenen.Operationalisering af Scientific SocialResponsibility (SSR)SSR repræsenterer et nyt tankesæt for forskningen og kan måske bedst beskrives som en tredje dimen-sion af forskernes ansvar ved siden af forskning ogundervisning inden for alle videnskaberne. SSR bør indgå som element på alle niveauer bl.a. gennem eksempler på udvikling, samfundsmæssige nyskabel-ser og produkter, der har nytteværdi, og som bidra-ger til at løse de store udfordringer, som verden ståroverfor. Undervisningen bør beskrive de mangear-tede eksempler på videreudvikling af forskningsgen-nembrud til opdagelser og videre til opfindelser og deres anvendelser. Forskerens bidrag til opfyldelsen af SSR-målsætningen bør føre til meritering på lige fod med forskning og undervisning.Bestyrelsesrekruttering 1– rekruttér fra udlandetFor at understøtte universiteternes internationali-seringsstrategi skal der udnævnes flere bestyrelses-medlemmer fra udlandet. Dette vil samtidig kunne medvirke til internationalisering af institutionerneog yderligere nytænkning i bestyrelserne.

Bestyrelsesrekruttering 2– kompetencer fra forskningsledelseDet er formålstjenligt at rekruttere bestyrelsesmed-lemmer med kompetencer inden for forskning og forskningsledelse, for eksempel fra forskningstunge, danske/internationale videninstitutioner og virk-somheder.Ledelsesudvikling på alle niveauerDer skal lægges stor vægt på udvælgelsen af de bed-ste ledere samt fokus på udvikling og uddannelse af de eksisterende ledere, der bestrider såvel fagligesom organisatoriske nøgleroller på universiteterne samt identifikation af centrale ledelseskompetencer. Dette gælder på alle niveauer. Eksempelvis kunne universitetsledelsen arbejde med fælles ledelsespro-grammer, der understøtter strategien for og hold-ningen til universitetets mission.En professional administrationDer skal være en klar rollefordeling på det enkelte universitet, så forskere og undervisere koncentrerersig om de faglige kerneopgaver, og administrationen foretages af professionelle administrative medarbej-dere.

ATV anbefaler, at universiteternes bevillingerbliver gjort flerårige (3-5 år) og knyttet tilstrategiske målsætninger med krav til værdi-skabelse og kvalitet.Hvis universiteterne skal spille en hovedrolle i at udvikle Danmark som vidensamfund, skal det ud-møntes i en ambitiøs og sammenhængende politik, der sikrer, at de offentlige bevillinger til universite-terne rækker ud over et år. ATV er af den opfattelse, at der er behov for at udarbejde et offentligt investe-ringsbudget og en langsigtet strategi for investerin-ger i universiteter. Videnkapital skal være en del af investeringsbudgettet.En ny økonomisk model for universiteterne børvære langsigtet og værdiskabende. Universiteterne har ansvaret for at forvalte den investering, der fore-tages, og de skal dokumentere værdiskabelsen af den foretagne investering. Der er med andre ord behov for nytænkning både blandt de politiske beslut-ningstagere og blandt universiteternes ledelser.En ny økonomisk model bør også tage højde forde uhensigtsmæssigheder, der kan følge af ensidig fokus på optag af nye studerende og antallet af pub-licerede videnskabelige artikler. Finansieringsmodel-len skal derfor inddrage alle tre værdistrømme på en balanceret måde. Eksempelvis bør der opstilles klare, objektive krav, herunder kvalitetskrav, så ud-dannelsernes indhold og kvalitet ikke udvandes afandre prioriteringer.

Flerårige universitetsforligUniversiteternes bevillinger gøres flerårige ved, atder i Folketinget indgås forlig om universiteternesvarende til de velkendte forsvarsforlig. Dermed kender man budgetrammen i længere perioder, der for universiteternes vedkommende f.eks. kan være 5-årige. Desuden vil fremgangsmåden sikre bred politisk opbakning til universiteterne.Værdiskabelse bør knyttes til deøkonomiske rammevilkårDer skal etableres en økonomisk model, som sikrer sammenhæng mellem værdiskabelse og de økono-miske rammer. Forslagene skal sigte på at afbalance-re de tre værdistrømme og samtidig fastlægge trans-parente og målbare kriterier for succesopfyldelse. Skrappere krav til undervisningsstandardKvaliteten af de kandidater, der dimitterer fra uni-versiteterne, skal kunne måles, og der bør indføresen procedure, hvor et universitet kan miste retten til at udbyde en bestemt uddannelse, såfremt der eralvorlige og vedvarende problemer med kvaliteten af undervisningen og dimittendernes niveau. Dette kan for eksempel være at udbyde uddannelser, hvor der er meget lidt egentlig undervisning. Målet er, atdårlig økonomi ikke kan bruges som undskyldningfor manglende prioriteringer og kvalitet. De dyg-tigste professorer og lektorer skal obligatorisk være rygraden i undervisningen, og det skal derfor ikkevære muligt at købe sig fri fra undervisning.

ATV anbefaler en klar udmelding om uni-versiteternes behov for samarbejde og enorganisatorisk forenkling af den nationalesamarbejds- og teknologioverførselsstruk-tur.Mange forskergrupper på landets universiteter har et mangeårigt, tillidsfuldt og omfattendesamarbejde med det omgivende samfund i brede-ste forstand. De nu i universiteterne fusionerede sektorforskningsinstitutioner er et eksempel på videnudveksling med offentlige myndigheder.Universiteterne har imidlertid et potentiale for at gøre mere ud af videnudvekslingen og bidrage til atløse komplekse samfundsmæssige udfordringer. Og virksomheder, der samarbejder med universiteter,har markant højere produktivitetsstigninger end dem, der ikke gør. Begge parter kan blive bedre til at matche projekter og partnere med hinanden, så viden og behov får bedre vilkår. Fokus kan medfordel lægges i at inddrage langsigtede, samfunds-mæssige udfordringer, ikke mindst jobskabelse baseret på innovative ideer, der opstår gennem videnudveksling og samarbejde.

Fremover bør der udvikles langt flere forpligtende samarbejdsaftaler mellem universitetet, erhvervslivog den offentlige sektor, hvor parterne oppriorite-rer at indgå i værdiskabende samarbejdsrelationer. Samtidig er det en forudsætning, at et udvidet og formaliseret samarbejde universiteterne imellemigangsættes. Set fra industriens side er der mange ensartede satsninger i gang på universiteterne, meget ofte er der tale om konkurrerende dob-beltarbejde, som fører til parallelle henvendelser til erhvervslivet. Universiteterne kunne skabe megetmere værdi til samfundet ved at arbejde på kom-plementære felter og høste synergien heraf.Nogle virksomheder opfatter det fortsat som omstændeligt at etablere projekter med univer-siteterne. Blandt andet medvirker forskerpantlo-vens fokus på universiteternes patenter og deres markedsværdi til potentielle interessekonflikter, der kan forhindre et smidigt projektsamarbejde mellem universitet og erhvervsliv. Og det er es-sentielt, at danske virksomheder får stillet flerevidenskabelige resultater til rådighed, der kan sikreen kommerciel udnyttelse og dermed skabe vækst og arbejdspladser.Der er en tendens til, at samarbejdspartnere ender i en ressourcekrævende, overbureaukratiseret proces omkring samarbejdsaftaler og teknologi-overførsel. Dette kan imødegås eksempelvis ved at tydeliggøre indgangen til universiteterne og ved atforenkle strukturen på tech-trans området.Der er endvidere behov for en ledelse, der foku-serer på samarbejde, men også for at den enkelte universitetsmedarbejder yder en indsats for attiltrække erhvervspartnere. Derfor bør der fremad-

