SOU, Alm.del - 2010-11 (1. samling) - Bilag 12: Ankestyrelsens velfærdsundersøgelse om Private aktører og § 50 under-søgelser, Ankestyrelsens velfærdsundersøgelse om Udfordringer i sagsbehandlin-gen på området for udsatte børn og unge, Lovovervågning af Anbringelsesreformen og Undersøgelse om plejefamiliernes rammer og vilkår, fra socialministeren

ForordIndenrigs- og Socialministeren (nu Socialministeren) har på et samråd med FolketingetsSocialudvalg den 2. februar 2010 givet tilsagn om, at Ankestyrelsen gennemfører en1opfølgning på praksisundersøgelsen om anbringelser af børn og unge fra 2009 .Formålet med opfølgningen har været gennem en kvalitativ interviewundersøgelse atafdække de udfordringer, der kan være i forbindelse med at overholde lovgivningen påområdet for udsatte børn og unge, idet praksisundersøgelsens resultater har vist, atlovgivningen i flere tilfælde ikke bliver overholdt. Derudover er de deltagende kommuner frapraksisundersøgelsen blevet tilbudt en gennemgang af specifikt udvalgte sager med henblikpå fremadrettet læring om regler og praksis i forhold til lovgivningen på området.Ankestyrelsen har derfor været på besøg i samtlige 14 kommuner, der deltog ipraksisundersøgelsen, dels for at gennemføre interviewundersøgelsen om kommunernesudfordringer, dels for at gennemgå konkrete sager med sagsbehandlere og ledere ikommunerne.Denne rapport bygger på resultaterne fra den kvalitative interviewundersøgelse, hvorsagsbehandlere og ledere i de 14 kommuner beretter om de udfordringer, der skaber barriererfor at overholde lovgivningen i den daglige sagsbehandling. Undersøgelsen er dermed enafrapportering af kommunernes egne forklaringer, repræsenteret ved sagsbehandleres oglederes udsagn, på, at lovgivningen er svær at overholde i praksis.Sagsgennemgangen i kommunerne er ikke direkte afrapporteret, men indgår indirekte iinterviewundersøgelsen, idet sagsgennemgangen har fungeret som pejling for relevanteemner at interviewe sagsbehandlere og ledere ud fra.Ankestyrelsens besøg er blevet taget positivt imod i kommunerne, og kommunerne hartilkendegivet stor begejstring for læringsudbyttet af sagsgennemgangen. I den forbindelseskal Ankestyrelsen samtidig takke de deltagende kommuner for den positive modtagelse ogindstilling til besøget.

1SammenfatningDenne rapport bygger på resultaterne fra en kvalitativ interviewundersøgelse omkommunernes udfordringer med at overholde lovgivningen i praksis på området for udsattebørn og unge.Undersøgelsen er gennemført for Indenrigs- og Socialministeren (nu Socialministeren), og eren del af Ankestyrelsens opfølgning på praksisundersøgelsen om anbringelser af børn og ungefra 2009. Udover interviewundersøgelsen har opfølgningen på praksisundersøgelsenindbefattet en sagsgennemgang af udvalgte sager i kommunerne.Den kvalitative interviewundersøgelse er tilvejebragt ved interview med sagsbehandlere ogledere i de 14 deltagende kommuner fra praksisundersøgelsen. Resultaterne i denne rapportbygger dermed på kommunernes egne forklaringer på de udfordringer, der er med at forenelovgivning og praksis i sagsbehandlingen på området for udsatte børn og unge.Rapporten er opdelt i fem kapitler svarende til de fem overordnede emner, der har væretgennemgående på tværs af kommunerne og på tværs af sagsbehandler- og ledelsesniveauet.Kapitlerne er følgende:•••••Organisatoriske udfordringerJuridiske udfordringerLedelsesmæssige udfordringerSagsbehandlerkultur og dokumentationsudfordringerKompetenceudvikling og faglig sparring

Hvor nogle af emnerne særligt berører udfordringer på enten sagsbehandler- ellerledelsesniveau, er andre emner karakteriseret ved at være særlige udfordringer forkommunen eller den konkrete sagsbehandling med udsatte børn og unge. Kapitlerne redegørsamtidig for de emner, hvor sagsbehandlere og ledere har divergerende opfattelser afudfordringer i sagsbehandlingen og hensigtsmæssigheder med forskellige tiltag. Der erdesuden i nogle af beskrivelserne af de forskellige udfordringer også indflettet redegørelserfor, hvordan udfordringerne ifølge sagsbehandlere og ledere kan løses.De væsentligste resultater fra undersøgelsen er præsenteret nedenfor.

Det overordnede billede af udfordringer og mulighederDet er karakteristisk for både sagsbehandlere og ledere i samtlige kommuner, at de læggervægt på overholde lovgivningen på børneområdet. De oplever således lovgivningen som envigtig ramme for at udføre sagsbehandlingen på den mest hensigtsmæssige måde og dermedtræffe de rigtige afgørelser.Samtidig er den gennemgående vurdering i kommunerne, at særligt tidspres ogsagsbehandlingens it-systemer udgør en vedvarende udfordring for, at sagsbehandlingen er ioverensstemmelse med lovgivningen. Det er de samme to vilkår, som sagsbehandlere ogledere nævner, først og fremmest skal løses, hvis sagsbehandlingen fremadrettet skal være ioverensstemmelse med reglerne.Selvom stort set alle kommuner har haft opnormeringer på børneområdet sidenkommunalreformen, vurderes det blandt både ledere og sagsbehandlere, at arbejdsvilkåreneikke overlader den fornødne tid til at kunne behandle alle sager i overensstemmelse medreglerne. Tidspresset kan forklares med de forskellige udfordringer, der angives i rapporten.Eksempelvis er utilsigtede effekter af organiseringen og udfordringer med rekruttering ogfastholdelse af medarbejdere medvirkende til at skabe tidspres i sagsbehandlingen.En særlig udfordring, som samtidig også påvirker tidspresset, er kommunernes it-systemer tilvaretagelse af journalisering, dokumentation og indberetninger. Ifølge både sagsbehandlereog ledere skaber kommunernes it-systemer arbejdsvilkår, der i høj grad udfordrer kvaliteten isagsbehandlingen, herunder at sagsbehandlingen opfylder lovkravene. Forældede it-systemer,nye komplicerede it-systemer og et sammensurium af systemer, som ikke ”taler” sammenkomplicerer og forsinker sagsbehandlingen, hvormed krav om skriftlighed og dokumentationer vanskelige at overholde.

Juridiske udfordringerGenerelt udtrykker sagsbehandlere og ledere sig positivt over for lovgivningens krav påområdet for udsatte børn og unge. De beskriver dog en række udfordringer, som gør det sværtat overholde lovgivningen på visse punkter.Fire måneders fristenIfølge både sagsbehandlere og ledere er tidsfristen på fire måneder, til at indhenteoplysninger og herefter udarbejde en § 50 undersøgelse, ikke realistisk at overholde i praksis.Sagsbehandlerne og lederne vurderer desuden, at der frem til praksisundersøgelsensresultater om tidsfristen har været usikkerhed om, hvornår starttidspunktet for § 50undersøgelsen skal måles fra.Socialfaglig kompetence udvikling efterspørges i forhold til handleplanSagsbehandlerne er bevidste om, at handleplanen er et arbejdsredskab til opfølgning og tilstyring af de iværksatte foranstaltninger. Ifølge sagsbehandlerne mangler de dog socialfagligekompetencer til at konkretisere handleplanerne, og derfor opleves handleplanerne ofte somrutineprægede og ikke meningsfulde. Lederne er ikke tilsvarende fokuseret på denneudfordring.Afklaring af forældremyndighed og indhentelse af samtykkeI alle kommuner oplever sagsbehandlerne, at afklaring af forældremyndighed og indhentelseaf samtykke er en udfordring. Sagsbehandlerne skal indhente samtykke fra alle relevanteparter for at kunne foretage en § 50 undersøgelse og iværksætte frivillige foranstaltninger.Sagsbehandlerne oplever, at det ofte er meget besværligt og tidskrævende at indhenteoplysninger i forbindelse med afklaring af forældremyndigheden. Dette er en afbegrundelserne for, at samtykke ikke er indhentet fra alle relevante parter i særligt vanskeligesager. Lederne giver ikke tilsvarende udtryk for, at de er bekendt med denne problemstilling.

Sagsbehandlerkultur og dokumentationsudfordringerBåde sagsbehandlere og ledere erkender, at det er en udfordring at prioriteredokumentationsarbejdet i en travl hverdag. Indstillingen til sagsbehandlingen bærer præg afen enten-eller-attitude i forhold til, at sagsbehandlerne enten prioriterer skrivearbejdet ellerhandling i form af socialfaglige udredninger og borgerkontakt. Dette beror ifølge bådesagsbehandlere og ledere på en generationsforskel, hvor især de nyuddannede sagsbehandlerehar lovgivningen, og dermed det administrative arbejde, som primære interesseområde.Heroverfor er de mere erfarne sagsbehandlere mere orienterede mod borgerkontakten og detsocialfaglige arbejde som interesseområde.

2OrganisatoriskeudfordringerHovedparten af kommunerne har i løbet af de seneste år foretaget ændringer i organiseringenaf sagsbehandlingen i Familieafdelingen. Det er sket som en følge af kommunalreformen,hvor mange kommuner er blevet sammenlagt, og man derfor har skullet finde en fællesorganiseringsform. Det har dog ifølge lederne også været en nødvendig proces for at kunneopfylde de lovgivningsmæssige krav på området.Både ledere og sagsbehandlere udtrykker, at organisationsændringerne har været en megethård proces at komme igennem, da det har krævet store ressourcer at forene kommuner medofte meget forskellige kulturer og arbejdsgange og få en ensartet kvalitet og metode isagsbehandlingen.Der er stadig forskelle på, hvordan kommunerne organiserer sagsbehandlingen. I noglekommuner er sagsbehandlerne meget specialiseret, idet der er oprettet modtageteams,undersøgelsesteams og handleteams, i hvilke kun enkelte områder i et sagsforløb bliverbehandlet før et andet team tager over. Andre kommuner har valgt en arbejdsgang, hvormeden samlet afdeling både modtager sagen samt udarbejder § 50 undersøgelsen oghandleplanen. Flere kommuner er derudover stadig i en omstillingsfase, hvor forskelligeorganiseringsstrukturer bliver efterprøvet.

