Om Deloitte Business Consulting – Fra idé til virkelighedDeloitte Business Consulting fokuserer på udvikling og effektivisering af kundernes organisation, ker-neprocesser, økonomistyring og it for at bidrage til realisering af kundernes strategiske målsætninger.Vi kender den offentlige sektor til bunds og kombinerer vores faglige kompetencer med evnen til at le-de, styre og gennemføre projekter i et politisk miljø. Det kan være som rådgivere eller som ansvarligefor processer fra idéstadie til implementering.Deloitte er Danmarks største revisions- og rådgivningsfirma. Vi tilbyder en bred vifte af ydelser ogkombinerer konsulentrollen i Deloitte Business Consulting med Deloittes kompetencer inden for revi-sion, skat og finansiering. Det giver vores kunder en unik mulighed for at få integrerede løsninger, somer skræddersyet til de enkelte opgaver.Vi er en del af den globale virksomhed Deloitte Touche Tohmatsu med 150.000 medarbejdere på ver-densplan. Vi udvikler og deler viden på tværs af kontorer i mange lande. Inspirationen fra udlandetkombineret med systematisk metodeudvikling på tværs af landegrænser sikrer, at vores løsninger altidtager udgangspunkt i den seneste viden. Det er forudsætningen for, at vi i dag og i fremtiden kan væreen attraktiv og værdiskabende rådgiver.Deloitte Business Consulting A/STlf. 36 10 20 30Fax 36 10 20 40E-mail: [email protected]www.deloitte.dkBesøgsadresseWeidekampsgade 62300 København S

1.IndledningDeloitte Business Consulting (Deloitte) har i perioden juni til september 2009gennemført enanalyse af bevilling, budget og økonomistyringsværktøjer i Føde-varestyrelsenpå opdrag fra Fødevareministeriets Departement, Fødevarestyrel-sen og Finansministeriet. Den samlede afrapportering består af følgende doku-menterSammenfattende vurdering og anbefalinger (nærværende notat)Tværgående kortlægning og analyse af bevilling, budget og økonomisty-ringsværktøjer i Fødevarestyrelsen (delrapport)Notat om forslag til ny gebyrmodel (delrapport)Notat om forslag til ny budgetmodel (delrapport)Opgavehierarki og omkostningsfordelingsmodel (regneark)

I dette notat sammenfattes Deloittes vurderinger og anbefalinger.I afsnit 1 beskrives baggrunden for og formålet med den gennemførte analyse.Dernæst præsenteres i afsnit 2 Deloittes vurderinger og anbefalinger i forhold tiløkonomistyringen i Fødevarestyrelsen. I afsnit 3 beskrives Deloittes forslag ogoplæg til nye styringsværktøjer: opgavehierarki, budgetmodel og forenklet ge-byrmodel. Derefter præsenteres i afsnit 4 Deloittes vurderinger af effektivise-ringsmuligheder i forhold til fødevarekontrollen på kort og mellemlangt sigt. I af-snit 5 foretages en vurdering af den nuværende kontrolmodel og mulighedernefor at styrke risiko- og behovsorienteringen af kontrolindsatsen. Endelig foreta-ges i afsnit 6 en samlet vurdering af Fødevarestyrelsens bevillingssituation i peri-oden 2010-2013 i lyset af de gennemførte analyser.

BaggrundFødevarestyrelsen havde i 2008 et merforbrug i forhold til finanslovsbevillingenpå 21,8 mio. kr. og ultimo regnskabsåret var der i alt akkumuleret et underskudpå 26,7 mio. kr. Det svarer til godt 4½ pct. af nettobudgettet. Der er på den bag-grund gennemført personalereduktioner i foråret 2009 svarende til en årlig bespa-relse på ca. 18 mio. kr. på personaleomkostningerne. Der er endvidere foretageten justering af organisationen, hvor de tidligere regionale kontrolafdelinger erblevet opdelt i henholdsvis fødevare- og veterinærafdelinger.På de gebyrfinansierede aktiviteter (ekskl. kødkontrollen) er der samlet set balan-ce i økonomien, men det dækker over, at en række gebyrordninger har haft over-skud mens andre har haft underskud. Bruttoubalancen er igennem de senere årvokset, og udgjorde ved udgangen af 2008 ca. 70 mio. kr.

Der er i løbet af de seneste år indgået flerårige politiske forlig både på fødevare-området (indgået i 2007) og veterinærområdet (indgået i 2008). Disse forligrummer en på nogle områder omfattende regulering af Fødevarestyrelsens aktivi-tet og fastlægger specifikke mål for indsatsen. Fødevareforliget indeholder såle-des detaljerede regler for kontrolfrekvenser i fødevarevirksomheder, mens vete-rinærforliget tilsvarende fastsætter præcise retningslinjer for dyrevelfærdskon-trollen. De heraf afledte budgetbindinger begrænser Fødevarestyrelsens fagligeråderum og udviklingsmuligheder.Der er i løbet af de senere år gennemført en række økonomiske analyser, ligesomder er udarbejdet rapporter om kontrolkonceptet og muligheder for at styrke enrisiko- og behovsorienteret indsatsplanlægning. Deloitte har blandt andet i 2006bistået ekspertgruppen vedr. analyse af fødevarekontrollen, og har i 2007 foreta-get en undersøgelse af det veterinære område. Desuden har Deloitte i 2008 udar-bejdet en vurdering af budgetprocedurer og regnskabsopfølgning i Fødevaresty-relsen. Endvidere har Økonomistyrelsen i 2008 foretaget et serviceeftersyn af ge-byrområdet, mens kødkontrollen er blevet behandlet i en konsulentrapport fraforåret 2009.

Analysens fokusområderAnalysen har bestået af følgende delvist sammenhængende opgaver; en analyseaf Fødevarestyrelsens økonomistyring, en analyse af styrelsens opgaver og om-kostninger med henblik på opstilling af et forslag til en ny budgetmodel, og ende-lig en analyse af Fødevarestyrelsens kontrolmodel og effektiviseringsmulighederi relation til Fødevarekontrollen.Analysen af Fødevarestyrelsensøkonomistyringhar haft til formål at vurdere ogkomme med anbefalinger til økonomistyringens tilrettelæggelse (registreringer,processer, værktøjer og systemer), fordeling af opgaver og ansvar, kompetencerog ressourcer på økonomiområdet samt eksisterende systemunderstøttelse. Der ermed afsæt heri foretaget en samlet modenhedsvurdering af Fødevarestyrelsensøkonomistyring.Analysen af Fødevarestyrelsensopgaver og omkostningerhar haft til formål atkortlægge omkostningerne ved Fødevarestyrelsens opgavevaretagelse for så veldet bevillingsfinansierede som det gebyrfinansierede område, herunder enheds-omkostninger og overhead. Som led heri opstilles et opgavehierarki, der visersammenhængen mellem de enkelte opgaver på forskellige niveauer og ressource-forbruget hertil. På baggrund af kortlægningen af omkostningerne ved Fødevare-styrelsens nuværende opgavevaretagelse er der opstillet et forslag til en ny bud-getmodel. Endelig gennemføres en kortlægning af ubalancer i den nuværendegebyrfastsættelse, og der opstilles forslag til en ændret gebyrmodel.Analysen afkontrolmodel og effektiviseringsmulighederhar haft til formål atvurdere effektiviseringsmuligheder i relation til kontrolarbejdet. Der er i den for-bindelse foretaget en vurdering af, om ændrede arbejdsprocesser, systemunder-støttelse eller organisatoriske ændringer kan optimere ressourceanvendelsen i sty-relsen. Der er endvidere foretaget en vurdering af risiko- og behovsorienteringen