rettet arbejdes på at belønne forskningssamarbejde med erhvervslivet og den offentlige sektor på områ-der, hvor det er relevant.Hvis potentialet skal indløses, skal dansk erhvervsliv tydeligt signalere, hvilke behov virksomhederne har– og universiteterne skal med erhvervene være pro-aktive ved at udvikle forpligtende samarbejdsmodel-ler mellem både dansk og internationalt erhvervslivsamt den offentlige sektor og universiteterne.Uddannelsesinstitutionerne bør tilskyndes til atudbyde uddannelser, der matcher virksomhedernesbehov. Dette bør dog ske uden at gå på kompro-mis med den akademiske kvalitet. Ligeledes børerhvervslivet i højere grad bidrage til at gøre detattraktivt for de studerende at vælge de relevante uddannelser.AKTIONER, DER KAN IGANGSÆTTES FORAT SKABE GROBUND FOR MERE OG BEDREVIDENUDVEKSLING OG SAMARBEJDE:

praksis svær at håndtere. Der er brug for at formule-re en helt ny version af forskerpatentloven. Derud-over bør der skabes en koordinering af de hjemligeIPR-ressourcer, der kunne forankres i et fælles, dansk kommercialiseringskontor for offentligtfinansieret forskning, eksempelvis under Patent- og Varemærkestyrelsen. På grund af den internationale satsning på området er det vigtigt, at Danmark er med i front.Styrk innovationsdelen, og etabler fællestech·trans enhederDer bør oprettes fælles tech-trans kontorer, som kan håndtere underkritiske porteføljer af universitetsud-viklet, kommerciel IP. Kontorerne skal besidde me-get høj videnskapacitet, stærke business kompeten-cer og specialindsigt til at varetage opgaverne med de forskellige typer af samarbejder, der indgås. Ved at samle kompetencerne og forenkle organisationen på området kan adgangen til samarbejdspartnere lettes, og der kan skabes større og mere dynamiskemiljøer.Forskere finansieret af eksternebevillinger skal underviseForskere, som er finansieret af eksterne bevillinger, skal bidrage til uddannelserne.

IDEOPLÆG: VIDENUDVEKSLINGSBAROMETERÉn gang årligt kan der udarbejdes og offentliggøres et videnudvekslingsbarometer. Med et barometer forvidenudveksling er det muligt at vise profilen og værdien af dansk videnudveksling. Derudover kan det væreet bidrag til videreudvikling af de eksisterende erhvervssamarbejder og rammer for samarbejde. Et videnud-vekslingsbarometer skal beskrive profilen af det danske samarbejdslandskab inden for en række centraleområder.Et videnudvekslingsbarometer skal være rettet mod forskningsverdenen, erhvervslivet, politiske beslutnings-tagere og samfundet generelt. Ud over at måle dansk videnudveksling en gang om året er det intentionen,at videnudvekslingsbarometeret også på sigt kan være med til at identificere problemstillinger og samar-bejdsmuligheder, som efterfølgende kan analyseres eller tages op i anden sammenhæng. Ligeledes kanbarometeret danne grundlag for at styrke den direkte videnudveksling mellem universiteterne, erhvervslivetog de offentlige institutioner.Det nuværende forskningsbarometer er baseret på statistiske indikatorer, som beskriver aspekteraf forskningen i dansk og internationalt perspektiv, som er særligt relevante. Et videnudvekslings-barometer bør indeholde kendte indikatorer som:• • • • • A ntal solgte patenter og licenserI ndtægter fra solgte patenter og licenserA ntal samarbejdsaftalerA ntal indberettede opfindelserT iltrækning af eksterne midler

Der er allerede i dag mange studerende ude i job og praktikforløb i virksomhederne, men der er poten-tiale for at sende væsentlig flere studerende i praktik, hvor det er væsentligt i forhold til både uddannelse og arbejdsmarked, ligesom universiteterne skal se på muligheden for at give point for praktikophold. Der er inspiration at hente:• I Tyskland er der på mange kandidatuddannelser et obligatorisk praktikforløb på minimum seks måneder.• I Canada og USA er erhvervsarbejde en in-tegreret del af et ’Co-op’studieforløb. Det ses for eksempel fuldt udfoldet ved University of Waterloo nær Toronto i Canada. Her har man i over 20 år haft et ’Cooperative Education Program’ eller ’Co-op’, hvor 40 procent af ud-dannelsesprogrammet udfoldes hos en relevant arbejdsgiver som egentligt kvalificeret arbejde i virksomheden.En del af opgaven består også i at hjælpe de stude-rende med overgangen fra studie til arbejdsliv, såkarrierevejene tydeliggøres.Da fremtidens arbejdsmarked er internationalt, vil der også være behov for dimittender med interna-tional horisont og dannelse. For at ruste de danskestuderende til et internationalt arbejdsmarked,skal dimittenderne eksempelvis gennem deltagelse og ophold ved internationale forskningsnetværk udvikle såvel sproglige egenskaber som kulturel forståelse og dermed ruste deres kompetencer og skabe muligheden for selv at danne et værdifuldt internationalt netværk.Da en stor del af den internationale vækst sker i lande, hvor det er nødvendigt at beherske et frem-medsprog ud over engelsk, bør det være et mål, at det danske uddannelsessystem sikrer, at kandida-terne, hvor det er relevant af hensyn til uddannelseeller et specifikt arbejdsmarked, behersker mindst to fremmedsprog.Der skal fokus på muligheder og klare mål for karriereudvikling, ligesom det skal tydeliggøres, atforskning på højeste internationale niveau og en forskerkarriere også kan foregå andre steder end på universiteterne, idet Danmark er begunstiget af en række forsknings- og videníntensive virksomheder, der allerede nu danner rammen om værdiskabende forskerstillinger.Det bør i bred forstand kommunikeres, at en for-skerkarriere i det private erhvervsliv er mindst lige så udfordrende som på universitetet. En mulighed for at fremme dette er at sikre størst mulig udveks-ling imellem forskere med erhvervserfaring og uni-versitetets forskere både for at undervise og forske,og måske som led i en ’forskerudveksling’ mellemerhvervsliv og universitet.AKTIONER, DER KAN IGANGSÆTTES FORAT SKABE ARBEJDSMARKEDSPARATEDIMITTENDER:

ATV anbefaler, at der systematisk arbejdesmed målrettet at eksponere de studerendefor arbejdsmarkedet tidligt i uddannelsesfor-løbet.For at opnå en højere grad af arbejdsmarkedspa-rathed skal den studerende rent praktisk og langt tidligere i uddannelsesforløbet end i dag målret-tet eksponeres for ”hvad kan jeg blive”. På denne baggrund skal samarbejdet mellem universiteter,virksomheder og den offentlige sektor styrkes. Dette gælder både under og efter endt uddannelse. Ved etablering af studiejob, praktikophold, projektsam-arbejder og anden uddannelsessamarbejde og ved attydeliggøre, hvordan uddannelserne kan bruges på et globalt arbejdsmarked, kan den målrettede ekspo-nering finde sted.Jobformidling under og efter afsluttet uddannelseer helt central. Herunder bør der ses på favorable muligheder for internships, postdoc fellowships og lignende i danske eller udenlandske virksomhederefter afsluttet og bestået eksamen – ikke mindst forat opbygge et godt netværk til aftagerne.