2.1.Oprettelse af modtageteams er et forsøg på at effektiviseresagsbehandlingenKommuner har i stigende grad valgt at oprette modtageteams. Modtageteamet behandlerindledningsvis alle nye underretninger. Hvis det bliver vurderet, at der er grundlag for atoprette en sag og foretage en § 50 undersøgelse, overgår sagen til den egentligesagsbehandling. Modtageteams er ifølge lederne et forsøg på at effektiviseresagsbehandlingen gennem specialisering af arbejdsgangene. Det er hensigten, at tidsfristernesom lovgivningen fastsætter, eksempelvis tidsfristen for en § 50 undersøgelse, dermed bedrekan blive overholdt i praksis. Mange sagsbehandlere ser oprettelse af modtageteams som etpositivt tiltag, idet sagsbehandlerne beskæftiget i ”handleteams” forskånes for at skulle

behandle og vurdere henvendelser og underretninger. Dermed opstår der færre forstyrrelser ihverdagen til gavn for den egentlige sagsbehandling.Modtageteamet har yderligere den funktion at skabe en buffer i arbejdsfordelingen mellemsagsbehandlerne i handleteamet og normalområdet, det vil sige skoler og dagtilbud mv. Ifølgenogle sagsbehandlere kan der være problemer i forhold til afgrænsning af, hvilke sagernormalområdet skal behandle, og hvilke sager der hører ind under de kommunalemyndigheder. Modtageteamet har bedre mulighed i forhold til den enkelte sagsbehandler tilat tage stilling til, om der er grundlag for en egentlig social sag eller, om det er en sag, derskal afhjælpes inden for normalområdet.”Modtageteamet fungerer som et afklarende led på, om det skal blive til en sag, derskal til sagsbehandling eller om det kan afhjælpes i PPR, skoleafdelingen, eller omdet er en voksenproblematik eller noget helt andet”.Den største problemstilling i forbindelse med modtageteamet er, ifølge sagsbehandlerne, atdet ofte tager lang tid for modtageteamet at behandle underretninger og videresende sagernetil de øvrige teams, i tilfælde hvor det bliver vurderet, at der er behov for en § 50undersøgelse. Det kan derfor i praksis være svært at overholde lovgivningens krav ommaksimalt fire måneder til at udarbejde § 50 undersøgelsen, som netop er hensigten medoprettelsen af modtageteams.”Før der har været netværksmøder og alt det andet, og sagsbehandleren imodtageteamet har snakket med familien, og vurderer at der er behov for atigangsætte en undersøgelse, først der får vi sagen, og så er der allerede gået halvandentil to måneder. Så har jeg kun to måneder til at indhente oplysninger fra skole ogfritidshjem og få vurderet sagen i visitation. Det holder ikke i retten”.

2.2Flere indstillinger til foranstaltninger skal i visitationI alle kommuner skal sagsbehandlernes indstillinger til de fleste foranstaltninger vurderes i etvisitationsudvalg, hvor den øverste ledelse er repræsenteret og har den afgørendebeslutningskompetence.Formålet med visitationen er at sikre en ensartet kvalitet i sagsbehandlingen, så borgerne fårdet samme serviceniveau, uafhængig af sagsbehandleren. Desuden anvender lederne ogsåvisitationen til at vurdere, om en billigere foranstaltning, med samme resultat, kan blivetaget i anvendelse i stedet for en dyrere foranstaltning. Som en leder udtrykker det:”Det er ikke nødvendigvis de dyreste foranstaltninger, der er de bedste”.

Der er forskel på, hvilke foranstaltninger rådgiverne i de forskellige kommuner selv kantræffe, og hvilke foranstaltninger, der skal vurderes i visitationen. I nogle kommuner kanrådgiverne kun træffe foranstaltninger op til et vist beløb, eksempelvis 3.000 kr., mens det iandre kommuner kun er foranstaltninger vedrørende anbringelse, der skal i visitationen. Derer dog en klar tendens til, at en stadig større del af foranstaltningerne skal i visitationen.Nogle sagsbehandlere er kritiske over for visitationen, idet de oplever, at fokus i sagerne oftebliver økonomisk med henblik på at begrænse udgifter til foranstaltningerne. Dermed bliverkvaliteten i sagsbehandlingen, ifølge sagsbehandlerne, ikke forbedret gennem visitationen.Konsekvensen ved det økonomiske fokus bliver, at sagsbehandlingstiden bliver forlængetgrundet den dokumentation, der bliver krævet, for at få foranstaltningerne bevilliget:”Det har ikke noget med kvalitet at gøre, det er alene økonomisk styring, det handlerom. Og det er det, der belaster os i, at man skal indstille og reagere for hele tiden at fåen indsats bevilliget og iværksat den støtte, der er brug for”.”Og hvis man selv kunne det, så havde man måske været i gang to måneder før, istedet for at det skal ligge ved lederen, og hun har ikke tid til at behandle denansøgning. Og så kommer man til at sidde og skulle forsvare, at der er andre, der ikkegør det arbejde”.Der er også nogle sagsbehandlere, især de mere erfarne, der vurderer, at de selv er i stand tilat træffe beslutning om foranstaltninger. Tidligere har de selv haft kompetence til ativærksætte de fleste foranstaltninger, og de oplever den mindre grad af kompetence som enform for mistillid fra ledelsens side.Nogle sagsbehandlere er dog på den anden side positive i forhold til at få en faglig diskussionog vurdering af sagen, som visitationen giver mulighed for.”Fordelen ved, at sager skal op i visitationsudvalget, det er, at man får en goddrøftelse. Vi har ikke altid været enige, og så er der kommet nogle vinkler på, som jeghar skullet have med, og det har været rigtig godt”.

3Juridiske udfordringer”Juraen, har jeg ikke de store problemer med”, udtaler en af de interviewede sagsbehandlerepå spørgsmålet, om der er særlige juridiske problemstillinger, der skaber udfordringer iforhold til at overholde lovgivningen i sagsbehandlingen. Som udgangspunkt er det dengenerelle holdning blandt sagsbehandlerne og lederne, at det ikke så meget er den juridiskeforståelse af reglerne, men snarere hensigtsmæssigheden af de forskellige lovkrav, der gør, atsagsbehandlingen ikke altid er i overensstemmelse med reglerne.Der er dog også enkelte juridiske regler, som både sagsbehandlere og ledere udtrykkerforståelsesmæssig usikkerhed om, herunder tidsfrister og procedurer i forbindelse medafklaring af forældremyndighed og indhentelse af samtykke.Når både ledere og sagsbehandlere udtaler sig om lovgivningen på området for udsatte børnog unge, fremhæver flere, at reglerne ændrer sig for ofte. Dermed er det en vedvarendeudfordring at sætte sig ind i de nye regler og få dem implementeret i praksis:”Der sker hele tiden noget på det lovmæssige område. Man mister kontinuitet isagsbehandlingsdelen. Man når knapt nok at få arbejdsgange og systematik i det, derer, så kommer der noget nyt, som man bruger vældig meget tid på at få indlært og fåind på rygraden”.Lovændringerne er ressourcekrævende for praktikerne at bruge tid på, og de oplever ikkealtid, at der er en logik i de nye regler. Som eksempel nævner en sagsbehandler denlovpligtige § 50 undersøgelse og kravet om, at undersøge andre børn i familien:”Førhen kunne man godt lave en § 50 på samtlige børn i familien. Nu skal man laveen § 50 på hvert enkelt barn. Og nu laver man det så om igen med Barnets Reform”.En leder nævner afskaffelsen af kravet om kvalitetsstandarder i sagsbehandlingen(servicelovens § 138) som følge af Barnets Reform. For lederen er det både fagligt ogøkonomisk ulogisk at afskaffe kravet, når kommunerne har brugt ressourcer på at udvikle ogimplementere standarderne.”Det bekymrer mig, at man med Barnets Reform lægger op til, at det er frit valg, omkommunen vil udvikle standarder for sagsbehandlingen (…) Og så ved jeg godt, man

3.1§ 50 undersøgelsen er meningsfuldDet fremgik af praksisundersøgelsen om anbringelser fra 2009, at flere § 50 undersøgelser,sammenlignet med det foregående års undersøgelser, var indholdsmæssigt ioverensstemmelse med lovgivningen, og dermed kvalitativt i orden.Tendensen svarer ganske godt til sagsbehandlernes egne holdninger om § 50 undersøgelsen.Således udtrykker sagsbehandlerne sig i udpræget positive vendinger om både deindholdsmæssige krav til § 50 undersøgelsen og formålet med undersøgelsen:”Undersøgelsen er et fantastisk redskab til at komme ind på familien med. Og noglegange bliver en foranstaltning faktisk overflødig, fordi man med undersøgelsen fåråbnet op og skabt en bevidsthed om nogle ting, og får sat en proces i gang i familien,så bare det at lave undersøgelsen kan næsten have en helbredende virkning”.”De seks punkter (i § 50 undersøgelsen, red.) er geniale, fordi selvfølgelig er detvigtigt med fritidsdelen og eksempelvis ikke kun adfærden”.Flere af sagsbehandlerne betragter § 50 undersøgelserne som et vigtigt styringsredskab iafklaringsprocessen om, hvorvidt et barn eller en ung har behov for særlig støtte. Detgrundige arbejde med de forskellige punkter i undersøgelsen, såsom familie-, sundheds- ogfritidsforhold, kvalificerer beslutningen om, hvorvidt der er behov for støtte og hvilken formfor støtte, der er mest hensigtsmæssig.Men som citaterne ovenfor illustrerer, fungerer undersøgelsen gennem udredningsarbejdetmed familien og barnet/den unge også som den støtte, der i nogle sager viser sig at væretilstrækkelig til at afhjælpe familiens problemer, hvorefter behovet for støtte efterfølgendekan afhjælpes gennem forebyggende foranstaltninger.Det springende punkt, som både sagsbehandlere og ledere mener er en udfordring i forholdtil § 50 undersøgelsen, er kravet om at færdiggøre undersøgelsen inden for fire måneder.Overholdelse af tidsfristen var samtidig et af de punkter i praksisundersøgelsen fra 2009, somvar en af de hyppigste årsager til, at afgørelser om anbringelser af børn og unge uden forhjemmet ikke er i overensstemmelse med reglerne.