i Fødevarestyrelsens kontrolmodel, og i den forbindelse udarbejdet en række for-slag til tilpasning og udvikling af kontrolkonceptet.Disse elementer er i projektforløbet sammenfattet i tre analysespor, der har væretstyrende for projektarbejdet, jf. tabellen nedenfor.ØkonomistyringoVurdering og anbefalingertil økonomistyringens tilret-telæggelse (registreringer,processer, værktøjer og sy-stemer).oVurdering og anbefalingertil fordeling af opgaver ogansvar på økonomiområdetoVurdering og anbefalingertil kompetencer og ressour-cer på økonomiområdet.oSamlet modenhedsanalyse.Opgaver og omkostningeroOpstilling af virksomheds-model/opgavehierarki forFødevarestyrelsen.oUdvikling af omkostnings-model og beregning af en-hedsomkostninger.oOpstilling af ny budgetmo-del.oKortlægning af ubalancer inuværende gebyrfastættelseog identifikation af mulig-heder for ændret gebyrmo-del og -finansieringEffektiviseringsmulighederog kontrolmodeloProduktivitetsbenchmarkingmellem regioner.oEffektiviseringsmuligheder iforhold til fødevarekontrol-len med fokus på arbejds-processer, it-understøttelseog organisering og ledel-seslag.oVurdering af regelbindinger,herunder i forhold til kon-trolindsatsen, og vurderingaf omprioriteringsrum.oVurdering af risiko- og be-hovsvurdering i kontrolind-satsen og opstilling af for-slag til nye kontrolkoncepter

Projektets tilrettelæggelse og fremgangsmådeDer er efter aftale med styregruppen foretaget en fokusering i projektet, såledesat udarbejdelse af opgavehierarki, ny budget- og gebyrmodel samt anbefalingertil styrkelse af økonomistyringen har haft højest prioritet. Målet har været at ud-arbejde forslag til nye operationelle styringsværktøjer i Fødevarestyrelsen.Projektet er afgrænset ved, at kødkontrollen på slagterierne ikke er omfattet afanalysen, idet der for nyligt i anden sammenhæng er udarbejdet en rapport her-om. Veterinærområdet har ligeledes for nylig været genstand for en analyse i for-bindelse med indgåelse af veterinærforliget. Vurderingen af kontrolmodel og ef-fektiviseringsmuligheder har således primært haft fokus på fødevareområdet.Projektet har bestået af en styregruppe med deltagelse af Fødevarestyrelsen, Fø-devareministeriet, Finansministeriet og Deloitte, samt en arbejdsgruppe med del-tagelse af alle parter.Deloitte har som afsæt for de gennemførte analyser afholdt en række møder oginterviews med enheder i Fødevarestyrelsens hovedkontor i Mørkhøj – særligtøkonomikontoret, kontrolstyringskontoret og it-afdelingen. Herudover er dergennemført møder og interviews med regionschefer, fødevarechefer, veterinær-chefer og sekretariatschefer på det decentrale niveau, samt Fødevarestyrelsens

Kort om FødevarestyrelsenI det følgende gives en kort beskrivelse af Fødevarestyrelsens hovedopgaver,mission og vision samt organisation.Fødevarestyrelsens mission er atfremme sikkerhed, sundhed og vækst fra jord tilbord.Missionen er atarbejde for sundere spisevaner samt at færre menneskerbliver syge af maden, sundere dyr på marker og i stalde og større dyrevelfærd ogudvidede muligheder for at fremstille, forhandle og forbruge fødevarer.Fødevarestyrelsens opgaver omfatter fødevare- og veterinæropgaver, kødkontrolpå slagterierne samt ernæringsopgaver mv. Styrelsen er ansvarlig for reguleringog myndighedsopgaver på disse områder. Desuden er Fødevarestyrelsen ansvar-lig for kontrol og tilsyn samt beredskab og bekæmpelse mv.Fødevarestyrelsens består af et hovedkontor og tre fødevareregioner.Fødevarestyrelsens hovedkontor i Mørkhøj ved København er ansvarligt forudvikling, koordinering og regeldannelse på veterinær- og fødevareområdet.Kontrollen med fødevarer og tilsyn med de veterinære forhold varetages afde tre fødevareregioner. Fødevareregionerne tager sig desuden af den direkteinformation og rådgivning til forbrugere, husdyrholdere, virksomheder ogpraktiserende dyrlæger.Hver fødevareregion består af et sekretariat, et beredskabscenter og et labo-ratorium samt 2-4 kontrolafdelinger.Fødevarestyrelsen har ca. 1.830 ansatte. I hovedkontoret er der ca. 340 an-satte og i de tre fødevareregioner ca. 1.490 ansatte.

2. ØkonomistyringAnalysen af økonomistyringen i Fødevarestyrelsen har haft til formål at vurderemodenheden af de nuværende redskaber og retningslinjer for den interne økono-mistyring i Fødevarestyrelsen, herunder redskaber til løbende budgetopfølgningog prognosticering, samt at komme med forslag til evt. nye redskaber og tilret-ning af eksisterende.Der er endvidere foretaget en vurdering af styrelsens organisering på økonomi-området og opstillet forslag til evt. ændret struktur og ressourcetildeling. Endvi-dere er der foretaget en vurdering af den samlede systemunderstøttelse af øko-nomistyringenDer er anlagt en bred tilgang til denne del af opgaven, hvor der både er set på destrategiske, taktiske og operationelle aspekter af økonomistyringen. Det er voreserfaring, at tilrettelæggelsen af økonomistyringen på hvert af disse niveauer ervigtig, og at sammenhængen mellem de tre niveauer er essentiel. Ideelt set børder være tale om en integreret styringskæde, hvor ramme- og målfastsættelse skeroppefra, men hvor implementeringen og udmøntningen af rammerne sker nede-fra.

Vurderinger og anbefalingerFødevarestyrelsens økonomistyring er behandlet i afsnit 2 i Deloittes tværgåendekortlægnings- og analyserapport. Deloittes vurderinger og anbefalinger gengivesneden for.Det skal bemærkes, at de specifikke forslag og bemærkninger vedrørende nybudgetmodel og ny gebyrmodel præsenteres i efterfølgende afsnit, men naturlig-vis har tæt sammenhæng med vurderingerne af styrker og svagheder i den aktuel-le økonomistyring.Anbefaling # 1Budgetansvaret bør tydeliggøres og budgetprocessen fremrykkesDeloitte anbefaler, at Fødevarestyrelsen gennemfører initiativer, der tydeliggørbudgetansvaret. Som led heri foreslås det, at der fremover udmeldes separateudgiftsbudgetter til hhv. det bevillings- og gebyrfinansierede område. Endvidereanbefales det, at der etableres en transparent budgetmodel, der baseres på reali-stiske budgetteringsforudsætninger. Det foreslås endelig, at den interne budget-proces igangsættes og afsluttes tidligere.Det er Deloittes vurdering, at der er behov for en styrkelse af budgetstyringen iFødevarestyrelsen. Vi kan konstatere, at der i regionerne er uklarhed om, hvadbudgetansvaret indebærer, og om den tilhørende ledelsesmæssige styringskompe-tence. Der er en forholdsvis udbredt opfattelse af, at budgetansvaret er underord-net hensynet til at realisere aktivitetsmål i resultatkontrakterne, og at de to hensynikke altid er forenelige.