Praktik som en del af kandidat·uddannelserneUniversiteterne bør som minimum gøre det til enmulighed, at man som kandidat kan få et meritgi-vende praktikophold som del af uddannelsen.Løsning af opgaver formuleret i samarbejdeKandidater bør i det sidste år på universitetet have mulighed for at udføre projektopgaver for virk-somheder under ledelse af erfarne medarbejdere på universitet og i virksomheden. Dette sker alle-rede på mange uddannelsesretninger, men denne arbejdsmetode kunne med fordel implementeres på de fleste uddannelsesretninger.Udveksling mellem forskere påuniversiteter og i virksomhederLav en udvekslingsordning, hvor forskere fraerhvervslivet bytter arbejdsplads med en forsker fra universitetet med henblik på videreuddannelse og undervisning.Erhvervsophold på ph.d.·uddannelserneMuligheden for at indarbejde erhvervsophold på ph.d.-uddannelserne (på samme måde som ud-landsophold) bør undersøges.

Understøt udvikling af globalt orienteredekandidaterTilskynd studerende til at dygtiggøre sig på univer-siteter eller virksomheder uden for Danmark. Der bør endvidere sikres et system, der gør det nemtat etablere og indgå sådanne aftaler. På relevanteuddannelser bør udenlandsk studieerfaring gøresobligatorisk.Karrieresamtaler for ph.d.·studerendePh.d.-studerende skal tilbydes karrieresamtaler medhenblik på kompetenceafklaring og vejledning i forhold til match mellem job og kompetencer i det private erhvervsliv. Ansvaret for en samtale påhviler vejlederen. Samtalen kan varetages af en HR- funktion.Skab nye karriereveje uden foruniversitetetUniversiteter og virksomheder bør gå sammen omat etablere favorable muligheder for internships, postdoc fellowship eller lignende ved danske virk-somheder for dimittenderne efter endt uddannelsepå universitetet.

IDEOPLÆG: UDDANNELSESBAROMETERMed et uddannelsesbarometer vil det danske samfund få et mere anvendelsesorienteret instrument til må-ling af uddannelsernes kvalitet og samtidig få en beskrivelse af det samlede danske uddannelseslandskab.Derudover kan et uddannelsesbarometer give gennemsigtighed og tjene som et beslutningsgrundlag for deunge ved valg af studium.Det er vigtigt at få beskrevet, hvilke elementer i uddannelserne, der bidrager aktivt til værdiskabelse for sam-fundet. Men hvad er egentlig kvalitet i universitetsuddannelser? Og hvordan kan man opstille målbare, sam-menlignelige indikatorer for uddannelseskvalitet? Uddannelsesbarometret kan f.eks. tage udgangspunkt idet forskningsbarometer, der måler kvaliteten af dansk forskning sammenlignet med udlandet.Det nuværende forskningsbarometer udspringer af regeringens globaliseringsstrategi og er besluttet i denpolitiske aftale om globaliseringsmidlerne fra 2006. Det fremgår heraf, atder skal etableres et kvalitetsbaro-meter for dansk forskning, hvor man løbende kan følge og måle udviklingen i kvaliteten af dansk forskningi sammenligning med udlandet. Barometeret kan fx baseres på internationalt anerkendte indikatorer somcitationsfrekvens og publikationsaktivitet.Det første forskningsbarometer udkom i 2009.Indikatorer for uddannelse og uddannelseskvalitetDet nuværende forskningsbarometer er baseret på statistiske indikatorer, som er udvalgt, fordi de beskriveraspekter af forskningen – i dansk og internationalt perspektiv - som er særligt interessante.Indikatorer i et uddannelsesbarometer kan eksempelvis være mål for de studerendes fremdrift påforskellige måder:• • • • • • De studerendes frafaldsprocent Gennemførelsestid i forhold til normeret studietidStuderendes internationaliseringDimittendernes beskæftigelsesgrad, ansættelsesforhold (offentlig/privat) og indkomst over en 10 års periodeDimittendens bidrag til produktivitet og til at skabe jobForholdet mellem taxametertilskud og indkomst efter endt uddannelse.

erne, og dette skal opprioriteres og udbredes til alle ungdomsuddannelser. Derudover skal de unge mo-tiveres til at dyrke talentet, og særligt skal der rettes fokus mod familier, hvor der ikke tidligere har været en tradition for at tage en videregående uddannelse.I sportsverdenen har man længe erkendt, at ta-lentudvikling og talentjagt er nøglen til fremtidigsucces. Og at det er nødvendigt med en bred indsats for at fremme alle talenterne, samt at en lang mål-rettet indsats er nødvendig. Der er ingen hurtige genveje til succes, og det samme gør sig gældende inden for den videnskabelige verden. Derfor mener ATV, at et ’Science Team Danmark’ kan være næste målrettede tiltag til at udvikle de stærkeste, natio-nale talenter på universiteterne.Det er vigtigt, at begrebet ’eliten’ ikke defineres for smalt. Det er nødvendigt at sigte bredt for også at ramme potentielle talenter, der kommer fra et hjem uden en stærk uddannelsesmæssig baggrund og dem, der har behov for tid til at blomstre. Til høj-despringeren og mønsterbryderen med det overbe-visende talent skal der tænkes i nye baner. Danmark har brug for, at vi ser og dyrker dette talent, fordidet kan bidrage til den samlede talentmasse.Derudover er der behov for mere målrettet at sikre og indføre en større grad af udlandsophold for dan-ske studerende i deres uddannelser.International talentindsatsDer er et behov for at tiltrække og fastholde de uden-landske talenter i virksomhederne, på universiteterne og i samfundet generelt. En mulighed kan være at åbne mere op for at samarbejde med universitetsmil-jøer, der er globalt profilerede, positionerede og per-spektiverede. En velfungerende koordinering mellem universiteter og virksomheder ved endt uddannelsefor udenlandske studerende bør sikres.