3.1.1Fire måneders fristen er uforståelig og urealistiskIfølge servicelovens § 50, stk. 7. skal § 50 undersøgelsen afsluttes senest fire måneder efter, atkommunen bliver opmærksom på, at barnet eller den unge kan have behov for særlig støtte. Iforbindelse med interviewene med både sagsbehandlere og ledere fremgik det, atberegningen af tidsfristen i kommunerne ikke svarer til beregningen af tidsfristen, som dener beskrevet i vejledningen til serviceloven, pkt. 268.Ifølge vejledningen til serviceloven regnes fire måneders fristen fra det tidspunkt, kommunenmodtager en underretning eller en henvendelse, eller kommunen selv bliver opmærksom på,at barnet/den unge kan have problemer, og til § 50 undersøgelsen anses for afsluttet. Detfremgår i interviewene med kommunerne, at de ikke har regnet tidsperioden på sammemåde, som vejledningen har beskrevet, og som praksisundersøgelsen om anbringelser fra2009 er beregnet ud fra. I stedet har de typisk regnet starttidspunktet for opstart af en § 50undersøgelse fra den dato, de aktivt påbegynder undersøgelsen, og altså ikke fra datoen, hvorde har modtaget en underretning eller henvendelse om et barn eller en ung.Sagsbehandlerne og lederne vurderer dermed, at der indtil praksisundersøgelsen har væretusikkerhed om, hvis ikke decideret uenighed mellem ledelse og sagsbehandlere om, hvornårstarttidspunktet for § 50 undersøgelsen skal måles fra:”Der er ikke enighed om, hvornår firemåneders fristen måles fra”.Sagsbehandlerne undrer sig desuden over, om starttidspunktet for måling af tidsfristen ogsåinkluderer den periode, hvor sagen gennemgår en form for afklarings- eller forundersøgelsemed henblik på at vurdere, om der overhovedet er behov for at gå i gang med en § 50undersøgelse.”Er det så faktisk fra den henvendelse, som modtageteamet reagerer på, fordi der kander jo godt være gået noget tid, før vi får den hos os?”Det fremgår dermed, at kommunernes organisatoriske indretning med et såkaldtmodtageteam medvirker til at skabe usikkerhed omkring, hvornår opstartstidspunktetindtræffer, idet hverken sagsbehandlere eller ledere betragter forundersøgelsen som enformel opstart af en § 50 undersøgelse. Der er således også eksempler på kommuner, der harindført en selvstændig tidsfrist for afslutning af forundersøgelsen på halvanden måned,førend den egentlige § 50 undersøgelse skal opstartes. Kommunerne erkender selv i denforbindelse udfordringen med, at § 50 undersøgelsen principielt dermed skal afsluttes på 2½måned.

Selvom flere af lederne erklærer, at de formelt på baggrund af praksisundersøgelsensvurderinger, har opfordret til en ændret praksis omkring målingen af tidsfristen, vurdererbåde ledere og sagsbehandlere, at § 50 undersøgelsen i de fleste tilfælde reelt ikke kanafsluttes inden for de fire måneder, som målt i praksisundersøgelsen.”Det er systematisk, at vi hele tiden er bagefter på handleplan og på undersøgelser,fordi den kontekst vi arbejder i, ganske enkelt ikke hænger sammen i forhold til deindholdsmæssige krav, der bliver stillet”.Udfordringen med at overholde tidsfristen og skærpelsen af, hvornår starttidspunktet regnesfra, udmunder hos enkelte sagsbehandlere i frustration og en oplevelse af manglendeforståelse for, hvordan vilkårene reelt er i den daglige sagsbehandling:”Jeg hænger mig overhovedet ikke i den fire måneders frist. Jeg gør tingene såhurtigt, som jeg kan, og der skal ikke særligt meget til, før tidsfristen overskrides. Dettager som regel et halvt år”.Sagsbehandlerne erkender dog, at der på et punkt i forbindelse med tidsfristen er enlovgivningsmæssig åbning, som legitimerer overskridelse af tidsfristen. Der er tale ommuligheden for at udarbejde en foreløbig vurdering, hvis undersøgelsen undtagelsesvist ikkekan afsluttes inden for de fire måneder, jf. servicelovens § 50, stk. 7, 2. I sager, hvor der iforbindelse med udarbejdelse af § 50 undersøgelsen er ”formelle” ventetider, eksempelvis iforhold til psykologiske udredninger, kan denne lovgivningsmæssige åbning være aktuel.Ifølge sagsbehandlerne er ventetider en hyppig begrundelse for, at tidsfristen overskrides,men udfordringen i den forbindelse består i, at sagsbehandlerne ikke dokumenterer detteformelt som en begrundelse i sagen. Dermed vurderer de selv, at dokumentation er etudviklingspunkt, som i visse tilfælde vil kunne afhjælpe tidspresset omkring overholdelse aftidsfrister:”Man kan godt blive bedre til at begrunde, hvorfor fristen ikke er overholdt, fordi noglegange så er der reelle begrundelser for overskridelse af fristen, men de er ikke skrevetned”.

en klar og konkret måde angiver både formål, mål og delmål med indsatsen.”For sagsbehandlerne består udfordringen i, at de ikke føler sig klædt på til at operationaliserehandleplanen, så indholdet konkretiseres, og dermed bliver målbar i forhold til at følge op påindsatsen. Flere af sagsbehandlerne nævner selv, at de mangler kompetencerne til atkonkretisere handleplanerne, og konsekvensen heraf bliver, at arbejdet med handleplanerneofte bliver rutinepræget og bærer præg af noget, der skal overstås.”Vi er ikke så gode i kommunen til at gøre handleplanerne målbare.””Vi laver handleplanen, fordi vi skal, men det føles ikke som en hjælp.”

3.2.1Samarbejde med leverandørerne en mulig løsningSagsbehandlerne efterlyser selv uddannelse i at arbejde mere målorienteret og konkret medhandleplanerne. Alle interviewede kommuner har udarbejdet skabeloner og vejledninger tilhandleplanerne, men det er den mere socialfaglige kompetenceudvikling, sagsbehandlerneefterspørger, som sætter dem i stand til at bevæge sig ud over de rutineprægede floskler ogvendinger á la behovet for en”forudsigelig, struktureret hverdag i trygge rammer”.Sagsbehandlerne mener i forlængelse heraf, at det vil være mere konstruktivt, hvishandleplanerne udarbejdes i samarbejde med leverandørerne til de foranstaltninger, deriværksættes. Hvis et barn eksempelvis skal anbringes uden for hjemmet, bør handleplanenudarbejdes sammen med anbringelsesstedet, da anbringelsesstedets fagpersoner vil kunnebidrage med konkrete udviklingsmål, som sagsbehandlerne dermed vil kunne følge op på.Samtidig påpeger sagsbehandlerne udfordringen i handleplanen med at balancere mellem

faglige behandlingsmål og mere almene vilkår, som succeskriterier for at følge op på effektenaf indsatsen:”Det er jo ikke fordi, at drengene skal lære noget specielt, de skal bare have en godtryg ramme, hvor de kan vokse op, og de skal jo egentlig bare blive bedre til det, allebørn skal blive bedre til med alderen. Men det er svært, når man sidder medhandleplanen, og man kommer til at føle sig rigtig dum, for i virkeligheden skal dejo bare passes på og have en normal opvækst”.Hvis handleplanerne kvalitetsudvikles, vurderer sagsbehandlerne desuden, at de i højere gradkan anvendes som budgetstyringsredskab, idet indsatserne gennem de konkreteudviklingsmål kan være med til at synliggøre sammenhængen mellem indsatsens effekt ogomkostning:”Det er også fint, at der bliver mere opmærksomhed på, hvad ting koster ... Det erder, handleplanen kan bruges – hvad får vi for vores penge?”Endelig oplever sagsbehandlerne, at kravet om at angive foranstaltningens forventedevarighed (serviceloven § 140, stk. 6) er en særlig vanskelig udfordring. Flere sagsbehandlereoplever, at en varighed, der angives tidsmæssigt meget konkret, kan skabe urealistiskeforventninger hos forældrene, idet forældrene opfatter den forventede varighed som enuforanderlig størrelse.Flere sagsbehandlere har oplevet, at forældrene eksempelvis kræver barnet hjemgivet, nåranbringelsens forventede varighed er opnået, også selvom formålet med anbringelsen endnuikke er opnået, og dette skaber dermed konflikter i forældresamarbejdet. Ifølgesagsbehandlerne er de potentielle samarbejdsvanskeligheder med forældrene derfor i nogletilfælde årsagen til, at angivelsen af den forventede varighed ikke afgrænses eller anføresupræcist.

Ifølge sagsbehandlerne stemmer forældrenes egne udsagn ikke altid overens med denformelle forældremyndighed. Hvis forældremyndigheden ikke er angivet korrekt afforældrene, får det betydning for, om samtykket er indhentet korrekt, dvs. fra alle relevanteparter, som loven foreskriver.Afklaring af forældremyndighed og indhentelse af samtykke er særligt en tidskrævendeproces for sagsbehandlerne i særlige typer sager karakteriseret på forældresiden.Sagsbehandlerne vurderer samtidig, at proceduren for at afklare den formelleforældremyndighed ikke er hensigtsmæssig, da de oplever, at informationerne fra andremyndigheder, herunder Statsforvaltningerne, ikke er pålidelige i alle sager.Det er karakteristisk, at emnet ikke er dukket op i interviewsituationerne, men undersagsgennemgang med Ankestyrelsens jurister, som blev afholdt umiddelbart forud forinterviewene. Udfordringen med at afklare forældremyndigheden og indhente korrektsamtykke har imidlertid været et så centralt emne for sagsgennemgangen i alle kommuner,at denne særlige problematik er uddybet i bilag 3. I bilaget uddybes de særlige udfordringerved den formelle procedure, og de særligt vanskelige sager typificeres i forhold tilsagsbehandlernes beskrivelser af praksis.