Der er endvidere væsentlige uhensigtsmæssigheder i den måde, hvorpå regioner-nes budgetter udmeldes. Først og fremmest bør der snarest ske en ændring af denhidtidige praksis, hvorefter regionerne får udmeldt ét bindende udgiftsbudget tildækning af både de bevillings- og gebyrfinansierede aktiviteter. Denne sammen-blanding fjerner reelt ansvaret for at styre de to budgetområder hver for sig.Dernæst er det vigtigt, at regionernes budgetter på gebyrområderne baserer sig pårealistiske forudsætninger. Det har ikke generelt været tilfældet, idet de væsentli-ge ubalancer på området er blevet ført ud i de regionale budgetter. Det er i dethele taget vitalt for økonomistyringen, at budgettet hviler på tydelige og gennem-arbejdede budgetteringsforudsætninger, herunder at der er klarhed om de aktivi-tetsforudsætninger, der ligger til grund for budgetterne.Den interne budgetlægning bør påbegyndes og afsluttes tidligere. Der bør i løbetaf tredje kvartal træffes beslutning om de centrale budgetteringsforudsætninger,og de decentrale budgetter bør udmeldes til regionerne snarest muligt efter Fi-nanslovens vedtagelse og inden starten af budgetåret. Dette er vigtigt af hensyntil regionernes muligheder for at disponere og prioritere rettidigtDet er Deloittes vurdering, at der er behov for at gennemføre initiativer, der kanfremme ovenstående anbefalinger som en forudsætning for, at der sker en forbed-ring af budgetdisciplinen.Anbefaling #2Forenkling af den økonomisk-administrative styringsmodel.Deloitte anbefaler, at der tilstræbes en forenkling af Fødevarestyrelsens økono-misk-administrative styringsmodel. En sådan forenklingsproces bør starte med,at det overordnede styringsbehov fastlægges ud fra opgavehierarkiet og budget-modellen. Grundregistreringsrammen bør herefter tilpasses og forenkles, så denunderstøtter styringsbehovet. Det vil blandt andet indebære en reduktion i antal-let af aktivitetsnumre og afregningstakster på gebyrområdet.Der bør inden for en forenklet registreringsramme lægges større vægt på at sikrekvalitet og ensartethed i registreringspraksis på tværs af organisationen.Det er gennemgående observation, at de redskaber, regelsæt og registreringssy-stemer mv., som tilsammen udgør den administrative platform for økonomisty-ringen i Fødevarestyrelsen alle er præget af en høj detaljeringsgrad. Det gælderf.eks. budgetmodellen og opdelingen af gebyrområdet i et stort antal ordningerog en kompleks takststruktur. Tilsvarende foretages der tidsregistrering på mereend 200 forskellige aktivitetsnumre.Det er vores vurdering, at detaljeringsgraden i de fleste tilfælde er unødvendighøj og ikke udspringer af reelle styringsbehov. Tværtimod er det sandsynligt, atde mange detaljerskaberproblemer for økonomistyringen. Det skyldes dels, atregistreringsrammerne bliver uoverskuelige for de medarbejdere, som skal an-vende dem, hvilket medfører dårlig(ere) datakvalitet. Hertil kommer, at ressour-cerne særligt i Økonomikontoret i for høj grad bindes op i at holde datakrævendesystemer kørende Det kan desuden konstateres, at der registreres mange oplys-ninger, som ikke har nogen styringsmæssig anvendelse, og det er vores vurde-ring, at især timeregistreringerne er præget af usikkerhed.9

Sigtepunktet for en forenkling af den økonomisk-administrative platform bør væ-re, at registreringen afspejler det fastlagte styringsbehov. Samtidigt bør der læg-ges flere ressourcer i at sikre kvalitet af data og ensartethed i registreringernefremadrettet, idet dette er afgørende for deres anvendelse til styringsformålAnbefaling #3Sammenhængende strategisk styringDeloitte anbefaler, at der ledelsesmæssigt tages initiativer til at sikre en bedreproces- og indholdskoordinering af de centrale styringsopgaver, herunder atmålfastsættelse i resultatkontrakten er konsistent med budgettets aktivitetsforud-sætninger.Den administrative organisation er generelt ikke tilstrækkeligt forretningsunder-støttende. Der bør tilstræbes en væsentlig bedre sammenhæng i den strategiskestyring. Det er karakteristisk, at målstyring, kontrol- og tilsynsregler (aktivitets-regulering), budgetlægning og gebyrfastsættelse kun i begrænset omfang sker ien koordineret proces.Det er Deloittes vurdering, at der i regionerne – og i styrelsen generelt – er etubalanceret styringsfokus på aktivitetsmålene i resultatkontrakten på bekostningaf budgetstyring. Vi kan desuden konstatere, at organisationen præges af en op-levet konflikt imellem økonomi- og aktivitetsstyring, hvilket efter vores vurde-ring afspejler, at aktivitetsmål og budgetteringsforudsætninger ikke i tilstrækkeliggrad er indbyrdes afstemte.Anbefaling #4Anvendelsen af økonomiressourcerne kan optimeresDet anbefales, at Fødevarestyrelsen på sigt i forbindelse med en forenkling afden økonomisk-administrative styringsplatform flytter økonomiressourcer fra ba-sale administrative og transaktionsrelaterede økonomiopgaver til mere strategiskorienterede styringsopgaverDet er Deloittes vurdering, at bemanding og ressourcer i økonomikontoret frem-står veldimensioneret i forhold til de opgaver, der skal løses. På kort sigt kan derdog være behov for at tilføre ressourcer for at kunne løfte den betydelige opgavedet vil være at implementere en ny økonomisk-administrativ styringsmodel.Økonomikontorets evne til at understøtte organisationen er under betydeligt presblandt andet som følge af omfattende personaleudskiftning. Den høje detalje-ringsgrad i regler, redskaber og kontoplaner mv. binder desuden mange ressour-cer i basale administrative og transaktionsrelaterede opgaver. Dette forstærkes afmanglende integration mellem it-systemer.De foreslåede forenklingstiltag vil efter Deloittes vurdering kunne frigøre res-sourcer fra ikke-værdiskabende opgaver. Der er til gengæld behov for et stærkerestrategisk og styringsmæssigt fokus i økonomiarbejdet, hvilket f.eks. kan omfatteen opprioritering af opgaver som: 1) takststyringsmodeller, 2) benchmarking afenhedsomkostninger, 3) budgetopfølgning med fokus på afvigelser fra budgette-ringsforudsætningerne, 4) etablering af en integreret informationsplatform, 5)sikring af indtægter, 6) periodisering af aktivitetsbaserede budgetter mv. Regio-nernes ressourcer på økonomiområdet er forholdsvis begrænsede, men efter De-10