ATV anbefaler, at Danmark udarbejder ogimplementerer en samlet og koordinerettalentstrategi med to indsatsområder: Atudvikle nationale talenter og at tiltrækkeudenlandske talenter.Der er behov for formaliserede strukturer, der kan skabe incitamenter for udvikling af de danske stude-rende inklusive ph.d.-studerende - gerne med fokus på at udvikle og identificere talentet tidligere end i dag. Dette betyder blandt andet, at de studerende væsentligt tidligere end i dag kommer til at erfare erhvervslivets forventninger, muligheder og udfor-dringer. Samtidig er der behov for, at de studerendei langt højere grad accepterer at være en del af et stort, internationalt fællesskab blandt andet ved in-ternational orientering af uddannelsesaktiviteterne.National talentindsatsATV mener, at der skal gøres en markant indsatsover for den yngre danske talentmasse, og at fokusskal rettes tidligere i uddannelsesforløbet. Talentetfindes, og derfor foreslår ATV, at aktiveringen af talentet skal systematiseres og struktureres. Der skal simpelthen rettes fokus på eliten.Der findes allerede talentprogrammer på gymnasi-

Afbureaukratisering vil kunne sikre en smidigereadgang til landet for talentet selv og vedkommendesfamilie, jobmuligheder for ægtefællen og mulighed for skolegang på internationale skoler for familiens børn.Desværre er høj løn og diverse bonusaftaler ikke nok til at sikre sig et ja fra en velegnet kandidat. De fleste kandidater, der takker nej, gør det på grund af deres familiære forhold.Et andet meget vigtigt element, der bør indgå istrategien, er derfor fastholdelse af udenlandsketalenter. Det kan være hjælp til at undgå margina-lisering og ensomhed, hvor manglende integration,sprogkundskaber og netværk kan føre til en følelse af isolation fra det omgivende samfund.Udfordringerne med en god forankring af uden-landske talenter giver udslag gennem alle karri-eretrin, men problemet stiger i takt med ancien-niteten af eksperterne, der er kommet til Danmark. Ganske ofte er partnerne veluddannede og har ligeledes stor erhvervserfaring, men i Danmark får ægtefællerne alt for sjældent et relevant job, enten fordi de ikke kender det danske arbejdsmarked,eller fordi de mødes med skepsis over for værdien af deres ekspertise og eksamensbevis. Mange ægtefæl-ler har derfor svært ved at finde fodfæste på det dan-ske arbejdsmarked til trods for gode uddannelser ogerhvervserfaring.

Løsning af bare nogle dele af disse problemer vil give varige fordele for Danmark. Hvis fokus samti-dig rettes mod den medfølgende ægtefælles ønsker og udviklingsbehov, kunne det være med til at fastholde de udenlandske medarbejdere, som der erbrug for på de videntunge danske arbejdspladser.En samlet dansk talentstrategi er ikke nogen garantifor at tiltrække og udvikle de nødvendige talenter. Men uden en samlet indsats er vi næsten sikre på at tabe kampen mod de lande, der arbejder aktivt for at gøre dette. Der er behov for, at der handles hurtigt, før andre landes væsentligt større indsats kommer Danmark i forkøbet. Derfor skal en sam-let, dansk talentstrategi formuleres og igangsættes hurtigt.AKTIONER, DER KAN IGANGSÆTTES SOMLED I AT FORMULERE EN SAMLET DANSKTALENTSTRATEGI:

ling, eksempelvis ved at lade dem komme i praktik i forskningsmiljøer.Smidig offentlig håndtering og bedreservice over for udlændinge• Langt bedre håndtering af rammer for arbejdstil-ladelse og ophold i Danmark.• Smidige regler og et ubureaukratisk setup, der gør det nemt at ankomme til og komme i gangmed at arbejde i Danmark.• Automatisk forlængelse af opholds-/arbejdstilla-delse efter afsluttet og bestået eksamen, f.eks. treårs forlængelse som standard.• Antallet af pladser på de internationale skoler bør øges markant.• Invester i nye gæsteboliger.• Undersøg muligheden for etablering af en ordning, hvor udenlandske talenter som ud-gangspunkt kun betaler en meget lav skat, når de kommer til Danmark. Til det lave skatteniveau kobles, at den enkelte så kan tilmelde sig socialeordninger efter behov og ved disse tilmeldingerblive omfattet af en højere skat, beregnet i for-hold til de tilvalgte, sociale ydelser.• Målrettet markedsføring over for udenlandske talenter, f.eks. med fremhævelse af tryghed og velfærd som gode rammer for karriere og fami-lieliv.

Talenterne bliver, når familien trives– skab rammerne for praktisk ogkulturel integrationVil danske virksomheder og organisationer fast-holde medarbejderne, er de nødt til at sætte mere fokus på ægtefællerne – og dette bør ske gennem en ’familiestrategi’. Arbejdsgiveren for talentet kan iarbejdstiden sørge for, at medarbejderen trives, menfritid og familieliv betyder ofte mere end det profes-sionelle liv for den varige tilknytning til Danmark.Der bør derfor gives den nødvendige assistance til familien for at sikre, at alle familiemedlemmer erglade for at være kommet til Danmark, er faldet til og har fået taget hul på et socialt liv. Derfor bør arbejdsgiveren iværksætte tiltag, hvor de hjælper fa-milierne i stort og småt, både praktisk og kulturelt. Der bør følges op på familiens trivsel, så talentet vælger at blive i sin danske stilling og ikke pludselig vælger at fratræde stillingen med begrundelse i, at familien mistrives.Invester i ægtefæller/partnere – hyrprofessionel assistance til jobsøgningArbejdsgiveren til et udenlandsk talent bør stilleprofessionel HR-assistance til ægtefællens jobsøg-ning til rådighed. HR-partneren bør også rådgive omkring jobinterview og forholdene på det danske arbejdsmarked og dansk arbejdskultur.

IDEOPLÆG: SCIENCE TEAM DANMARKI 1984 oprettedes Team Danmark ved lov, og dermed fik Danmark en organisation dedikeret til arbejdetmed at skabe gode rammer for eliteidrætsudøvere på en socialt forsvarlig måde. Team Danmark formåedeat løfte niveauet for danske idrætsudøvere og samtidig skabe samfundsmæssig opbakning til tankegangenbag eliteidræt.I dag har Team Danmark som sin vision at gøre Danmark til verdens bedste sted at udøve eliteidræt.ATV foreslår at oprette et Science Team Danmark, inspireret af succesen fra sportens verden. Et ScienceTeam Danmark skal fokusere på de absolut største talenter på de danske universiteter inden for forskning.Et Science Team Danmark kan for eksempel indeholde følgende elementer:• Der udvælges maksimalt 50 studerende om året til ordningen. Udvælgelsen af kandidater sker ved at kigge på deres opnåede excellence de tre første år. Forskertalenterne udvælges tidligt, typisk på master-niveau, med henblik på at styrke forløbet igennem speciale og ph.d.-studiet.• At tildele den studerende dobbelt SU, betalte undervisningsafgifter, rejse- samt opholdslegat ved uden-landske topuniversiteter.• At der skabes formel kontakt til 20 attraktive danske eller internationale virksomheder. To til tre stude-rende kan hvert sted indgå i projekter, opgaver og etablerede mentorordninger.• Tidsrammen for eliteprogrammet er to til fire år, maks. fem år i tilfælde af ph.d.-uddannelse.• Science Team Danmark etablerer to til fire studiepladser på de 10-15 bedste udenlandske universiteter (evt. ved indgåelse affixed slots aftaler). Modtageruniversiteterne udvælges ud fra: Top-ti universiteter i USA, top-fem universiteter i EU, top-fem universiteter i Asien.