4LedelsesmæssigeudfordringerSom udgangspunkt er det ledelsens ansvar at sikre, at sagsbehandlingen er ioverensstemmelse med lovgivningen, og har den fornødne kvalitet, både indholdsmæssigt ogprocessuelt.I de interviewede kommuner har stort set alle ledere benyttet sig af ledelsesmæssigt tilsynsom et redskab til at følge op på kvaliteten i sagsbehandlingen, men formål og effekt aftilsynet opfattes ikke på samme måde af sagsbehandlerne som af lederne.Derudover vurderes effekten af den ledelsesmæssige håndtering af ressourcer, bl.a. i forholdtil rekruttering og fastholdelse af medarbejdere, ikke ens af sagsbehandlerne og lederne.De særlige strategier og handlemuligheder, ledelsen i de 14 kommuner benytter sig af, iforsøget på at håndtere udfordringerne med at forene lovgivning og praksis kankarakteriseres som værende udtryk for det ledelsesmæssige handlerum, som ledelsen kanbenytte sig af, og selv være primære ansvarlige for.

4.1Tilsyn som ledelsesmæssigt redskabLedelsesmæssigt tilsyn er en mulighed for lederne til at lave opfølgning og status påsagsbehandlingen i kommunerne.Alle de interviewede kommuner har i forskelligt omfang praktiseret ledelsesmæssigt tilsyn,og i de fleste af kommunerne betragtes ledelsestilsynet i form af sagsgennemgange som etstrategisk redskab til at følge med i sagsbehandlingen.Af de 14 interviewede kommuner er det alene i to kommuner, at ledelsen udtaler sigdecideret kritisk over for ledelsesmæssigt tilsyn. Kritikken er særligt rettet mod tilsynetskontrollerende element, som vurderes ikke at sikre sagsbehandlingens kvalitet.Ledelsestilsynet som et strategisk redskab praktiseres desuden meget forskelligt, hvad angårsystematik og rækkevidde i tilsynet.

4.1.1Ledelsestilsynet i en opstartsfaseNår sagsbehandlere og ledere refererer til ledelsestilsyn i kommunerne, er det et udtryk for,hvordan ledelsen praktisk forsøger at håndtere udfordringerne med at overholdelovgivningen i sagsbehandlingen. Ledelsestilsynet består af en gennemgang af sager i varieretform, og systematikken i tilsynet er meget forskelligt i kommunerne.Tilsynet er bagudrettet i forhold til, at et antal sager gennemgås og vurderes i forhold til, omde er i overensstemmelse med lovgivningen. Effekten af tilsynet er fremadrettet ved, at derrettes op på eventuelle fejl og mangler i de konkrete sager. På et mere generelt niveau er detfremadrettede formål endvidere, at tilsynet udleder fokuspunkter, såsom særligopmærksomhed på handleplaner og tidsfrister, som sagsbehandlerne opfordres til at væreopmærksomme på.Det er på forskellige ledelsesniveauer i kommunerne, at sagerne gennemgås. I størstedelen afkommunerne er det i hovedreglen mellemlederne, som indhenter og gennemgår udvalgtesager i afdelingen. Der er dog også eksempler på, at tilsynet gennemføres af den øversteledelse på området for udsatte børn og unge, svarende til børnechefen.Proceduren for sagsgennemgang varierer i kommunerne, men det lader til at være etgennemgående træk, at sagsgennemgangen som ledelsestilsyn endnu er i en opstartsfase ikommunerne. Således er der kun i enkelte kommuner indarbejdet systematisketilbagevendende tilsyn, hvor alle sager inden for et område, eksempelvis afgørelser omanbringelser, gennemgås, og hvor sagerne efterfølgende tilrettes, og tjeklister udarbejdes. Iandre kommuner udgør ledelsestilsynet et udtræk af to sager fra hver afdeling, menopfølgningen er mere sparsom, og proceduren har mere karakter af spontant tilsyn.Det er samtidig karakteristisk, at ledelsestilsynet ikke er kommunikeret ud, hvad angårformål og procedure, til sagsbehandlerne. Sagsbehandlerne henviser til sagsgennemgangesom et ledelsesmæssigt kontrolredskab, men de er ikke klar over, hvornår og hvilke sager, dergennemgås, ligesom der er usikkerhed hos den enkelte sagsbehandler om, hvorvidt egnesager er undergået et tilsyn. I interview med lederne fremgår det ligeledes, at lederne ikkepræcist kan redegøre for kriterierne for udvælgelse af sager eller antallet af og tidspunktet forgennemgåede sager. Lederne giver selv udtryk for, at sagsgennemgangen i de flestekommuner er et nyopstartet projekt, hvorfor procedure og strategi endnu ikke er endeligafklaret.Det er som anført forskelligt, hvilke ambitioner ledelsen har for at udvikle og gennemførekonceptet omkring ledelsestilsyn. Indholdsmæssigt har lederne i nogle kommuner ganskestore ambitioner for at udvikle konceptet omkring ledelsestilsyn. Således har lederne i tre afde 14 kommuner tilkendegivet, at de planlægger at anvende de samme kriterier for

målepunkter i sagsgennemgangen, som modsvarer målepunkterne i Ankestyrelsenspraksisundersøgelser. Det er i den forbindelse ledernes ambition systematisk at følge op på,om sagsbehandlingen er i overensstemmelse med lovgivningen. Det er dog, ifølge lederne,karakteristisk, at tilsynet indledningsvist er tænkt mere ambitiøst, end det, tiden tillader ihverdagen.Flere ledere tilkendegiver også, at ledelsestilsynet i form af sagsgennemgang ikke alene er enkvalitetsmæssig strategi, hvad angår at overholde lovgivningen. Således nævner lederne, atsagsgennemgangen også er relateret til budgetstyring, idet relevansen i foranstaltninger ogsåvurderes ved gennemgangen af sagerne. Derudover kan sagsgennemgangen værestrukturerende for sagsbehandlernes arbejde ved, at de efterfølgende er afklaret med, hvilkesager de skal prioritere i forhold til færdiggørelse og dokumentation. På den måde er det, somen leder udtrykker det, mere en støtte for sagsbehandlerne;”Fordi nogen af dem, der har sværest ved at prioritere, de ved så, hvad de skal lave”.Selvom ledelsen i flere kommuner er positive over for ledelsestilsyn, er der enkeltekommuner, hvor lederne er mere forbeholdne over for tilsyn i form af systematiseredesagsgennemgange. De betoner det kontrollerende element i tilsynet, hvilket er det sammepunkt omkring tilsynet, som sagsbehandlerne anfægter.

4.1.2Kontrol eller læringNår sagsbehandlerne fremhæver det kontrollerende element i ledelsestilsynet, er det ikke,fordi de generelt er kritiske over for tilsyn og kontrol. Ved samtlige interview medsagsbehandlerne karakteriseres ledelsestilsynet som et ledelsesmæssigt kontrolredskab, ogsagsbehandlerne udtrykker, at det kan have sin relevans i forhold til status og opfølgning påsagsarbejdet:”Det er vigtigt, at man anerkender kvalitetskontrol – det går jeg hundrede procentind for! Men formen skal vi lige blive enige om i forhold til, hvordan har de (ledelsen,red.) det godt med det, og hvordan har vi (sagsbehandlerne, red.) det godt med det”.”Jeg tror faktisk, at man en gang imellem har brug for at gå igennem, hvad er det nu,kravene til os er. Hvad er det nu, der skal ligge for, at det er i orden, altså en slagsbrush-up, fordi vi brænder jo måske nok mere for det socialfaglige.”En sagsbehandler fremhæver den strukturerende effekt, sagsgennemgangen har forarbejdstilrettelæggelsen:

”Det er noget nyt. Det er rigtig godt, så man ikke bliver indebrændt, hvis man selvføler, man sidder med for mange sager. Man går jo ikke til sine kollegaer, og brokkersig.”Sagsgennemgang er for sagsbehandlerne et redskab, der både kan afdækkeudviklingsmuligheder i forhold til at opfylde lovgivningens krav og samtidig sætte fokus påoverbelastning. De oplever selv, at det er positivt med en vis grad af ledelsestilsyn, fordi det ermed til at skærpe opmærksomheden på den juridiske kvalitet i sagerne.Når sagsbehandlerne er forbeholdne over for sagsgennemgang, og det er gældende forsamtlige interviewede sagsbehandlere, så drejer det sig om det kontrollerende element, derkarakteriserer sagsgennemgangen. Ifølge sagsbehandlerne bliver tilsynet snarere brugt somen statusmæssig kontrol end som et læringsmiddel til at forbedre og udviklesagsbehandlingen:”Der er alene tale om kontrol for mig at se. Der er ingen læring i det”.”Man får ikke rigtig nogen tilbagemelding, jo, hvis der er en bevilling, der ikke erskrevet ind, så får man besked om det”.”Det er at tjekke, om vi har lavet det, vi skulle, og så den anden del, at vurdere om deanbringelser, er de rigtige typer og så videre”.Udover kontrol med sagsbehandlerne anvendes tilsynet også ifølge sagsbehandlerne til atkontrollere brugen og omfanget af foranstaltninger. For sagsbehandlerne ersagsgennemgangen hverken metode- eller indholdsmæssigt hensigtsmæssig i forhold til atforbedre kvaliteten i sagsbehandlingen. Indholdsmæssigt er det de forkerte ting,gennemgangen fokuserer og måler på. Det er læringsmæssigt ikke tilstrækkeligt forsagsbehandlerne at få gennemgået sagerne med henblik på, om § 50 undersøgelser,handleplaner og børnesamtaler er gennemført.”Vi er godt klar over, når handleplanen mangler. Den mangler jo ikke, fordi vi ikkeved, den skal være der.”For sagsbehandlerne er sagsgennemgangen udmærket til at få overblik over, hvilkelovgivningsmæssige krav, der ikke er opfyldt i sagerne. Men fremadrettet læring er ikkeindtænkt i forlængelse af en sådan statusopgørelse. Det nævnes som en generel ting, at der iforbindelse med tilsynet ofte ikke er tilbagemelding på resultatet af gennemgangen af sager:”Vi får ikke noget retur på det, så på den måde synes jeg, det er meget envejs”.