loittes vurdering tilstrækkelige, såfremt den foreslåede forenkling gennemføresog økonomikontoret bedre end hidtil formår at understøtte økonomiopgaverne iregionerne.Deloitte skal bemærke, at der med bogholderiets overførsel til ØSC den 1. de-cember sker en udflytning af en funktion, som i kraft af den høje grad af gebyrfi-nansiering er forretningskritisk for styrelsen. Det er afgørende, at der etableres ensamarbejdsmodel mellem Fødevarestyrelsen og ØSC, som har fokus på sikring afindtægterne.Anbefaling #5Etablering af en integreret informationsplatformDeloitte anbefaler, at der i tilknytning til implementering af en ny budget- og ge-byrmodel samt en forenklet økonomisk-administrativ styringsramme også tagesinitiativ til implementering af en sammenhængende rapporteringsløsning baseretpå en forretningsunderstøttende ledelsesinformationsstrategi.Fødevarestyrelsen baserer sig på standardsystemer på det økonomisk-administrative område. Der er således tale om systemer, som er meget udbredtepå det statslige område. Det er Deloittes vurdering, at dette systemlandskab meden hensigtsmæssig opsætning i det store hele udgør en tilstrækkelig teknisk plat-form for økonomiopgaverne.Der er dog udfordringer med anvendelsen af systemerne på nogle områder. F.eks.ville en større gennemsigtighed omkring lønbogføringen være hensigtsmæssig,ligesom der mangler integration mellem visse af systemerne, herunder journal-system og debitorsystem,Den væsentligste svaghed ved systemunderstøttelsen er, at styrelsen ikke haretableret en sammenhængende informationsplatform, der samler de relevante sty-ringsdata. Ét problem er, at oplysninger om aktivitet, tidsforbrug, økonomi og lønikke er samlet i ét system. Et andet problem er, at den samme type oplysningerkan foreligge i flere versioner, hvilket giver problemer med ”flere versioner afsandheden” – et eksempel er, at efterposteringer af data om tidsforbrug kun fore-tages i økonomisystemet, men ikke i tidsregistreringssystemet. En tredje pro-blemstilling er, at der ikke er fuld konsistens i registreringen af økonomi- og ak-tivitetsoplysninger f.eks. i de tilfælde, hvor medarbejdere fra én afdeling løserkontrolopgaver for en anden afdeling.Problemstillinger som disse svækker i praksis rapporteringsmulighederne i deninterne økonomistyring væsentligt. Der er igangværende projekter, som har tilformål at styrke ledelsesinformationen, men det er Deloittes vurdering, at disse erpræget af mangel på ressourcer, og ikke har et tilstrækkelig bredt sigte.

3.Opgaver og omkostningerAnalysen af Fødevarestyrelsensopgaver og omkostningerhar haft til formål atkortlægge omkostningerne ved Fødevarestyrelsens opgavevaretagelse for så veldet bevillingsfinansierede som det gebyrfinansierede områder, herunder enheds-omkostninger og overhead.Som led heri er der opstillet et opgavehierarki, der viser sammenhængen mellemde enkelte opgaver på forskellige niveauer og ressourceforbruget hertil.På baggrund af kortlægningen af omkostningerne ved Fødevarestyrelsens nuvæ-rende opgavevaretagelse er der opstillet et forslag til en ny budgetmodel. Endeliggennemføres en kortlægning af ubalancer i den nuværende gebyrfastsættelse, ogder opstilles forslag til en ændret gebyrmodel.

Bemærkninger vedrørende datakvalitetDeloitte har i forbindelse med de gennemførte analyser fundet en række observa-tioner omkring struktur og udviklingstræk i data, som umiddelbart forekommervanskelige at fortolke. Disse usikkerheder knytter sig især til tidsregistreringen.Der er efter vores vurdering tegn på, at registreringspraksis er uensartet på tværsaf Fødevarestyrelsens organisation og over tid. Dette indebærer en usikkerhedomkring fortolkningen af data, som det er væsentligt at være opmærksom på ifortolkning af analyseresultater. Denne datausikkerhed slår igennem i forhold tilalle dele af Deloittes kvantitative analyser – dvs. omkostningsfordeling, bereg-ning af enhedsomkostninger, forslag til budgetmodel samt produktivitetsanalyser.Disse datausikkerhder er beskrevet nærmere i appendix A i Deloittes tværgåendekortlægnings- og analyserapport.Deloitte har efter drøftelser med styregruppen valgt at lægge Fødevarestyrelsensegne registreringsdata til grund for analysen. Det må dog anbefales, at der frem-adrettet gøres en betydelig indsats for at højne kvaliteten af Fødevarestyrelsensdatagrundlag.

Anbefaling #6Opgavehierarkiet og omkostningsfordelingsmodellen bør implementeres iden strategiske og operationelle styringDeloitte har i samarbejde med Fødevarestyrelsen udarbejdet et forslag til nytopgavehierarki og en model for omkostningsfordeling inden for opgavehierarki-et. Deloitte anbefaler, at opgavehierarkiet og omkostningsfordelingen anvendesfremadrettet som ramme for den strategiske og operationelle økonomistyring,herunder at de fire overordnede indsatsområder indarbejdes som ny hovedfor-målsopdeling på Finansloven.Deloitte anbefaler, at der igangsættes et implementeringsprojekt, hvor der skaletableres en ny grundregistreringsramme, som er tilpasset strukturen i opgave-hierarkiet.Finansministeriets publikationEffektiv opgavevaretagelse i statenfra 2003 op-fordrede alle statslige institutioner til at udarbejde og vedligeholde et opgavehie-rarki blandt andet som grundlag for økonomistyringen. Opgavehierarkiet kan be-tragtes som en form for virksomhedsmodel, der beskriver i dette tilfælde Fødeva-restyrelsens forretningsområder og produkter.Deloitte har i samarbejde med Fødevarestyrelsen udarbejdet et forslag til nyt op-gavehierarki (gengivet i bilag A). Opgavehierarkiet er baseret på en grundstruk-tur, som foruden hjælpefunktioner, generel ledelse og administration består af fi-re indsatsområder: fødevareopgaver, kødkontrol, veterinæropgaver og ernærings-opgaver.Denne opdeling kan anvendes som ny hovedformålsopdeling på Finansloven.Inden for hvert af de fire indsatsområder er der en kategorisering af aktiviteterunder ligeledes fire overskrifter: i) regulering, ii) oplysning og rådgivning, iii)beredskab og iv) kontrol og tilsyn. Specifikationen af delaktiviteter herunder erforetaget, så det er muligt at adskille og bevillings- og gebyrfinansierede aktivite-terDeloitte har udarbejdet en omkostningsfordelingsmodel, som ud fra den eksiste-rende registreringsramme gør det muligt at beregne det ressourceforbrug, der erknyttet til produktionen af ydelserne i opgavehierarkiet. Omkostningsfordelings-modellen baserer sig på en række foreløbige antagelser på de områder, hvor derikke er entydig sammenhæng mellem den nuværende økonomikontoplan ogstrukturen i opgavehierarkiet. Flere af disse antagelser er forholdsvis mekaniskeeller baseret på et usikkert grundlag. Deloitte anbefaler, at Fødevarestyrelsen fo-retager en validering af antagelserne som grundlag for en efterfølgende finjuste-ring af omkostningsfordelingsmodellen.I takt med at registreringsrammen (kontoplaner mv.) tilpasses opgavehierarkietvil behovet for fordelingsantagelser blive reduceret og vil kunne erstattes af fak-tisk registrerede data.Omkostningsfordelingsmodellen bør nyttiggøres i forhold til budgetlægningen ogregnskabsaflæggelsen, herunder således at:

Anbefaling #7Ny budgetmodel bør implementeresDeloitte har udarbejdet et oplæg til en ny budgetmodel for Fødevarestyrelsen oganbefaler, at denne implementeres som grundlag for styrelsens budgetlægning og–opfølgning. Der er udarbejdet et teknisk budgetforslag for de aktivitetsstyredeområder for 2010. Vi anbefaler, at Fødevarestyrelsen med afsæt heri fastlæggerde endelige budgetteringsforudsætninger, dvs. aktivitetsforudsætninger og en-hedsomkostninger.Fødevarestyrelsens nuværende budgetmodel er blevet udviklet og tilpasset gen-nem en årrække og fremstår i dag med en detaljeringsgrad, som er unødvendighøj, og som mindsker gennemsigtigheden ikke mindst for regionerne. Modellensparameterantagelser (f.eks. om medarbejdersammensætning og varighed af kon-trolbesøg mv.) er i mange tilfælde ikke retvisende for den måde, hvorpå regio-nerne disponerer.Deloitte har udarbejdet et oplæg til en ny forenklet budgetmodel, som er doku-menteret i delrapportenNy budgetmodel for Fødevarestyrelsen.Modellen er ba-seret på nedenstående hovedprincipper:de bevillings- og gebyrfinansierede aktiviteter adskilles, idet der som nævntforeslås oprettet et selvstændigt delregnskab på Finansloven for gebyrområ-detder indføres en bevillingsoversigt, som fastlægger budgetansvaret og dispo-neringsreglerne. Oversigten definerer samtidig den styringsramme, som errelevant i forhold til koncernledelsens beslutninger i forbindelse med bud-getlægning og –opfølgning.der tilstræbes den størst mulige grad af aktivitetsbudgettering. Det betyder,at der på alle områder, hvor der foreligger – eller kan etableres – tilstrække-lig sikre aktivitets- oplysninger (kontrolbesøg, certifikater, laboratorieprøveretc.) budgetteres ud fra princippet at budgettet er lig skønnet aktivitet gangeenhedsomkostninger.I forlængelse af ovenstående foreslås det, at der umiddelbart indføres takst-styring på fødevareområdet, således regionerne afregnes efter en enhedstakstpr. risikogruppe for hvert udført kontrolbesøg. Afregningstaksten bør væreens for alle fødevareafdelinger med henblik på at sikre en harmonisering afomkostningsniveauet på tværs af organisationen.14