onferencen blev indledt med dagsordensætten sde oplæg fra henholdsvis departementschefUffe Toudal Pedersen, Ministeriet for Forsk-ning, Innovation og Videregående Uddannelser,formand Claus Hviid Christensen, DanmarksForskningspolitiske Råd,ogbestyrelsesformandJørgen Mads Clausen, Danfoss A/S.Uffe Toudal Pedersen understregede, at værdiska-belse var et ekstremt centralt tema og fremhævede vigtigheden af, at debatten først og fremmest komtil at handle om visioner og i mindre grad om prak-tiske og institutionelle forhold. Han kom især ind på forventningerne til de kommende år.2012 er det sidste år af den nuværende globalise-ringsaftale, og derfor bliver 2013 et interessant år,hvor der må forventes øget fokus på universiteternes innovation og samspil med erhvervslivet. Der bør også være mere fokus på at give uddannelsesinstitu-tionerne mere frihed og skabe mere sammenhæng i uddannelsessystemet.EU kommer til at spille en særlig rolle, da det nuværende 7. rammeprogram for forskning snart udløber, og der netop er fremsat forslag til 8. ram-meprogram under navnet Horizon2020. Der vil altid være en risiko for, at forskningsområdet bliver klemt i forhold til landbrug og strukturfonde, nårEU fordeler midler. Men der er grund til optimis-me, fordi de toneangivende lande i EU er begyndtat vægte forskningen højt.De kommende år vil diskussionen i Danmark især komme til at omhandle:• Styring af forskning– herunder diskussionen omfri forskning vægtet imod strategisk forskning.• Styring af uddannelser og optag – især fokus på, om vi optager nok studerende på de uddannel-

sesretninger, hvor der er behov for mange flerekandidater (f.eks. til sektorer som infrastrukturog energi).• Samarbejde mellem universiteter og erhvervsliv–der er behov for at ændre indstilling og indføre nye incitamentsmodeller, hvor relevante aktivi-teter uden for universitetsverdenen (f.eks. i enprivat virksomhed) kan være meritgivende.Claus Hviid Christensen talte på konferencen i sin egenskab af formand for Danmarks Forskningspo-litiske Råd (DFR), som ATV har samarbejdet med om det værdiskabende universitet.Han understregede, at der er behov for at være mere skarpe omkring definition af målsætninger frem for alene at fokusere på processer, når der tales om universiteternes værdistrømme. Der måles i dag allerede på universiteternes forskning (f.eks. antal publicerede videnskabelige artikler), men dette kan f.eks. suppleres med et barometer for uddannelse og et barometer for videnudveksling.Disse barometre skal angive udviklingen og aktuel status for det enkelte universitets værdiskabelse inden for de to værdistrømme forskningsbaseretuddannelseogudveksling af forskningsrelevant viden.Uddannelsesbarometeret vil formentlig være relativt simpelt at udarbejde, da informationerne er tilgæn-gelige i forskellig form. Derimod vil videnudveks-lingsbarometeret være mere kompliceret, da det er vanskeligere at finde objektive, målbare kriterier. Det skal fremgå, at universiteterne ikke er virksom-heder og derfor ikke skal bedømmes som sådan; men der er begreber fra virksomhederne, som kanvære til inspiration for universiteterne, når værdi-strømmene skal måles.Politikerne kan gøre meget ved at ændre på den måde, som universiteternes budgetlægning foregår på. I dag fastlægges bevillingerne i finansloven, det vil sige i form af et-årige forlig, ofte forhandlet i ensen nattetime. I stedet bør der indgås flerårige for-lig, sådan som det er tilfældet på forsvarsområdet. Det vil give mulighed for langsigtet planlægning og mere fokus på output, det vil sige værdiskabelse, frem for en evig kamp om tilførsel af ressourcer.Jørgen Mads Clausenfastslog indledningsvis, at le-delse er det centrale spørgsmål. Det er en disciplin, der hidtil ikke er dyrket meget på universiteterne, hvis man sammenligner med virksomhederne, hvorledelse dyrkes til fingerspidserne. Hvis universiteter-ne skal øge deres værdiskabelse, kræver det priorite-ring, og så er ledelse det helt centrale tema.Der har gennem mange år været en udvikling i gang, hvor universiteternes rolle ændrede sig fra at være luk-kede kredsløb for forskning til at levere viden, derkunne anvendes i det omgivende samfund. Denne udvikling begyndte i USA under 2. verdenskrig oghar taget fart på globalt plan efter krigen.Universiteterne bør også fremover have fokus på deres kerneområder, som erforskningogforsknings-baseret uddannelse– men dette bør kombineres medet nyt fokusområde:Innovation og entreprenørskab.Der er behov for tætte samarbejder mellem uni-versiteter og erhvervsliv. Nogle gange mislykkessamarbejdet, hvilket begge parter kan have ansvaret for: Erhvervslivet tænker nogle gange for kortsigtet, mens universiteterne kan føle sig for fine til at lave noget, der kan bruges i praksis.Men der er ingen grund til at opgive ideen om samarbejde af den grund, for der er også godeeksempler på det modsatte. Eksempelvis har Høj-teknologifonden været med til at skabe en kultur, hvor man igangsætter konkrete samarbejder mellem universiteter og erhvervsliv.Universiteterne bør også være opmærksomme på, at det er nødvendigt at have en vis størrelse for at klaresig i takt med globaliseringen. Derfor er afdelings-universiteter (som f.eks. SDU) en del af løsningen, fordi det giver forsknings- og udviklingsmulighederi byer, der ikke selv ville kunne bære et helt uni-versitet. Det vil også kræve en specialisering af det enkelte universitet ud fra devisen, at ikke alle kanvære verdensmestre i alt.

TEMA 1:WORKSHOPWorkshoppen omtema 1 gav i hovedtræk følgende indspil:Input til ’en ny økonomisk model’:• Bevillinger til forskning og uddannelse bør itale-sættes som investeringer i stedet for udgifter.• Afkastet af projekter skal synliggøres.• Der bør indføres incitamenter i universiteternes økonomi, som kan indbygges i resultatkontrakter.• Incitamenterne kan for eksempel fokusere på værdiskabelse gennem eksterne samarbejder.• Den nuværende budgetmodel er for kortsigtet og bør ændres til flerårige aftaler.Input til balance mellem værdistrømmene:• Der er først og fremmest behov for ledelse, således at balancen afstemmes behovene.• Et ændret mindset vil også have betydning, så f.eks. forskere kan se nytten af, at elementer fragrundforskning kan anvendes samfundsmæssigt.• Der er et stærkt behov for at definere indikatorer for måling af værdistrømmene, sådan at der kan fremlægges troværdige tal.• Mange mener, at uddannelse bør vægtes højere end i dag, sammenlignet med forskning – et syns-punkt, der dog ikke er enighed om. Flere peger på, at det ikke er ’enten-eller’, men ’både-og’.