I en kommune beretter sagsbehandlerne desuden, at de ikke altid adviseres omsagsgennemgangen. De har således oplevet, at deres sager er udtrukket og gennemgået uden,at de på forhånd er orienteret om dette.Sagsbehandlerne efterlyser således åbenhed om tilsynet samt justering af fokus ogtilbagemelding. For sagsbehandlerne er det afgørende, at de lærer af gennemgangen, og at deogså modtager positiv kritik for tilfredsstillende sagsarbejde:”Vi mangler positive tilbagemeldinger … Så de skal også lige huske at fortælle om dender fantastiske § 50 undersøgelse, hun lige havde lavet.””Det er vigtig, at man er åben om det, og får givet de positive tilbagemeldinger, nårman nu er inde og tjekke. Så kan man lidt bedre tåle den dårlige tilbagemelding.”

4.2Håndtering af ressourcerHåndtering og prioritering af ressourcer er en vedvarende udfordring for ledelsen i deinterviewede kommuner. For ledelsen består udfordringen i at holde sagspresset nede samt atfastholde og rekruttere medarbejdere til området. Dette gælder for alle interviewedekommuner, også selvom stort set alle kommuner er blevet opnormeret på området forudsatte børn og unge siden kommunalreformen.Udfordringerne med sagspres og underbemanding er gensidigt afhængige størrelser. Nårsagspresset stiger, er det svært at rekruttere og fastholde medarbejdere, hvilket yderligereskaber arbejdspres hos de tilbageblevne medarbejdere som følge af ubesatte stillinger.Ledelsens handlerum handler her om at prioritere ressourcerne, som, afhængig af denledelsesmæssige strategi, har forskellige organiseringsmæssige konsekvenser.

4.2.1Det ledelsesmæssige handlerum er politisk betingetI flere af kommunerne udtaler ledelsen, at samspillet med kommunens politikere erafgørende for de handlemuligheder, ledelsen kan benytte sig af, når ressourcer skal tildeles ogfordeles.Det handler om for lederne at synliggøre de ressourcemæssige behov over for politikerne, ogdet er en praksis, som er uvant for flere ledere. En leder betoner i den forbindelse vigtighedenaf at kunne dokumentere udgifter og indsatser over for politikerne:”Hvis vi ikke havde vores datamateriale, så ville vi have nogle politikere, der villespørge – som de har spurgt før – hvad er det, I kommer og beder om? Kan I ikke barelige ændre lidt på det og det. Dér er de nødt til at være fodret ligeså godt som os selv

med, hvad vi sidder og gør. De skal vide, hvad vi gør, hvordan det er vi tænker, oghvilke krav, det er, vi stiller til medarbejderne”.Udover at være opmærksom på dokumentation, handler det ifølge en leder også om enværdimæssig indstilling hos politikerne – og befolkningen generelt – som favorisererhandlingsbetonet arbejde frem for arbejde af administrativ karakter:”Det handler om at gøre op med den tankegang, at hvis vi ansætter noglesagsbehandlere, så fosser pengene ud af statskassen til administrative kolde hænder”.For lederne kan det administrative forbehold afhjælpes ved dokumentationen af indsatser ogbehov. Derudover har ledelsen et råderum til at prioritere ressourcerne, som påperiodemæssig basis antager forskellige former i kommunerne.

4.2.2Rekrutterings- og aflastningsstrategier en vedvarende udfordringRekruttering og fastholdelse af medarbejdere er en udfordring, kommunerne vedvarende skalforholde sig til. Ubesatte stillinger og heraf medfølgende arbejdspres nævnes af flere lederesom forklaring på, at lovgivningen ikke altid overholdes i sagsbehandlingen. En konsekvensaf rekrutterings- og fastholdelsesproblematikken er, ifølge lederne, manglende kontinuitet ogensartethed i sagsbehandlingen. Det er samtidig karakteristisk, at udfordringen med atrekruttere og fastholde medarbejdere er særligt udbredt i kommuner beliggende iyderområder af Danmark.Særligt i de større kommuner er det udbredt, at ledelsen aktivt opsøger et samarbejde meduddannelsesstederne i lokalområdet. Udover at samarbejde med uddannelsesstederne omprojekter og efteruddannelse, opsøger kommunerne også uddannelsesstederne med henblikpå at rekruttere praktikanter og nyuddannede. Der er enkelte af de mindre kommuner, derligeledes praktiserer denne form for rekruttering, og vurderingen er, at det er førsteafgørende trin mod kvalificeret sagsbehandling at tiltrække nyuddannede sagsbehandlere.Når kommunerne har akut brug for medarbejdere til sagsbehandlingen, benytter nogle sig afvikarbureauer, mens andre indgår aftaler med konsulentfirmaer. Hvor vikarer, som ansættes ikommunen, typisk overtager alle opgaver i sagsbehandlingen, hyres konsulenter til alene atvaretage en sagsportefølje.Erfaringen med vikarbureauerne er negative;”Det er ikke creme de la creme, vi får fravikarbureauet”. En kommune omtaler samarbejdet med et vikarbureau som en katastrofe.Dårlige erfaringer med vikarbureauerne er dermed også begrundelsen for, at noglekommuner vælger at uddelegere de ekstra sager til de tilbageblevne sagsbehandlere, hvis

ledelsen ikke selv påtager sig sagsstakken, som der også er eksempler på. En tredje udvej, somenkelte kommuner har praktiseret, er at hyre eksterne konsulenter på tidsbegrænsedekontrakter. En kommune har, ifølge lederen, gode erfaringer med dette, idet det aflastersagsbehandlerne i en periode med højt arbejdspres. Det er typisk tidligere medarbejdere frakommunen, som anvendes til aflastning:”Vi har en håndfuld gamle kendinge, som har slået sig ned som privatpraktiserendekonsulenter, og deres kompetencer kender vi rigtig godt. Så i nogle situationer, hvorvi har sager, som der skal handles på med det samme, så rekrutterer vi dem”.Sagsbehandlerne i kommunen er mere tvetydige omkring den eksterne bistand. De oplever, atkonsulenten aflaster dem, men de oplever desuden, at den periodiske aflastning skaberforskellige kvalitetsstandarder i sagsbehandlingen. Dette begrunder de med, at konsulentener fritaget for møder og andre administrative opgaver, hvormed der for konsulenten blivermere tid til fordybelse i de enkelte sager i modsætning til de fastansatte sagsbehandlere. Nårsagerne igen overtages af de fastansatte sagsbehandlere, er der ikke tid til samme fordybelse,da der er andre forpligtelser udover det egentlige sagsarbejde.Udover de nævnte initiativer til at håndtere aflastning af sagsbehandlerne, overvejer enkommune at ansætte kontorpersonale til den administrative del af sagsbehandlingen, såsomindhentelse af samtykke mv. Dermed ønsker lederen at intensivere sagsbehandlernesarbejdsopgaver i forhold til den socialfaglige del om borgerkontakt og udredning.

5Sagsbehandlerkultur ogdokumentations-udfordringerEt gennemgående tema, som er kommet til udtryk i interview med både sagsbehandlere ogledere, er udfordringerne med at opfylde kravene om dokumentation i sager om udsatte børnog unge.Sagsbehandlere og ledere udtrykker sig, som tidligere nævnt, positivt over for lovgivningenskrav om at gennemføre § 50 undersøgelser, handleplaner og børnesamtaler. De kan seformålet med disse krav ligesom, at de sagsbehandlingsskridt, der følger med, ermeningsfulde som styringsredskaber og garanti for at træffe relevante og hensigtsmæssigeafgørelser.Udfordringerne består i, at sagsbehandlerne i forbindelse med sagsprocedurerne skaldokumentere de forskellige sagsbehandlingsskridt. Denne skriftlighed i forbindelse medderes handlinger, overvejelser og udredninger, oplever sagsbehandlerne som en barriere iforhold til det socialfaglige arbejde, som nogle sagsbehandlere har størst interesse i.

5.1Handling eller dokumentation – enten ellerFor sagsbehandlerne er barriererne dels, at de ikke føler sig uddannet til skrivearbejdet ogdels, at de oplever et dilemma i forhold til at skulle prioritere mellem borgerkontakt ogdokumentationen heraf. Udfordringen med at skulle balancere mellem både dokumentationog borgerkontakt kommer hos sagsbehandlerne til udtryk i en enten-eller-attitude, hvor devurderer, at sagsbehandlingen enten må bero på handling i form af socialfagligt arbejde ellerskrivebordsarbejde. Og i den forbindelse er det oftest handlingsarbejdet, sagsbehandlerneudtrykker engagement over for, og dermed også bruger som begrundelse for, atdokumentationen ikke altid er i orden:”Der hvor jeg bliver rigtig irriteret, og hvor jeg ikke lige bliver færdig med en enkeltting i mine undersøgelser, eksempelvis bare det at få skrevet vurderingen, det er, nårder kommer så meget andet ind udefra, som lige pludselig er mere vigtig”.

”Det, der er det værste, og det er meget lovgivningen, der gør, at vi har megetadministrativt arbejde i praksis i dag, hvor vi sidder foran computeren og skriver ogskriver. Hvor vores uddannelse mere lægger vægt på det socialfaglige, altså samtalermed familien og kontakten til borgerne, som jeg jo egentlig meget heller ville brugetiden på””Nogle socialrådgivere handler bare rigtig meget, og så halter det lidt med det derdokumentation, og så er der andre socialrådgivere, som bare er gode til det der, og såer der lidt mere ventetid hos dem. Og hvad er bedst?!”Når sagsbehandlerne udtrykker sig om dilemmaet med at prioritere mellem dokumentationog handling, henviser de til borgernes behov som begrundelse for at udskyde skriftligheden:”Borgerne opfatter det der forarbejde som noget besværligt noget, før de får denhandling, de godt vil have og er berettiget til”.Enten-eller-attituden kommer dermed også til udtryk i forhold til borgernes behov, idetsagsbehandlerne har svært ved at se, hvordan dokumentation og skriftlighed er til barnetsbedste som grundlag for at kvalificere beslutningen om særlig støtte.Samtidig erkender sagsbehandlerne, at udfordringerne med at få dokumenteret sagsarbejdet,har rod i en traditionel sagsbehandlerkulturel forståelse af, hvad sagsbehandling omhandler.Sagsbehandlingen bar tidligere præg af en mere retrospektiv tilgang til arbejdet,karakteriseret ved, at der først handles, og derefter dokumenteres der. Udfordringen bestårdermed i en kulturel omstillingsproces:”Det handler lidt om, at vi skal over en psykisk hurdle i forhold til at skrive”.Denne omstillingsproces kommer ifølge både sagsbehandlere og ledere til udtryk ved, attilgangen til sagsbehandlingen varierer mellem de forskellige generationer af sagsbehandlere.