Anbefaling #8Forslag til ny forenklet gebyrmodelDeloitte har udarbejdet et oplæg til en ny gebyrmodel, som indebærer en mar-kant forenkling af gebyrstrukturen og samt en væsentlig forenkling og harmoni-sering af takststrukturen. Vi har endvidere beregnet gebyrtakster, som er konsi-stente med det tekniske udgiftsbudget, jf. ovenfor. Vi anbefaler, at den nye modelimplementeres som den fremtidige administrative styringsramme på gebyrområ-det. Desuden anbefaler vi, at Fødevarestyrelsen fastlægger de endelige gebyrtak-ster inden for rammerne af det foreslåede takstblad. I forbindelse med implemen-tering af en ny gebyrmodel anbefales det at foretage en vurdering af, om den nu-værende praksis for gebyrafløftning rummer en uhensigtsmæssig forskelsbehand-ling på tværs af erhverv.Det er Deloittes vurdering, at der er et stort behov for implementering af en nyforenklet gebyrmodel, idet den eksisterende model rummer en række væsentligeuhensigtsmæssigheder.For det første betyder opdelingen i 38 særskilte ordninger, at området eruoverskueligt. En række af ordningerne har desuden en begrænset volumen,og er meget følsomme over for tilfældige udsving i registreringenFor det andet administreres der efter den nuværende praksis mere end 250gebyrtakster hvilket efter Deloittes vurdering i væsentlig grad bidrager til atkomplicere og svække økonomistyringen. Herudover medfører den høje de-taljeringsgrad et unødigt stort administrativt ressourceforbrug til registreringog fakturering mv.For det tredje er de nuværende gebyrordninger præget af betydelige struktu-relle balanceproblemer. Således er der i 11 af de nuværende ordninger ak-kumuleret en ubalance, som udgør mere end et helt års omsætning. Brutto-ubalancen er alene i 2008 forøget med ca. 20 mio. kr., og det er overvejendesandsynligt, at balanceproblemerne vil blive forøget yderligere, med mindreder gennemføres strukturelle ændringer.

Deloitte har udarbejdet et oplæg til en ny gebyrmodel, som indebærer en forenk-ling i form af en reduktion i antallet af gebyrordninger fra 38 til 13 og med an-visning af muligheden for en yderligere reduktion under nærmere forudsætnin-ger. Der er udarbejdet et oplæg til udgiftsbudget for hver af de nye ordninger i2010 baseret på konkrete forudsætninger om aktiviteten. Den endelige fastlæg-gelse af budgetteringsforudsætninger vil skulle foretages af Fødevarestyrelsen.Der er udarbejdet et forslag til fremtidig takststruktur, hvor antallet af gebyrtak-ster reduceres til 19. For de ordninger, som afregnes på basis af grundgebyrer ogtakster for tilstede-tid foreslås indført enhedstakster, som gælder uanset ugedagog tidspunkt for kontrolbesøget og både ved ordinære og opfølgende kontrolbe-søg. Alle gebyrtakster er beregnet, så de skønnes at kunne sikre fremadrettet15

økonomisk balance i hver af gebyrordningerne. Gebyrtaksterne er samlet i ettakstblad, som er gengivet i bilag B. Det skal bemærkes, at en række kontrol- ogtilsynsaktiviteter er fritaget for gebyr efter de gældende regler. Disse er ogsåfremadrettet forudsat at være afløftet for gebyrer, men det vil være naturligt atvurdere, om der i den nuværende praksis ligger en forskelsbehandling på tværs aferhverv.Det skal bemærkes, at de foreslåede ændringer skal vurderes i forhold til regerin-gens gebyrpolitik, hvilket i sagens natur ligger uden for rammerne af opdraget fornærværende projekt.Gebyrmodellen er dokumenteret i delrapportenOplæg til ny forenklet gebyrmo-del.

4. EffektiviseringsmulighederAnalysen af effektiviseringsmuligheder har haft til formål at identificere en ræk-ke forslag til optimering og effektivisering af kontrolarbejdet på fødevareområ-det.Deloitte har indledningsvis set på Fødevareregionernes produktivitet med henblikpå at vurdere potentialet for forbedringer. Herefter er der foretaget en overordnetvurdering af arbejdsprocesser og it-understøttelsen i fødevarekontrollen medhenblik på at identificere optimeringspotentiale i de eksisterende arbejdsproces-ser, som kan bidrage til at ressourcerne anvendes bedst muligt, og at ressourcernefokuseres på den del af opgaveløsningen, der giver mest værdi for Fødevaresty-relsen.Deloitte har konstateret, at der i forbindelse med reorganiseringen af kødkontrol-len sker en væsentlig ændring af fødevareregionernes opgaveportefølje. I forlæn-gelse heraf er der set på organisering og ledelseslag i Fødevarestyrelsen med fo-kus på at vurdere eventuelle afledte muligheder for effektiviseringer gennem op-nåelse af stordriftsfordele og færre organisatoriske enheder/led.Det bemærkes som et generelt forbehold, at de dataudfordringer der er konstate-ret i forbindelse med etablering af en ny omkostningsmodel (jf. afsnit 3) har på-virket den opgørelse af produktivitet og enhedsomkostninger, der ligger til grundfor vurderingen af effektiviseringsmuligheder i Fødevarekontrollen. Deloitte harforsøgt at tage højde herfor ved at opgøre effektiviseringsmulighederne på bag-grund af gennemsnitsbetragtninger.