e danske universiteter er langt overvejendefinansieret af offentlige midler, og der har været en tendens til at betragte bevillingerne som udgifter snarere end som investeringer. Det er også en udfordring, at kortsigtede interesser kan medføreuhensigtsmæssig fordeling af midlerne.Eksempelvis kan der være rivalisering mellem forde-lingen af midler til universiteternes to kerneydelser,forskning og uddannelse. Dette hænger sammen med forventningerne til, hvad bevillingerne skalkaste af sig: Studerende forventer god undervisninghver uge, hvorimod tidshorisonten for forskningsre-sultater normalt måles i år.Professor Jan Rose Skaksen, Copenhagen Busi-ness School, redegjordedels for universiteternesstilling i lyset af den aktuelle økonomiske situation,dels analyserede han effekten af investering i forsk-ning og uddannelse.De fleste undersøgelser peger på, at det er en god forretning at investere i forskning og uddannelse,men også at der er potentiale for at gøre det til en endnu bedre forretning. Universiteterne levererværdi til samfundet, men det er relevant at spørge, om samfundet får nok for pengene. Under alle omstændigheder bør universiteterne blive bedre til at dokumentere deres indsats og resultater.Virksomheder, der ansætter højtuddannet arbejds-kraft, tjener langt mere og er mere produktive end

de virksomheder, der ikke gør. Der er derfor en sammenhæng mellem det offentliges investeringer i uddannelse og forskning – og så resultaterne i formaf en stærkere privat sektor. Men undersøgelserne er uenige om, hvor stor effekten er, og specielt på makroplan er der ret få studier af spørgsmålet.Globaliseringen udgør en særlig udfordring i må-lingen af værdiskabelsen. Danmark er afhængige af omverdenen, og vores investeringer i viden kommerderfor ikke kun os selv, men også andre lande tilgode – tilsvarende kan Danmark få gavn af andre landes investeringer i viden.Den aktuelle økonomiske krise udgør en stor udfor-dring på mange fronter, og en af dem er, at bevil-linger til forskning og uddannelse skal konkurreremed blandt andet krav om flere penge til sundhed og andre velfærdsydelser fra det offentlige.Til gengæld har krisen også betydet, at flere unge igen vælger uddannelser, herunder længerevarende uddannelser, frem for at komme hurtigt ud på ar-bejdsmarkedet med en svag uddannelsesmæssig bag-grund. Det vil vise sig at give positivt afkast for såvel samfundet som for den enkelte på lidt længere sigt.Danmark har - med et generelt højt lønniveau og en svag produktionsudvikling - reelt intet alternativ end at satse på forskning og uddannelse.

TEMA 2:WORKSHOPWorkshoppen om tema2gav i hovedtræk følgende indspil:Input til jobparathed hos dimittender:• Der er behov for bedre interaktion mellem universiteter og virksomheder, herunder praktik-muligheder og relevante studiejob.• Universiteterne har et stort ansvar for at give de studerende bedre kontakt til erhvervslivet istudietiden.• En ’varedeklaration’ på hver uddannelse, hvor beskæftigelsesprocent og lønniveau angives, vil skabe større klarhed og motivation.• Der bør kunne optjenes point/merit for rele-vante praktikjob i løbet af studietiden.• Jobparathed handler også om motivation hos den studerende selv.• Nogle kandidater er ikke ’sultne’ nok efter et job, hvis stillingen ligger uden for deres umiddelbareforventninger, herunder geografisk placering. Derfor bør der arbejdes med forventningsaf-stemning.Input til tilskyndelse af videnudveksling:• Der er behov for klare succeskriterier for, hvad målet om samarbejde mellem universiteter ogf.eks. virksomheder er.• Der mangler belønningssystemer, og der er for lidt ’sult’ i de danske universitetsmiljøer eftersamarbejde med eksterne partnere.• Problemstillingen må nuanceres, fordi der ikke er ressourcestærke samarbejdspartnere (f.eks. store virksomheder) til alle. Forskningspoten-tialet er mindre hos mange små og mellemstorevirksomheder.• Der kræves en kulturændring og et ny mindset – hos universiteter, erhvervsliv og i offentlighedenssyn på samarbejder.• Det er en ny ’fortælling’ om perspektiverne i forskningen, der skal bygges op over mange år.• Universiteterne skal opgive berøringsangsten over for erhvervslivet, mens virksomhederneomvendt skal blive bedre til at oplyse om deres behov.• Fokus bør flyttes fra at handle meget om pa-tenter til at se bredere på, hvordan viden bliver brugt og kan bruges.

niversiteterne kan siges at være under pres fra det omgivende samfund for dels at dokumen-tere deres værdiskabelse, dels at levere målbar værdi til gengæld for de stærkt øgede bevillinger gennem de seneste år. Dette pres kan dog også ses som en positiv faktor, idet det giver universiteterne mulig-hed for at repositionere sig som bidragydere til at løse komplekse, samfundsmæssige udfordringer.Direktør for Corporate Affairs, Anne-Marie LevyRasmussen, GlaxoSmithKline A/S,fremlagdemedicinalvirksomhedens oplevelser med videnud-veksling med danske forskere.GlaxoSmithKline (GSK) har redefineret virksomhe-dens strategi, så flere af fremtidens lægemidler skal udvikles i eksterne forskningsmiljøer frem for afvirksomheden selv. Det giver store muligheder for de universiteter og forskere, der ønsker at indgå itætte samarbejder.GlaxoSmithKline er som global virksomhed på evig udkig efter de gode ideer til fremtidens forretnings-områder og er ’supermobile’ med hensyn til, hvor forsknings- og udviklingspengene skal hen. Det kan være Danmark eller et andet sted i verden. Dan-mark konkurrerer ikke kun med lande som Kina,men i høj grad også med nærområderne, f.eks. Frankrig og Polen.

Udviklingen går i retning af de nye markeder udenfor Europa, men Danmark har stadig gode mulig-heder, fordi vi er konkurrencedygtige på forsknings-kvaliteten. GSK måler internt på forskningskvalite-ten i samtlige lande, og Danmark er bedst i Europa og tredjebedst på verdensplan, når det gælder klinisk forskning, selvom Danmark er blandt de dyreste målt på omkostningerne.Når GSK på trods af dette ikke har valgt at lægge et stort forskningscenter i Danmark, skyldes det blandt andet, at det i praksis ofte er gået trægt med at etablere samarbejder med forskningsmiljøerneher i landet. GSK har søgt og fået nej til delfinan-sering af forskningsprojekter, hvorefter GSK’s egne penge i stedet er gået til andre lande. Generelt oplever GSK stor åbenhed hos univer-sitetsledelserne, når det gælder samarbejder om forskningsprojekter. Men denne åbenhed slår ikke igennem i laboratorierne.Løsningen er blandt andet et højere ambitions-niveau og en klar strategi, der gør det tydeligt foruniversiteternes ansatte, hvem man ønsker at samar-bejde med.

anmark har i dag ikke en samlet, koordinerettalentstrategi. Der er dermed ingen samlet ramme for, hvordan vi fastholder og udvikler egnetalenter, og der er heller ikke nogen strategi for attiltrække udenlandske talentfulde forskere, undervi-sere og studerende.Dette må anses for at være problematisk, fordi de danske universiteter er små målt på en international skala. De klarer sig ganske vist pænt – nogle endda særdeles godt – i internationale sammenligninger. Men der er færre forskningsmiljøer i verdensklasse end i en række andre lande, og der er en risiko for, at vi fokuserer på at uddanne et stort antal dimit-tender som metervarer og glemmer eliten.Professor og centerleder Jacobus J. Boomsma,Københavns Universitet, lagde vægt på behovet for samtidig at styrke talentudviklingen af dansketalenter og gøre det meget mere attraktivt for vel-kvalificerede udlændinge at bo, arbejde og studere her i landet.Talent skal opfattes som særlige evner, og talent skal styrkes ved f.eks. specialisering inden for et forsk-ningsområde eller ved at fremme entreprenørskab – ikke alle talenter egner sig til at gøre karriere somledere.Han vurderede, at det relativt begrænsede antal forskningsmiljøer og stillinger i Danmark virker som barrierer for karriereudvikling i Danmark. Nogle udenlandske forskere er kommet til landet oghar fået fyrtårnsstatus, men det matcher ikke danskmentalitet, at nogle rager op over andre – der er med andre ord en kulturel barriere, der må nedbry-des.