5.2Generationsforskelle i sagsbehandlernes faglige fokusSelvom mange sagsbehandlere oplever det som en udfordring at overholdedokumentationskravene, er der også sagsbehandlere, der er interesserede i at dokumenterearbejdet gennem grundige analyser af udredninger og vurderinger.Både sagsbehandlere og ledere giver udtryk for, at denne forskel i præferencer i høj grad erbetinget af, om man tilhører den ældre generation af socialrådgivere eller gruppen afnyuddannede socialrådgivere. For de nyuddannede gælder det, at deres interesse ilovgivningen bevirker, at de finder relevans i at bruge en del af sagsbehandlingstiden på at

opdatere sig ved gennemlæsning af lovstof og inspireret heraf skriftligt udfylde skemaer ogjournaler:”Det er også fordi, det er min hobby. Jeg synes, det er fedt og spændende at nørdemed juraen”.Lederne giver ligeledes udtryk for, at de nyuddannede har mere udstrakte kompetencer iforhold til dokumentation og skriftlighed end den ældre generation af sagsbehandlere:”Jeg har lige fået to nyuddannede sagsbehandlere, og de er bare super dygtige. De harstyr på lovgivningen, og de kan skrive. Der er ingen tvivl om, at der er stor forskel på,om det er en gammel eller en yngre sagsbehandlergruppe i forhold til, hvordan deoverhovedet ser på at skrive. Og det er bare en stor del af myndighedsarbejdet”.Men samtidig med, at både ledere og sagsbehandlere oplever en større grad af skriftlighed oginteresse for at overholde proceskravene i lovgivningen hos nyuddannede, påpeger desamtidig, at dette sker på bekostning af borgerkontakt og grundig udførelse af densocialfaglige del af arbejdet. Nogle ledere oplever, at de nyuddannede mangler sådannekompetencer:”De nye socialrådgivere, der kommer fra den sociale højskole, de er rigtig hårde til atoverholde tidsfrister, men de er godt nok ikke ret gode til den indholdsmæssige del afundersøgelsesarbejdet”.De forskellige præferencer og muligvis også kompetencer bevirker ifølge sagsbehandlerneselv, at det faglige fokus i sagsbehandlingen varierer. Dette får dermed den utilsigtedevirkning, at borgerkontakten vægtes mere eller mindre afhængig af præferencerne forhenholdsvis dokumentation eller socialfaglighed. Tendensen kommer til udtryk i de følgendeto udtalelser fra henholdsvis en erfaren og en nyuddannet sagsbehandler:”Det er såmænd ikke fordi, jeg prioriterer det anderledes, men det der nok erkarakteristisk for mig, det er, at der aldrig er ret lang ventetid i min kalender. Jeglægger vægt på, at man kan komme til, når man har brug for det, og jeg synes ikke,at det er rimeligt, at der går fire uger, før jeg har tid. Det betyder jo så igen, at jegikke har tid til at skrive, så mit kontor er jo altid administrativt ad helvedes til. Detfår jeg at vide masser af gange, men jeg har styr på mine sager og kender minefamilier”.”Ja, og i mit tilfælde er det nok sådan, at jeg vægter lidt anderledes, altså hos mig kanman godt nogen gange få lov at vente fire uger, fordi jeg har noget skrivearbejde.”

På trods af forskellene i præferencerne hos sagsbehandlerne, giver både den ældre generationog generationen af nyuddannede udtryk for vigtigheden af at kunne håndtere både den meresocialfaglige del af arbejdet, herunder borgerkontakten, og dokumentationsdelen ogskriftligheden. For sagsbehandlerne handler det snarere om en udviklings- ogbevidstgørelsesproces frem for decideret uvilje mod både at inkorporere en stærksocialfaglighed og en konsistent skriftlighed i sagsbehandlingen:”Men jeg synes jo det skriftlige skal være i orden, så det går egentlig dybt imod mineprincipper, når jeg ikke dokumentere.””Ja, og det socialfaglige hænger jo sammen med det juridiske og skriftligheden.”

6Kompetenceudviklingog faglig sparringSagsbehandlerne i kommunerne har vidt forskellige muligheder for kompetenceudvikling.Alle ledere synes, at det er vigtigt, at sagsbehandlerne er opdateret i lovgivningen. En lederformulerer det således:”Vi bliver nødt til at have to til tre dage om året, hvor vi bliver opdateret juridisk. Vihar kongerigets skrappeste lovgivning og laver det største indgreb på folk i forhold tilat anbringe deres børn. Derfor er det helt nødvendigt, at vi får de værktøjer, der skaltil”.I nogle kommuner oplever sagsbehandlerne dog, at de afsatte økonomiske og tidsmæssigeressourcer til kurser og den faglig opdatering er forholdsvis begrænset, og det dermed kanvære vanskeligt altid at have overblik over alle områder af lovgivningen på området.Alle sagsbehandlerne tilkendegiver, at den faglige sparring er vigtig for at sikre en høj kvaliteti sagsbehandlingen. Nogle kommuner har en juridisk konsulent ansat, der er specialist påbørneområdet, og som sagsbehandlerne kan sparre med i vanskelige sager. I andrekommuner er det ofte teamlederen, der fungerer som sparringspartner i hverdagen.Sparringen i hverdagen med kollegaerne giver sagsbehandlerne udtryk for fungerer rigtiggodt.

6.1Juridiske konsulenter er efterspurgteNogle kommuner har valgt at ansætte en juridisk konsulent i kommunens familieafdeling.Den juridiske konsulent er typisk uddannet jurist eller socialrådgiver med juridiskefteruddannelse inden for børneområdet. I andre kommuner kan sagsbehandlerne anvendejurister ansat i overordnede stillinger. Juristerne er i de tilfælde ikke tilknyttetfamilieafdelingen specifikt, og de skal typisk varetage mange andre opgaver i kommunen.I kommuner med en faglig konsulent ansat i familieafdelingen, fungerer konsulenten somsparringspartner for sagsbehandlerne og assisterer i sager, der er problematiske samt giverinput til, hvordan mulighederne i lovgivningen bliver udnyttet bedst muligt. Allesagsbehandlere tilkendegiver, at de er meget tilfredse med at kunne benytte en faglig

konsulent til at få juridisk sparring, og de vurderer, at det er med til at øge kvaliteten isagsbehandlingen:”Han er oraklet (den faglige konsulent, red.). Han kan det, at når vi har en vanskeligsag, så kan vi sikre os med ham, at det holder lovgivningsmæssigt. Ellers bruger viham også til, om han har nogle nye ideer til, hvordan vi kan udnytte lovgivningen,om man så må sige”.Det er ofte også den juridiske konsulent, der står for den faglige opdatering afsagsbehandlerne ved blandt andet at afholde interne kurser samt udarbejde interneretningslinier og procedure i kommunen mv.I kommuner hvor sagsbehandlerne benytter en jurist, der ikke primært er ansat ikommunens familieafdeling, giver sagsbehandlerne udtryk for, at juristen ikke ertilstrækkelig specialiseret og ikke besidder den nødvendige paratviden til at kunne fungeresom sparringspartner i hverdagen.Som en sagsbehandler udtrykker det om en jurist ansat centralt på kommunens rådhus:”Vi har i hvert fald haft ansat en jurist på rådhuset, som har forstand på grundsalteller sådan noget”.I kommuner uden særlig juridisk ekspertise efterspørger sagsbehandlerne i høj grad enjuridisk konsulent. De giver udtryk for, at mulighederne for at få sparring og assistance til atkomme i dybden i lovgivningen ofte ikke er tilstrækkelige, idet der ikke er en person med dettidsmæssige overskud til at varetage denne funktion. Sagsbehandlerne efterspørger ligeledesen person, der kan holde sagsbehandlerne opdateret om ny lovgivning samt sørge for, at denbliver implementeret i praksis i den daglige sagsbehandling.

6.2Teamledere som faglige sparringspartnereI kommuner, der ikke har en juridisk konsulent, er det ofte teamlederen, der fungerer i rollensom sparringspartner for sagsbehandlerne. Nogle sagsbehandler mener ikke, at lederen ergodt nok klædt på fagligt set til at kunne varetage denne funktion. Desuden menersagsbehandlerne, at teamlederne generelt har et for stort opgaveansvar, og de manglertidsmæssige ressourcer til at kunne give den nødvendige sparring. En sagsbehandlerformulerer det på denne måde: ”Det er den der teamleder, der skal servicere alt og alle”.På den anden side er nogle ledere overrasket over antallet af sager, som de bliver nødt til attage stilling til. Flere ledere mener desuden, at sagsbehandlerne selv burde være i stand til attage hånd om mange af sagerne:

”Jeg har overvejet, om jeg skulle etablere faste tider, sagsbehandlerne kan opsøge migi, men jeg kan godt lide åben-dørs-princippet”.Mange kommuner har ugentlige afdelingsmøder, hvor ny lovgivning bliver gennemgået, oghvor problematiske sager eller problemstillinger bliver taget op. Sagsbehandlerne nævnerafdelingsmøderne som et vigtigt element i at holde sig opdateret. I flere kommuner afholdesder desuden jævnlige temadage, hvor der sættes fokus på særlige områder i lovgivningen. Detmeste sparring foregår dog internt blandt sagsbehandlerne, der betegner denne sparring somnæsten uundværlig for den daglige sagsbehandling.