Vurderinger og anbefalingerAnalyserne af produktivitet og effektiviseringsmuligheder i fødevarekontrollener behandlet i afsnit 4 i den tværgående kortlægnings- og analyserapport. Deloit-tes vurderinger og anbefalinger gengives neden for.Anbefaling #9Løbende styringsmæssig fokus på forskelle i enhedsomkostninger og pro-duktivitet i fødevarekontrollenDeloitte ser et potentiale for at løfte produktiviteten og sænke enhedsomkostnin-gerne i fødevarekontrollen gennem tættere styring og opfølgning i kontrolindsat-sen samt gennem etablering af større fødevareafdelinger. Det anbefales på denbaggrund, at der fremadrettet sættes større fokus på enhedsomkostninger ogproduktivitet i forhold til fødevarekontrollen i den løbende styring og opfølg-ning, hvilket forudsætter at der opstilles mål for og foretages systematisk opfølg-ning på kontrolvarighed og produktivitet.Analysen af produktiviteten i fødevareafdelingerne er baseret på en sammenlig-ning af det gennemsnitlige tidsforbrug for en række forskellige kontrolforretnin-ger og det faktiske tidsforbrug i fødevareafdelingerne. Herved tages der højde17

for, at der er forskelle i hvilke typer af brancher og virksomheder der kontrolleresi de forskellige regioner.Deloittes analyse peger på, at der er en betydelig spredning i sammenligneligetilsynsbesøgs varighed (totaltid) og dermed enhedsomkostninger på tværs af fø-devareafdelingerne. Opgørelserne viser fx at enhedsomkostninger for et kontrol-besøg indenfor detailbranchen er mellem 25-75 pct. større i Viborg end i Rødov-re, afhængig af hvilken risikogruppe der er tale om. Dette skyldes blandt andetbetydelige forskelle i den registrerede totaltid på besøgene. På engrosområdetkan der observeres tilsvarende stor spredning mellem fødevareafdelingerne. Det-te synes at pege på en begrænset standardisering og ensartethed i kontrolindsat-sen på tværs af fødevareafdelinger.Deloittes opgørelse viser, at fødevareafdelingen i Rødovre samlet set har højestproduktivitet, mens Ringsted, Herning og Haderslev har den laveste opgjorte.Rødovre har fx en produktivitet der er knap 40 pct. større end Herning. Det erDeloittes vurdering, at forskellene er så store, at det ikke kan udelukkes, at for-skelle i registreringspraksis spiller en rolle. På trods af disse usikkerheder vurde-res det, at der vil kunne opnås en betydelig effektiviseringsgevinst gennem pro-duktivitetsforbedringer i mindre effektive afdelinger. Disse gevinster vurderes atkunne høstes gennem en ændret organisering af fødevareafdelingerne, et stærkereledelsesmæssigt fokus og en forbedret styring og opfølgning.Det vurderes, at de konstaterede produktivitetsforskelle i nogen grad tilskrivesspecialisering og stordriftsfordele, mens geografiske forskelle i forhold til virk-somhedsmønstre synes at spille en mindre rolle. Større enheder synes således atkunne opnå øget produktivitet gennem bl.a. en øget specialisering af medarbej-derne og fordeling af fællesomkostninger på flere medarbejdere. Dette billedebekræftes af de interviews Deloitte har gennemført i Fødevarestyrelsen.En betydelig del af variationen vurderes også at kunne tilskrives, at der ikke pådet centrale niveau er en tættere normering og styring af varigheden af kontrolbe-søg. Deloitte har konstateret, at der ikke foretages løbende opfølgning på fødeva-reregionernes produktivitet og enhedsomkostninger forbundet med kontrolbesøg,og at der ikke er etableret registreringer, systemer og metoder, der understøtter enløbende og systematisk opfølgning på kontrolproduktivitet. Styring af enheds-omkostninger og produktivitet forudsætter at der sker et skift i fokus for økono-mistyringen fra basale administrative økonomiopgaver til mere strategisk oriente-rede styringsopgaver, jf. anbefaling #4.

Anbefaling #10Optimering af kontrolprocessen gennem bedre it- og værktøjsunderstøttelseaf fødevarekontrollenDeloittes gennemgang af arbejdsgange og systemunderstøttelsen peger på, at deren række muligheder for at optimere kontrolarbejdet. Analysen peger på, at devæsentligste optimeringsmuligheder knytter sig til tiltag, der kan bidrage til atforbedre kontrolarbejdets værktøjsunderstøttelse og eliminere manuelle arbejds-gange og reducere forgæves kørsel. I altovervejende grad vil sådanne tiltag kræ-ve investeringer som vil understøtte en mere målrettet og sammenhængende it-understøttelse. Det anbefales, at Fødevarestyrelsen prioriterer en fortsat udvik-ling af it- og værktøjsunderstøttelsen af kontrolindsatsen.Deloitte har foretaget en overordnet vurdering af kontrolprocessen og den sy-stemmæssige understøttelse med henblik på at udpege mulige optimeringsområ-der.Det er Deloittes vurdering, at det største potentiale for optimering af arbejdspro-cessen for kontrollen i høj grad er knyttet til en udvikling af den nuværende it- ogværktøjsunderstøttelse, hvor udviklingen af mere målrettet it-funktionalitet vilkunne smidiggøre arbejdsprocessen og frigive mere tid til det egentlige kontrol-arbejde. Den nuværende systemunderstøttelse medfører, at arbejdsprocessen idag omfatter forholdsvis tunge og tidskrævende sagsskridt knyttet til både forbe-redelse, efterbehandling og sagsopfølgning af kontrolbesøg. Dertil skaber enmanglende online adgang i den udgående kontrol en generel uhensigtsmæssigindretning af den samlede arbejdsproces.Deloitte har endvidere kunnet konstatere, at der er visse brancher og virksomhe-der, hvor det er vanskeligt for tilsynsførende at træffe ejeren eller anden relevantperson som er ansvarlig for virksomheden. Den tilsynsførende kører ofte på for-gæves kontrolbesøg og tiden anvendt til forberedelse og kørsel er spildt. Det vur-deres, at mellem 5-10 pct. af alle kontrolbesøg er forgæves.Deloitte peger på den baggrund på en konkrete optimeringsmuligheder, der vur-deres at kunne give en god effekt set i forhold til den systemudvikling/tilretningforslaget kræver.Mobil it-understøttelse af kontrolarbejdet, med henblik på at smidiggøre ar-bejdsprocesser og reducere forgæves kørsel.Øget metodeunderstøttelse i kontrolarbejdet (herunder fx brug af autoteksttil brug i kontrolrapporter med henblik på øget kvalitet og standardiseringsamt standardskabeloner til sagsopfølgning)Optimering af arbejdsproces for udarbejdelse af fakturagrundlag

kontrolkonceptet samtidig med, at der gives friere mulighed for at foretage an-meldte besøg – det behøver ikke være et enten-eller.Det vurderes at disse forslag set vil kunne frigøre mindst 10-20 årsværk til an-dre formål, når de er fuldt implementerede, samtidig med, at der kan opnås enstørre kvalitet i kontrolarbejdet. De fleste forslag kræver som nævnt investerin-ger i udvikling af ny it-funktionalitet, og kan også forventes at medføre øgedeudgifter til løbende it-drift. Det direkte økonomiske potentiale af ovennævnteforslag er derfor mere begrænset, og kan først forventes at få fuld effekt fra 2011eller senere. Det bemærkes, at en del af dette potentiale vedrører det gebyrfinan-sierede område.Anbefaling #11Udarbejdelse af samlet it-og digitaliseringsstrategi i FødevarestyrelsenDeloitte ser fortsat digitalisering af kontrolarbejdet som en væsentlig forudsæt-ning for videreudvikling og modernisering af Fødevarestyrelsen. I lyset af detbetragtelige antal projekter der ønskes gennemført anbefales det, at der udarbej-des en samlet it- og digitaliseringsstrategi for it-udviklings-projekter, der sikreren rigtig prioritering og styring af projekterne.Deloitte har konstateret, at Fødevarestyrelsen har igangsat en række it-initiativer ilyset af Fødevare- og Veterinærforligene, der alle har til formål at give en bedreunderstøttelse af kontrolarbejdet. Fødevarestyrelsen har herudover fremsat enrække ønsker til yderligere it-investeringer og digitaliseringsprojekter, heriblandttil øget mobilitet. Den samlede investering til disse udgør ca. 20 mio. kr., ogdriftsudgifterne udgør 6 mio. kr. årligt. Der er imidlertid ikke pt. disponeret mid-ler til at gennemføre disse projekter.Deloittes gennemgang af Fødevarestyrelsens it-forslag peger på, at der er behovfor at arbejde videre med de business cases der ligger til grund for de forskelligeinitiativer, således at forventede gevinster og omkostninger opgøres med størregrundighed, og at projekterne skaleres rigtigt.Det anbefales, at dette arbejde gennemføres som led i udviklingen af en samlet it-og digitaliseringsstrategi for Fødevarestyrelsen.Anbefaling #12Reduktion af antal fødevareafdelinger og tilpasning af den nuværende regi-onale strukturDeloitte foreslår, at Fødevarestyrelsen gennemfører en sammenlægning af føde-vareafdelinger fra de nuværende 10 til et færre antal enheder. Herved vil der op-nås en øget opgavevolumen i de enkelte fødevareafdelinger, hvilket vurderes atkunne frigøre ledelsesressourcer og øge produktiviteten. I lyset af den reducere-de opgaveportefølje i den regionale struktur bør det samtidig overvejes at redu-cere antallet af regioner fra 3 til 2, eller alternativt genindføre en fagsøjleorga-nisering i Fødevarestyrelsen.Der er i forlængelse af den netop gennemførte analyse af kødkontrollen truffetbeslutning om at tage kødkontrollen ud af den regionale organisering og samle