Den helt store udfordring er, at der mangler mu-ligheder for ægtefæller til de udenlandske talenter. Hvis man indførte etspouse-program med fokus på at skabe netværk og jobmuligheder for ægtefællerne, vil det både tiltrække og fastholde udenlandske talenter. Dette vil være betydeligt mere effektivt end f.eks. forskerskatten. Danmarks tradition for at finde pragmatiske løsninger, ofte med det offentlige i en eller anden rolle, kan være den faktor, der gør et velfungerendespouse-programmuligt.Med hensyn til danske talenter bør der være meget mere fokus på talent og talentudvikling. Gymna-siereformen har været til skade for de ti procent bedste gymnasieelever, som ikke får udfordringernok i gymnasiet. I stedet for at spilde gymnasietiden med at arbejde som kassedamer bør de inviteres udi forskningsmiljøerne og tilbydes relevant erhvervs-arbejde.Desuden bør der skabes en ordning svarende til Team Danmark-ordningen for sportsfolk, så der er ekstra støttemuligheder for forskningstalenter.Adm. direktør Jørgen Bardenfleth, MicrosoftDanmark,opfordrede til at fjerne grænsebommene og i stedet byde udlændinge velkommen til Dan-mark. Undersøgelser viser, at det er en god forret-ning for Danmark at have udlændinge her i landet for at arbejde, og Microsoft illustrerede hvorfor:Microsoft placerer sig ikke, hvor der er billigst, men vælger det land, hvor de bedste kandidater kan rekrutteres til. Kandidatens nationalitet har somudgangspunkt ingen betydning, men Microsoft Danmark vil egentlig gerne ramme en balance, hvor man rekruttere flere danskere. Problemet er, at for fåunge vælger en relevant IT-uddannelse, og derfor er man tvunget til at se ud over landets grænser.

TEMA 3:WORKSHOPWorkshoppen omtema 3 gav i hovedtræk følgende indspil:Input til en dansk talentstrategi:• Man bør starte tidligt med at fokusere på talen-ter – allerede i folkeskolen, hvor der i dag ikke erfokus på talenter og talentudvikling.• Der findes mange forskellige slags talent, hvilket ofte overses. Især taber uddannelsessystemet mange drenge, fordi de ikke motiveres til at tageen faglig uddannelse.• ’Late bloomers’ udgør en særlig udfordring, fordi de i dag ofte overses og tabes.• En kulturændring i Danmark er nødvendig for at støtte hele mindsettet omkring talentudvik-ling. Vi er gode til at løfte midten, men dårligetil at pleje eliten.• Der bør være særlig opmærksomhed på talenter fra yderområder og familier uden tradition forat tage en videregående uddannelser – her kanDanmark have skjulte talentressourcer.• Talenter har brug for opmuntring og inspiration, så de motiveres til at gennemføre de krævende uddannelser, som deres talent berettiger til.• Inspiration kan for eksempelvis være at ekspone-re talentfulde unge til fagområder ud over deresfaglige kernefelt og at lade dem arbejde sammenmed dygtige, motiverede seniorforskere.• Uddannelsesinstitutionerne bør have lov til at oprette særlige elitehold eller eliteuddannelser.• Der er delte meninger om ekstra økonomisk støtte til talenter. De fleste hælder til, at der kan gives ekstra bevillinger til eliteuddannelser, men ikkedirekte støtte i form af for eksempel ekstra SU.Input til fastholdelse af udenlandsketalenter:• Forskermiljøer på internationalt niveau er en forudsætning.• Skatten er et mindre problem, fordi Danmark har andre komparative fordele: Et trygt, sikkert og velorganiseret samfund med højt serviceni-veau inden for sundhed og velfærd samt en god work-life-balance.• Udenlandske forskere bør have lettere adgang til opholdstilladelse, herunder automatisk for-længelse af opholds- og arbejdstilladelse efter fuldført uddannelse, ph.d. eller lignende.• Danmark bør være mere åben over for at aner-kende udenlandske kompetencer.• Danskkurser kan fremme integration og mod-virke social isolation.• Hjælpe udlændinge til at forstå dansk kultur og mentalitet: For eksempel forklare at den mest vidende ekspert ikke nødvendigvis bliver leder og være eksplicit omkring uskrevne regler i samfundet.• Et ægtefælle-program er essentielt, da det ofte er familiens trivsel, der er afgørende for, om manbliver i Danmark i en længere årrække.• Vi er i dag for dårlige til at tilbyde relevante job til ægtefæller.• Til gengæld kan vi brande Danmark på, at samfundet er indrettet på, at begge ægtefæller arbejder.

ed universitetsloven fra 2003 blev de for-melle rammer for universiteternes arbejdefastlagt – og universiteterne fik en ledelsestruktur, der var inspireret af private organisationer. Men der er fortsat stor uenighed om, hvorvidt loven giver derigtige rammer for, hvad universiteternes ’mission’er, og om hvad ’god universitetsledelse’ er.Bestyrelseformand Lars Bonderup Bjørn, Aal-borg Universitet,reflekterede over, hvordan mankan definere god universitetsledelse. Han fastslog, at universiteternes frihed bygger på en ’kontrakt’ med det øvrige samfund, hvor universiteterne fårbevilget penge mod til gengæld at skabe værdi for samfundet.God universitetsledelse tager udgangspunkt i den le-gitimitet, der følger af konsistens i beslutninger. Det er blandt andet defineret ved, at ledelsen værner om universitetets uafhængighed og forskernes ret til at være nysgerrige – men på en måde, så universitetet husker at integrere sig med samfundet.Kritikken af universitetsloven fra 2003 og den deraffølgende enstrengede struktur er ikke berettiget.Tværtimod er strukturen et værn imod uigen-nemsigtighed om fastsættelse af mål og fordeling af midler. Den modvirker tvivl om grundlaget for beslutninger.

Til gengæld har universiteternes ledelser også et stort ansvar for at sikre, at universiteterne ikke ud-vikler sig til systemer, der sigter mod produktion af et stort antal ens ’produkter’. Et universitet er noget unikt, og dets ansatte arbejder med unikke projek-ter. Det er derfor nødvendigt at acceptere forsk-ningsfriheden og abstrakte begreber somlangsigtetværdiskabelse.Et universitet kan ikke betragtes somen koncern, og derfor må ledelsen anerkende, at etuniversitet har mange mål med forskellige tidshori-sonter.Det er en essentiel del af god universitetsledelse at insistere på, at forskere administrerer deres hverdag, så der er tid til at uddanne kandidater. Forsknings-friheden må ikke bruges som undskyldning for atnulre med egne, små administrative systemer. Det drejer sig derimod om at gøre viden tilgængelig i konkret og anvendelig form – men præcist hvordan må afgøres af det enkelte universitets profil.Professor Flemming Besenbacher, iNANO,Aarhus Universitet,kritiserede den nuværende uni-versitetslov for at kopiere ledelsesstrukturer, der gik af mode i militæret og erhvervslivet for 20 år siden. Der mangler et system med checks and balances, fordi bestyrelserne ikke blander sig nok.