6.3Stort ønske om opkvalificeringEt gennemgående træk blandt sagsbehandlerne er et stort ønske om at forbedre ogvedligeholde egne kvalifikationer. Det gælder forbedring af de juridiske kompetencer, menisær inden for de socialfaglige områder er der stor interesse blandt sagsbehandlerne til atvidereudvikle disse kompetencer. En overvejende del af sagsbehandlerne påpeger, at netoprelationerne til andre mennesker er baggrunden for, at de er blevet sagsbehandlere, og ikkegrundet den mere administrative del af jobbet.Mange sagsbehandlere ser ikke den nuværende undervisning, de får tilbudt, som tilstrækkeligtil at opretholde og udvikle de faglige kompetencer. De oplever blandt andet, at der er satmeget begrænsede økonomiske midler af til den faglige opkvalificering. Nogle ledere menertil gengæld ikke, at udbuddet af kurser centralt fra kommunen eller staten er godt nok, og atde private tilbud er ofte for dyre:”Jeg vil rigtig gerne have flere jurakurser, men jeg synes ikke rigtig, der er noget. Derkunne godt være brug for, at de for eksempel lige kunne komme på et et-dags-kursus,en brush-up i handleplaner eller § 50 undersøgelser. Det kan jeg blive tilbudt af allemulige private udbydere til en formue, og det matcher ikke de offentlige budgetter”.Desuden er der nogle sagsbehandlere, der ikke synes, der er mulighed for at deltage i kurserpå grund af et højt arbejdspres. De mener ikke, at de har tid til at deltage i kurser, da destadig skal behandle det samme antal sager, og at sagsbunken bare vil vokse i den periode, deer på kursus:”Vi snakker om, at det kunne være rigtig godt (med initiativer såsom temadage, red.), at vi allesammen fik nogle input, og at vi fik hentet nogle folk hertil, så vi kunnen få et fællesgrundlag for nogle ting. Men der er bare hele tiden så meget run på, at alt det vi gerne vil, detbliver hele tiden skubbet til siden”.”Mange af os siger også fra til kurser, da vi er stressede”.

6.4Positiv holdning til diplomuddannelsenKurserne, som kommunerne tilbyder sagsbehandlerne, har ofte en varighed på en til to dage,og det er sjældent, at der er tale om længere forløb. I næsten alle kommuner har mindst en afsagsbehandlerne dog enten taget diplomuddannelsen, eller er i gang meduddannelsesforløbet. Der er generelt en positiv holdning til diplomuddannelsen blandtlederne:”Det er en rigtig god idé, at der er kommet en diplomuddannelse påsocialrådgiverplan, da området er så vanskeligt, som det er. Så er det klart, atområdet trænger til, at man reflekterer over, hvorfor man gør, som man gør”.En leder mener dog, at de sagsbehandlere, der viser interesse for diplomuddannelsen, ersagsbehandlere, der i forvejen har styr på det faglige, mens der kun er lille interesse blandtfagligt svagere sagsbehandlere, som har mest gavn af faglig opkvalificering.”Dem, der vælger den, har en stor ballast med sig i forvejen”.

6.5Ledere prioriterer samlet deltagelse i kurserDe fleste ledere vurderer, at det er mest hensigtsmæssigt, at sagsbehandlere deltager samletpå kurser. Både ledere og sagsbehandlere udtrykker, at meget af den viden der opnås påkurser går tabt og ikke når ud til de øvrige sagsbehandlere i de tilfælde, hvor det kun er fåsagsbehandlere, der deltager på et specifikt kursus. Lederne prioriterer derfor, at kurser somudgangspunkt skal afholdes internt i kommunen, hvor det enten er en eksternkursusudbyder eller en juridisk konsulent, der står for undervisningen. Flere kommunersamarbejder også med uddannelsessteder og anvender specialister derfra til at undervise ispecifikke temaer.En del kommuner nævner også økonomiske overvejelser, som en væsentlig begrundelse for atundervisningen bliver afholdt internt i kommunen. Det er dermed muligt, at mange fleresagsbehandlere i kommunen modtager undervisning, i stedet for opkvalificering på et dyrereeksternt kursus til kun få sagsbehandlere.

En leder fremhæver dog ressourcerne ved, at sagsbehandlerne deltager i eksterne kurser.Eksterne kurser giver sagsbehandlerne mulighed for at møde ligesindede fra andrekommuner og på den måde dele erfaringer og få inspiration til nye metoder. Samtidig ertilbud om eksterne aktiviteter, ifølge lederen, et forsøg på at gøre det til en attraktivarbejdsplads og dermed fastholde medarbejdere i en længere periode.”Man lærer noget af at møde dem fra de andre kommuner. Men jeg kan da godt følge,at når alle lærer det samme, som vi gjorde, da juristen blev inviteret til kommunen,så er det også givtigt”.

6.6Særlige udfordringer ved nye it-systemerKommunerne har i stor udstrækning implementeret it-systemer i den dagligesagsbehandling, som skal være med til at facilitere sagsbehandlernes administrative arbejdemed at dokumentere de forskellige sagsbehandlingsskridt. Oplysninger, der skal anføres § 50undersøgelsen og handleplanen, bliver typisk hentet fra en række forskellige systemer. It-systemerne er dermed blevet en integreret del af sagsbehandlernes hverdag, og etrammevilkår for sagsbehandlingen, da systemerne anvendes i de flestesagsbehandlingsprocesser. Det er derfor særligt problematisk, når mange sagsbehandleregiver udtryk for, at It-systemerne ikke fungerer tilfredsstillende.I en del kommuner er der løbende blevet indført nye systemer, og nogle sagsbehandlere harhaft vanskeligt ved at omstille sig til at bruge systemerne.Sagsbehandlerne har også oplevet, at de nye systemer har taget lang tid og krævet mangeressourcer at få indkørt, før det har været en gevinst for sagsbehandlingen. Mangesagsbehandlere fortæller, at der eksempelvis er opstået systemnedbrud, hvor en dags arbejdepå en handleplan eller § 50 undersøgelse er gået tabt.”Når der kommer et nyt it-system, tager det faktisk ret lang tid at implementeresystemet. Det kræver ret meget energi, inden man får det i hænderne og kan brugedet som et redskab, man kan arbejde med. At få et nyt system, det er ikke en lettelse istarten, men det bliver det garanteret med tiden”.Når § 50 undersøgelsen går tabt som følge af nedbrud i it-systemet, sker det ifølgesagsbehandlerne, at de udsætter eller helt opgiver at få nedskrevet beskrivelserne ogudredningerne.I andre kommuner vurdere sagsbehandlere, at it-systemerne der bliver anvendt er megetprimitive og ikke er sammenkørt i tilstrækkelig grad, hvilket medfører meget unødvendigspildtid i sagsbehandlingen.

MetodeAnkestyrelsen har foretaget kvalitative interview med de 14 deltagende kommuner frapraksisundersøgelsen. Formålet med interviewene har været at tilvejebringe viden om, hvilkebarrierer, der er i kommunerne for at overholde lovgivningen i praksis i forbindelse med attræffe afgørelse om anbringelse uden for hjemmet, og mere generelt på området for udsattebørn og unge. For at afdække årsagsforklaringerne bredt, er der i hver kommune blevetgennemført to interviews. Dels et gruppeinterview bestående af 3-4 sagsbehandlere frakommunens familieafdeling og dels et interview med en teamleder eller afdelingsleder.Sagsbehandlerne, der har deltaget i interviewene, har ikke nødvendigvis haft sager, der erindgået i praksisundersøgelsen om anbringelser. For at sikre en fri meningstilkendegivelse erinterviewene anonymiseret, og i rapporten vil der derfor ikke være henvisninger tilkommuner eller fremgå navne på deltagerne i interviewene. Interviewene er optaget digitalt,og herefter er de sammenfattet af Ankestyrelsen i forhold til undersøgelsens temaer.Til brug for interviewene er der blevet udarbejdet en interviewguide, der blandt andetindeholder følgende overordnede temaer:•••••OrganisationJuridiske problemstillingerLedelseSagsbehandlerkulturSparring og faglig opdatering

I forbindelse med interviewene tilbød Ankestyrelsen de deltagende kommuner at gennemgåto konkrete sager fra praksisundersøgelsen med henblik på at give og sikre en konkrettilbagemelding på Ankestyrelsens vurderinger af afgørelserne om anbringelser. Alle 14kommuner valgte at takke ja til tilbuddet. For at sikre størst muligt fagligt udbytte forkommunerne, har kommunerne selv haft mulighed for at udvælge de to sager, der skullegennemgås. Sagsbehandlere og ledere fik desuden mulighed for at få afklaretproblemstillinger i forhold til fortolkningen af lovgivningen. Problemstillinger fra dennegennemgang, især vedrørende konkrete juridiske emner, blev taget op de efterfølgendeinterviews med sagsbehandlere og ledere, og viden fra gennemgangen indgår derfor indirektei rapporten.De 14 kommuner, der har deltaget i interviewene er følgende:

Bilag 2Resumé frapraksisundersøgelsenom anbringelser fra2009Ankestyrelsen har med denne undersøgelse vurderet 14 kommuners praksis isagsbehandlingen ved afgørelse om anbringelse af børn og unge uden for hjemmet. Der er ialt vurderet 125 sager om afgørelse om anbringelse. Fire af sagerne drejer sig om anbringelseuden samtykke (tvangsmæssige anbringelser). De resterende 121 sager omhandleranbringelser med samtykke (frivillige anbringelser).Resultaterne i denne praksisundersøgelse bygger på de dokumenterede oplysninger i de 125sager, som indgår i undersøgelsen. Kommunerne er blevet bedt om at indsende samtlige akteri sagerne. Ved manglende oplysninger er det lagt til grund, at sagen er behandlet ikommunen uden disse oplysninger.Undersøgelsen har særligt fokus på de i serviceloven lovpligtige § 50 undersøgelser,handleplaner efter § 140 og børnesamtaler efter § 48. Ankestyrelsen offentliggjorde i januar2008 en undersøgelse, hvor de samme forhold blev vurderet, bortset fra fire måneders fristenfor udarbejdelse af § 50 undersøgelse (se bilag 1 for en uddybning af reglerne). Hvor det errelevant, sammenlignes resultaterne med undersøgelsens resultater fra 2008.Afgørelserne er vurderet at være i overensstemmelse med regler og praksis, når der:•••foreligger samtykke til en frivillig anbringelse fra alle sagens parterer tilstrækkeligt oplysningsgrundlag i sagener udarbejdet en § 50 undersøgelse, herunder skal undersøgelsen;oindholdsmæssigt opfylde lovens kravovære afsluttet inden fire måneders fristen

1.1Ankestyrelsens samlede vurdering af sagerneAnkestyrelsens samlede vurdering af sagerne viser, at 17 procent (21 sager) af afgørelserne omanbringelse af et barn eller en ung uden for hjemmet er i overensstemmelse med regler ogpraksis i forhold tilallekrav i lovgivningen.Dermed er afgørelserne om anbringelse ikke i overensstemmelse med regler og praksis iforhold tilallelovkrav i 104 ud af de 125 sager (83 procent). Men samtidig ses det, at godt entredjedel af disse sager (35 sager) kun mangler én betingelse for, at sagerne opfylder alleregler i lovgivningen.De hyppigste årsager til, at afgørelserne vurderes ikke at være i overensstemmelse medlovgivningen, er følgende:•••manglende § 50 undersøgelse i forbindelse med afgørelse om anbringelse§ 50 undersøgelsen er ikke afsluttet inden for fire måneders fristenmanglende handleplan i forbindelse med afgørelse om anbringelse