den i en selvstændig landsdækkende funktion under en vicedirektør for kødkon-trol.Kødkontrollen udgør målt i antal ansatte og økonomi ca. 1/3 af Fødevarestyrel-sens økonomi, og påvirker derfor i betydeligt omfang regionernes opgaveporte-følje og chefernes ledelsesansvar. Samtidig peger den gennemførte produktivi-tetsanalyse på, at der er stordriftsfordele i fødevareafdelingerne.Deloitte foreslår at Fødevarestyrelsen at gennemføre en sammenlægning af føde-vareafdelinger til et færre antal enheder. Herved vil der opnås en betydelig øgetopgavevolumen i de enkelte fødevareafdelinger. Den nærmere placering og fast-sættelse af antallet af fødevareafdelinger må blandt andet bero på en vurdering afkontrolomfanget i forskellige geografiske områder i Danmark.I lyset af den reducerede opgaveportefølje i den regionale struktur bør det samti-dig overvejes at reducere antallet af regioner fra 3 til 2. Det er Deloittes vurde-ring, at en sådan organisationsomlægning vil medføre følgende effektiviserings-gevinster:Reduktion i antallet af fødevarecheferStordriftsfordele i kontrolarbejdet som følge af øget specialisering i kon-trolindsatsen

Anbefaling #13Frigørelse af ressourcer i tværgående funktionerDeloitte konstaterer, at der er knyttet betydelige ressourcer til direkte og indirek-te støttefunktioner samt generel ledelse og administration. Det anbefales, at detanalyseres nærmere om der kan frigøres ressourcer på dette område.Deloittes opdrag har været at se på optimeringsmuligheder i forhold til Fødevare-styrelsens kontrolmodel og kontrolindsats på fødevareområdet. Dette indebærer,at der ikke er set nærmere på fødevarestyrelsens omkostninger til veterinærkon-trol, kødkontrol, ernæringsopgaver samt direkte og indirekte støttefunktioner oggenerel ledelse og administration.Det kan dog konstateres, at hjælpefunktioner samt generel ledelse og administra-tion udgør ca. 18 pct. af Fødevarestyrelsens samlede omkostninger . Disse om-kostninger ligger ud over direkte støttefunktioner i afdelingerne.

5. KontrolmodelAnalysen af Fødevarestyrelsenskontrolmodelhar haft til formål at vurdere risi-ko- og behovsorienteringen i den nuværende kontrolmodel og give ét eller flerebud på et nyt kontrolkoncept med større fokus på effekt end på kvantitet.Som led heri har Deloitte fokuseret på, om modellen formår at målrette kontrol-indsatsen mod de væsentligste risici på fødevareområdet, om risikovurderingerneer valide og robuste, om der anvendes hensigtsmæssige adfærdsmodificerendemekanismer (kontrol, sanktioner, oplysning og vejledning), om kontrolprocesserer tilstrækkeligt data- og værktøjsunderstøttede, og om der foretages løbende op-følgning og tilpasning af kontrolmodellen på baggrund af viden om kontrollenseffekt.Der er herefter opstillet en række forslag til tilpasninger af kontrolmodellen, medhenblik på at opnå en større risiko- og behovsorientering. Der sondres mellem til-tag der kan gennemføres på kort sigt, idet de ligger indenfor rammerne af ”logik-ken” i den eksisterende kontrolmodel, og tiltag der først kan gennemføres pålængere sigt, idet de kræver udvikling af et nyt risiko- og kontrolkoncept og un-derstøttende it-funktionalitet.Det skal bemærkes, at Fødevarestyrelsens kontrolmodel indgår som et element ipolitiske flerårsaftale for fødevareområdet (2008-2010), og indholdet i kontrol-modellen og det nuværende kontrolomfang må derfor anses for at være et politiskfastlagt krav. Det betyder, at der ikke kan foretages væsentlige ændringer i føde-varekontrollens tilrettelæggelse uden forligspartiernes tilslutning.Deloitte har i opstilling af forslag til ændringer i kontrolmodellen sondret mellemforslag, der ligger indenfor den nuværende kontrolmodels struktur og logik, ogdermed forventes at kunne implementeres på kortere sigt, og forslag der kun kangennemføres på længere sigt, idet de forudsætter en mere omfattende udviklingaf ny metode- og systemunderstøttelse.

Anbefaling #14Videreudvikling af den eksisterende kontrolmodel med henblik på øget risi-koorienteringDeloitte vurderer, at den nuværende kontrolmodel kan udvikles med henblik påat opnå en øget risikoorientering i kontrolindsatsen. Det foreslås således, at dertages højde for forskelle i branchers overtrædelsesfrekvens i risikovurderingen afbrancher. Det anbefales endvidere at inddele de største branchegrupper(navnligrestauranter og kantiner) i et antal delbrancher med henblik på at opnå en størrekontroldifferentiering. Disse forslag kan bidrage til at nedjustere visse branchersrisikoprofil med henblik på at frigøre kontrolressourcer til andre formål. Endeligforeslås det at nedbringe stikprøvekontroller i elitevirksomheder.For fødevareområdet er der etableret en kontrolmodel, hvor samtlige brancher afdetail- og engrosvirksomheder samt detail med engrosvirksomhed kontrolleres udfra en behovs- og risikobaseret vurdering, som fastsætter kontrolfrekvenser forden enkelte virksomhed. De mest intensivt kontrollerede virksomheder modtagerårligt op til syv ordinære kontrolbesøg.De centrale styringsværktøjer på kontrolområdet er kontrolfrekvensvejledningenog resultatkontrakten. Der lægges i styringen af kontrolarbejdet stor vægt på må-lopfyldelse i form af antal gennemførte kontroller.Der er foretaget en vurdering af Fødevarestyrelsens risikomodel og har i den for-bindelse undersøgt, om de nuværende kontrolfrekvenser er udtryk for en reel ri-siko- og behovsorientering. Deloitte finder det positivt, at det i kontrolfrekvens-vejledningen er tydeligt beskrevet, hvilke risikoparametre der indgår i vurderin-gen, og hvordan modellens parametre er operationaliseret og vægtet i forhold tilhinanden. Deloitte finder dog, at modellen er forholdsvis overordnet og statisk,og først og fremmest er baseret på teoretisk viden om fødevaresikkerhed.Modellens metode til risikoanalyse af forskellige brancher tager ikke højde forbranchens overtrædelseshistorik, hvilket bør overvejes. Deloittes analyse har vist,at der indenfor hvert risikosegment er brancher, der skiller sig ud med særligt la-ve overtrædelsesfrekvenser, hvilket må indebære at der i disse brancher alt andetlige er lavere risiko end brancher med højere overtrædelsesfrekvenser.Deloitte anbefaler på den baggrund, at der indføres et yderligere risikoelement iden nuværende kontrolmodel, hvor der tages højde for forskelle i branchers over-trædelsesfrekvens. Dette forslag kan bidrage til at nedjustere hele branchens risi-koprofil med henblik på at frigøre kontrolressourcer. Det anbefales endvidere atinddele de største branchegrupper i et antal delbrancher med henblik på at opnåen større kontroldifferentiering og nedjustere kontroltrykket i forhold til demindst risikofyldte segmenter.Endelig foreslås det, at nedbringe omfanget af stikprøvekontrol i elitevirksomhe-der. Kontrolfrekvensvejledningen forpligter i dag Fødevarestyrelsen til at gen-nemføre stikprøvekontrol i 10 pct. af elitesmiley virksomhederne, ud over detkontrolomfang der følger af kontrolfrekvensvejledningen. Deloitte foreslår atdenne stikprøvebaserede kontrol nedbringes eller helt ophører, idet der ikke sy-nes at være stærke faglige argumenter for en sådan ekstrakontrol hos de virksom-24