TEMA 4:WORKSHOPUniversiteterne er ikke længere en sikker bastion, og Danmark og Europa er under pres, fordi vi ikke får det optimale ud af et godt udgangspunkt: Vi er gode til uddanne dimittender og udgive publikatio-ner, men vi er dårlige til at udnytte dette til at skabeinnovation og arbejdspladser i Europa. Nogle Tech Trans Offices er ikke dygtige nok til at løfte deres opgave, fordi de mangler businesskompetencer.I stedet for at diskutere fri forskning contra strate-gisk forskning bør man diskutere excellent forsk-ning.Universitetsledelsernes fornemste opgave er at kvali-tetssikre og opprioritere uddannelserne, men mange steder estimeres uddannelserne ikke særlig højt sam-menlignet med forskning. Det er for eksempel en hån mod danske studerende, at der tilbydes uddan-nelser med fire til otte timers undervisning om ugen – og det nytter ikke, at rektorerne siger, det ikke erderes problem.Rektorerne har ansvaret og bør finde de nødvendige ressourcer i deres eksisterende budgetter til at ændre på tingenes tilstand. Hvis et universitet fortsæt-ter med så ringe uddannelsestilbud, bør det mistelicensen til at drive universitet.Workshoppen omtema 4 gav i hovedtræk følgende indspil:Input til Good University Governance·anbefalinger• Der er delte meninger om rektorernes rolle. Nogle mener, at deres styrkede stilling er enfordel og giver nødvendig klarhed og gennem-skuelighed i beslutningsgangene; andre mener, at rektorerne er blevet for magtfulde.• Der er behov for bedre ’checks and balances’ mellem f.eks. daglig ledelse og bestyrelserne.• Det er en ledelsesopgave at skabe og forankre et fælles værdigrundlag for universitetet.• Inddragelse af medarbejderne vil skabe med-ejerskab til universiteternes mål. Medindragelse,dialog og gensidig respekt er derfor vigtige elementer i god universitetsledelse.• HR-udvikling og lederudvikling på alle niveauer er vigtigt.• Der er delte meninger om, hvem der bør være ledere. Nogle fremhæver, at specialister ikke altid er de bedste ledere, mens andre understregerbehovet for at have videnskabelige topkvalifika-tioner repræsenteret i hele ledelsesstrengen.• Der efterlyses et ’academic council’ eller ’scienti-fic council’ som en del af ledelsesstrukturen.• Diskussionen i Danmark handler generelt for meget om struktur – i stedet bør der være mere fokus på effektivitet og legitimitet.• Der bør være flere udenlandske medlemmer af ledelsen.• Visioner og langsigtet strategisk planlægning bør indgå i god universitetsledelse.Input til prioritering mellem de tre værdi·strømme• Der er delte meninger, om der skal prioriteres mellem værdistrømmene. Flere mener, at de skal kombineres, fordi uddannelse, forskning og viden-udveksling er dele af det samme projekt. Andre mener, at der skal prioriteres, men at det må være samfundets behov, der afgør prioriteringen.• Videnudveksling bør være meritgivende.• Der bør være mere fokus på pædagogisk udvik-ling af forskere, så de bliver bedre undervisere.• Det bør være et krav, at de bedste forskere går forrest og påtager sig opgaven med at undervise kandidaterne.• ’Fyrtårnene’ blandt forskerne bør ikke have mulighed for at købe sig fri for at hellige sigforskningen alene.• Adgangen til at kommercialisere opdagelser bør forenkles.• Undervisningstalent skal vægtes på lige fod med forskningstalent.• Prioriteringen hænger sammen med ledelses-strukturen og ledelsernes kompetencer, der bør måles op imod resultatkontrakter, hvor alle tre værdistrømme afspejles.

DET VÆRDISKABENDEUNIVERSITETDELTAGERLISTEKonference på Carlsberg Akademi 29. november 2011Anne-Marie Levy Rasmussen Birgitte NauntofteBørge DiderichsenCarsten Orth Gaarn-LarsenCharlotte RønhofChristian GrøndahlClaes Kastholm HansenClaus Hviid ChristensenErik Meinche SchmidtFinn PedersenFlemming BesenbacherHenrik SøndergaardJacob FuglsangJacobus BoomsmaJakob WernerJan Rose SkaksenJens Damsgaard MikkelsenJens RamskovJørgen BardenflethJørgen Mads ClausenJørgen StaunstrupKarin Kjær MadsenKlaus BockLars Bonderup BjørnLasse Skovby RasmussonLene LangeLisbeth Valentin Louise Rørbæk HeibergMaja HorstMalou AamundMarianne BigumMarie-Louise Bech NoschDirektør DirektørVice PresidentDirektørForskningschefCSOKommentatorSenior ManagerChefrådgiverProjektlederProfessorPartnership ManagerUddannelsesredaktørProfessorKommunikationschefProfessorProfessorJournalistAdm. direktørBestyrelsesformandProrektorChefkonsulentFormandBestyrelsesformandDirektørForskningsdirektørExecutive Advisor KonsulentInstitutlederDirektørProjektchefProfessor GlaxoSmithKline A/SNovo Nordisk FondenNovo Nordisk A/SHøjteknologifondenDI - Organisation for erhvervslivetZealand Phama A/SBerlingskeDONG EnergyAarhus UniversitetRegion MidtjyllandiNano, Aarhus UniversitetDONG EnergyPolitikenKøbenhavns UniversitetATVCopenhagen Business SchoolRigshospitaletIngeniørenMicrosoft DanmarkDanfoss A/SIT-UniversitetetStyrelsen for Forskning og InnovationDanmarks GrundforskningsfondAalborg UniversitetATVAalborg UniversitetDHIATVKøbenhavns UniversitetMicrosoft DanmarkNordea-fondenKøbenhavns UniversitetMartin BendsøeMartin TeilmannMette Juhl JørgensenMette JunckerMorten Andersen LinnetNickie Inger SpileNiels Christian NielsenNiels KærgårdNiels Maarbjerg OlesenNikolaj LubanskiNils Overgaard AndersenPer Holten-AndersenPer Kongshøj MadsenPer Michael JohansenPeter GæmelkePoul NesgaardPovl Krogsgaard-LarsenStig Peter ChristensenSøren BarleboSøren Elmer KristensenSøren IsaksenSøren Westermann Thomas B. OlsenThomas BjørnholmThomas SinkjærTorben GreveVincent F. HendricksUffe Toudal PedersenDekanDirektørCOOFuldmægtigTeamlederVice PresidentProfessorProfessorFakultetsdirektørProrektorDekanRektorProfessorDekanLandmandRektorProfessorUdviklingsdirektørLedelseskonsulentSpecialkonsulentKoncerndirektørExecutive Vice President CEOProrektorDirektørProfessorProfessorDepartementschefDanmarks Tekniske UniversitetACTopsoe Fuel Cell A/SStyrelsen for Forskning og InnovationLandbrug & FødevarerNovozymes A/SAarhus UniversitetKøbenhavns UniversitetAalborg UniversitetMetropolKøbenhavns UniversitetCBSAalborg UniversitetSyddansk UniversitetRøj LandbrugFilmskolenCarlsbergfondetCOWI A/SSyddansk UniversitetNKT Holding A/SWidex A/SNordic Sugar A/SKøbenhavns UniversitetDanmarks GrundforskningsfondKøbenhavns UniversitetKøbenhavns UniversitetMinisteriet for Forskning,Innovation og Videregående Uddannelser