Manglende § 50 undersøgelse er den hyppigste årsag til, at afgørelserne ikke kan vurderes korrekteDen hyppigste mangel ved sagerne er, at den lovpligtige § 50 undersøgelse ikke er udarbejdet,inden afgørelsen om anbringelse træffes. I 44 ud af de 125 sager (35 procent) er der ikkeudarbejdet en § 50 undersøgelse i forbindelse med afgørelsen om anbringelse uden forhjemmet.Indholdet i § 50 undersøgelserne er blevet bedre, men tidsfristen for § 50 undersøgelsen overholdes ikkeI praksisundersøgelsen fra 2008 var de indholdsmæssige krav til § 50 undersøgelserne i højgrad opfyldt i 21 procent af de sager, hvor § 50 undersøgelsen var udarbejdet. I dennepraksisundersøgelse er de indholdsmæssige krav til § 50 undersøgelserne i høj grad opfyldt i64 procent af de 81 sager, hvor § 50 undersøgelsen foreligger. Kommunerne er således blevetgrundigere, når de gennemfører en § 50 undersøgelse.Desværre overholdes fire måneders fristen for afslutning af § 50 undersøgelsen ikke i 43procent af de 81 sager, hvor der er udarbejdet en § 50 undersøgelse. Dette er den

næsthyppigste årsag til, at afgørelserne om anbringelse samlet set ikke vurderes lovmæssigtkorrekt.Der bliver udarbejdet flere handleplaner end § 50 undersøgelser, men stadig for fåManglende udarbejdelse af handleplanen er også en væsentlig årsag til, at afgørelserne ikkekan vurderes at være i overensstemmelse med lovgivningen. I 91 ud af de 125 sager (73procent) er der udarbejdet en handleplan i forbindelse med afgørelsen om anbringelse. Der ersåledes færre sager, der mangler en handleplan (27 procent) end sager, hvor § 50 undersøgelseikke er udarbejdet (35 procent).I 9 ud af 10 sager har kommunerne indhentet samtykke til anbringelsen fra alle relevante parterNår der skal træffes afgørelse om frivillig anbringelse, er det lovpligtigt at indhente samtykkefra forældremyndighedsindehaver(e) og den unge over 15 år. I 110 sager ud af de 121 sager (91procent) om frivillig anbringelse, som indgår i praksisundersøgelsen, er der dokumentationfor, at kommunen har indhentet samtykke til anbringelsen fra alle relevante parter.I 11 sager er der ikke dokumentation for, at samtykke til den frivillige anbringelse erindhentet. Forældremyndighedsindehaver(e) og den unge over 15 år, har således ikke givetsamtykke til anbringelsen i disse sager, selvom kommunen har truffet afgørelse om frivilliganbringelse.Gennemførte børnesamtaler er stort set uændrede siden praksisundersøgelsen i 2008Andelen af gennemførte børnesamtaler er 69 procent i denne praksisundersøgelse mod 66procent i den foregående undersøgelse, og derfor stort set uændret. I godt en tiendedel af allesager (15 sager) vurderes det, at gennemførelse af børnesamtale ikke er relevant, eksempelvissom følge af barnets unge alder. I ca. halvdelen af de 24 sager (11 sager), hvor børnesamtaleikke er gennemført, er barnets holdning til anbringelsen forsøgt tilvejebragt på anden vis.Afgørelse om anbringelse meddeles mundtligt og væsentlige sagsbehandlingsskridt bliver fortsat ikke noteretI 33 sager ud af de 125 sager har kommunen meddelt afgørelsen om anbringelse skriftligt. Deter alene et lovkrav, at afgørelse om anbringelse skal meddeles skriftligt i forbindelse medafgørelse om anbringelse uden samtykke. 2 ud af de 4 sager om anbringelse uden samtykke ipraksisundersøgelsen, har meddelt afgørelsen skriftligt til forældremyndighedsindehaver(e).Som ved undersøgelsen i 2008 gælder for mange af de indsendte sager, at der i forhold tilkommunens journalføring mangler notering af omstændigheder ved påbegyndelse af ogafslutning af § 50 undersøgelsen, notering om henvendelser vedrørende barnet/ den unge ogikke mindst om afgørelser i sagen.Det er af væsentlig betydning for kontinuiteten i sagerne, også i forbindelse medsagsbehandlerskift, at der er arbejdet grundigt og systematisk med sagerne. Af hensyn til

Utilstrækkeligheder ved den formelle afklaring af forældremyndighedNår sagsbehandlerne skal sikre sig, at de har afklaret den formelle forældremyndighed i enbørnesag kan de enten henvende sig til Statsforvaltningerne eller slå op i Det CentralePersonregister, CPR.CPR har siden 2004 registreret forældremyndigheden hos nyfødte, hvilket afhjælperafklaringsspørgsmålet for børn under 7 år. Men Ankestyrelsens orientering om dette, var allekommuner ikke bekendt med, hvorfor dette tidligere ikke var blevet praktiseret. Kommuner,der var bekendt med CPR’s registreringer, havde desuden i flere tilfælde oplevet, at ændringeri forældremyndigheden ved dom ikke var registreret i CPR.I de fleste tilfælde vedrørende børn over 7 år kan kommunerne opklare forældremyndighedeni Statsforvaltningerne. Ifølge sagsbehandlerne er det omstændigt og tidskrævende at få enafklaring i Statsforvaltningerne, idet de ikke altid har registreret forældremyndigheden.Ifølge sagsbehandlerne er det særligt aktuelt ved forældres samlivsophør og efterfølgendeflytning til anden kommune. Forældremyndigheden registreres typisk alene i den aktuellestatsforvaltning tilknyttet bopælen, og ved eksempelvis fælles forældremyndighed og flytningvil det ikke umiddelbart være gennemsigtigt for tilflytterkommunen at afklare den formelleforældremyndighed.

Forskellige typer scenarier på forældresiden som forklaring på udfordringerneDet er ifølge sagsbehandlerne særlige forældrekonstellationer, der skaber udfordringer iforbindelse med at afklare forældremyndigheden og indhente samtykke. Sagsbehandlerneoplever, at de i disse typer sager bliver nødt til at prioritere handling på bekostning af, atkravene om samtykke ikke overholdes som følge af den tidskrævende og usikre procedure omafklaring af forældremyndighed.På baggrund af sagsbehandlernes beskrivelser, kan sagerne på forældresiden typificeres påfølgende måde:Ubegavede forældre: I sager med børn af mindre begavede eller ubegavede forældre opleversagsbehandlerne, at forældrene er uvidende om den formelle forældremyndighed.Eksempelvis opgiver moderen sig som eneste forældremyndighedsindehaver, men formelt erder delt forældremyndighed med faderen, hvorfor der i børnesagerne ikke opnås korrektsamtykke, dvs. fra både moder og fader, medmindre den formelle forældremyndighed påforhånd er afklaret.Udrejste eller afsonende forældre: I sager, hvor den ene forælder er udrejst fra landet ellerafsoner fængselsstraf, oplever sagsbehandlerne en særlig udfordring med at opnå samtykkefra denne ved fælles forældremyndighed. Udfordringen består i, at opnå kontakt til denudrejste eller afsonende forælder, idet det ikke altid er muligt at lokalisere, hvor den udrejsteeller afsonende befinder sig. Samtykkeerklæringen kan derved ikke adresseres direkte tilforælderen, men må ekspederes gennem ambassade eller kriminalforsorg. Den tidskrævendeproces og det efterfølgende afslag, der typisk medfølger, medfører, at sagsbehandlerne aleneopnår samtykke fra den ene forældremyndighedsindehaver, førend de påbegynder enundersøgelse eller iværksætter foranstaltning.Traumatiserede forældre: I sager, hvor forældrene er traumatiserede, eksempelvis som følgeaf en akut situation eller posttraumatisk belastning, er forældrene ikke i stand til at afklareforældremyndighedsspørgsmålet. Samtidig er forældrene som følge af den mentale ubalanceikke i stand til at tage stilling til samtykkets omfang, hvormed sagsbehandlerne i sådannesager ikke opnår reelt informeret samtykke. Udfordringen med at indhente informeretsamtykke er ifølge sagsbehandlerne særligt problematisk i sager, hvor der er behov for enakut indsats eller stillingtagen.

Ifølge Ankestyrelsen er den korrekte procedure, hvor der er behov for anbringelse i sagerkarakteriseret ved traumatiserede forældre at forelægge sagen for børn og unge-udvalget ellerom nødvendigt for formanden med henblik på, at der træffes en foreløbig afgørelse efterservicelovens § 75. Sagsbehandlerne udtrykte i forbindelse med denne orientering uvidenhedom proceduren eller understregede uhensigtsmæssigheden heri, hvorfor dette typisk ikke erblevet praktiseret tidligere.Ikke-samarbejdende forældre: Ifølge sagsbehandlerne er der med ændringen af reglerne omforældremyndighed kommet flere sager med ikke-samarbejdende forældre med fællesforældremyndighed. Sådanne typer børnesager udspringer typisk af uoverensstemmelsermellem forældrene, og som konsekvens af forældrenes interne modarbejdelser vanskeliggøressamarbejdet om barnets behov. Dette medfører ifølge sagsbehandlerne forsinkelser iindhentelse af og/eller modsættelse af samtykke i forbindelse med at gennemføreundersøgelser eller iværksætte frivillige foranstaltninger.Ofte er der ifølge sagsbehandlerne tale om en blanding af forældretyperne i de enkeltebørnesager. Dette forstærker udfordringerne ved på den ene side at afklare den formelleforældremyndighed og opnå samtykke fra alle relevante parter og på den anden side atoverholde tidsfrister for sagsbehandlingen. Samtidig er sådanne typer sager karakteriseret veden særlig udfordring for sagsbehandlerne i forhold til at balancere mellem barnets tarv ogforældrenes rettigheder.