heder, der historisk har udvist den bedste adfærd i forhold til at sikre høj fødeva-resikkerhed.En række andre værktøjer og metoder vurderes at være mere effektive i forholdtil at sikre troværdighed omkring smiley-ordningen , herunder anvendelse af fasteretningslinjer for fratagelse af elitesmiley, intern erfaringsudveksling og analyseaf forskelle i sanktionsmønstre mellem regioner. Disse elementer er allerede i højgrad på plads i Fødevarestyrelsen i dag.Anbefaling #15Øget vægt på kontrolkampagnerDet foreslås, at der fremadrettet allokeres flere midler til kontrolkampagner i lø-bet af året. Kontrolkampagner kan målrettes områder/virksomheder, hvor der erkonstateret særlige problemer i løbet af året eller hvor der ønskes gjort en særligindsats for at nedbringe overtrædelsesfrekvenser og/eller konstateret uhensigts-mæssig adfærd. Ressourcerne til flere kontrolkampagner kan frigøres gennem deovenfor nævnte forslag til justeringer af den eksisterende kontrolmodel (øgetkontroldifferentiering). Effekten af kontrolkampagner bør samtidigt dokumente-res.Det er Deloittes vurdering, at den nuværende kontrolstrategi er meget regelbun-det og kun efterlader begrænset mulighed for Fødevarestyrelsens ledelse til atprioritere kontrolindsatsen i forhold til de mest påtrængende opgaver.Deloittes analyse har således vist, at kontrolfrekvensvejledning og resultatkon-trakten binder en meget stor del af ressourceforbruget decentralt, og at der kun ibegrænset omfang er et råderum til gennemførelse af kontrolkampagner i løbet afåret.Fra andre offentlige myndigheder, som varetager kontrol- og tilsynsopgaver, erder gode erfaringer med at tilrettelægge en del af indsatsen som kampagner. Detforeslås, at der fremadrettet allokeres flere midler til kontrolkampagner i løbet afåret. Det vurderes, at der ved at flytte ressourcer fra regelstyret kontrol til kon-trolkampagner kan opnås samme effekt for færre midler – eller øget effekt medsamme ressourceforbrug. I tilknytning hertil bør der systematisk foretages en do-kumentation effekten af sådanne kontrolkampagner.Kontrolkampagner kan målrettes områder/virksomheder, hvor der er konstateretsærlige problemer i løbet af året eller hvor der ønskes gjort en særlig indsats forat nedbringe overtrædelsesfrekvenser og/eller konstateret uhensigtsmæssig ad-færd. Kontrolkampagnerne kan ledsages af pressekampagner med henblik på atøge effekten. Det foreslås, at en del af de allokerede midler til kontrolkampagnerskal kunne disponeres til lokale problemområder, og at der samtidig sikres et rå-derum til landsdækkende kampagner.

Anbefaling #16På længere sigt anbefales den eksisterende kontrolmodel erstattet af en ef-fektbaseret indsatsmodelDet anbefales, at Fødevarestyrelsen får mulighed for at arbejde i retning af enmere risiko- og behovsorienteret kontrolmodel, således at kontrollen reelt mål-rettes de virksomheder hvor kontrollen har størst effekt. Dette forudsætter bl.a.,at Fødevarestyrelsen i højere grad end i dag tilvejebringer viden om effekten afkontrolbesøg og andre indsatser i forhold til kontrolobjekterne, og at der udvik-les en risikobaseret indsatsmodel, hvor prioriteringen af kontrolindsatsen er ba-seret på robuste analyserer af væsentlighed og ”barrierer” for regelefterlevelse.Der er i analysen anvist en række forslag til ændringer i kontrolstrategien, somvil kunne styrke dette råderum med henblik på at forøge effekten af den samledeindsats.Deloitte har skitseret en række udviklingsveje der kan følges i den forbindelse.På mellemlang sigt foreslås:indførelse af individuel risikovurdering af virksomhederInddragelse af viden om effekten af forskellige virkemidler i tilrettelæggel-sen af kontrolindsatsen

Fødevarestyrelsens risikomodel er i dag baseret på branchevis vurdering af enrække objektive risikoparametre, hvilket giver et overordnet billede af risikopro-filen for virksomhederne i den pågældende branche. Med henblik på at opnå enstørre risiko- og behovsorientering i kontrolindsatsen bør det overvejes at forladeprincippet om branchevis risikovurdering og i stedet overgå til en mere individu-el risiko- og behovsorientering. Dette muliggør at der i langt højere grad end idag kan kontroldifferentieres på baggrund af de konkrete forhold i den enkeltevirksomhed, fx virksomhedens fysiske indretning, teknologiske niveau, omsæt-ningsvolumen, forbrugergrundlag mv.Fastlæggelsen af kontrolomfanget for en given risikogruppe er ikke baseret påviden om effekten af kontrolbesøg på kontrolobjektet, herunder fx om det i for-skellige virksomhedstyper er nødvendigt med det samme kontrolomfang for atopnå en given effekt, og om den nuværende sammensætning af kontrolmekanis-mer (fx vægtningen mellem kontrol og vejledning) giver mest fødevarekontrolfor pengene. Dette forudsætter bl.a., at Fødevarestyrelsen i højere grad end i dagtilvejebringer viden om effekten af kontrolbesøg og andre indsatser i forhold tilkontrolobjekterne.På langt sigt bør det overvejes at tilrettelægge den samlede kontrolindsats ud fraen ny indsatsmodel, der baseres på analyserer af væsentlighed og ”barrierer” forregelefterlevelse, og hvor den rutineprægede standardkontrol reduceres til et mi-nimum.

Nettobevilling 2010-2013Fødevarestyrelsens nettobevilling udgør i 2009 615,3 mio. kr. (målt i 2010-priser). På forslaget til finanslov for 2010 udgør nettobevillingen i 2010 571,9mio. kr., svarende til en reduktion på 43,4 mio. kr., jf. tabel 6.1. I budgetover-slags-årene frem til 2013 falder bevillingen med yderligere ca. 100 mio. kr.Tabel 6.1. Oversigt over Fødevarestyrelsens nettobevilling på FFL 2010. Mio. kr. 2010-p/l2009NettobevillingÅrlig ændringHeraf:Omstilling og effektivisering 1)Midlertidige bevillinger 2)Opgaveflytninger og tekniske ændringer 3)I alt-11,8-17,7-13,9-43,4-9,6-47,5-8,2-65,3-9,9-0,4-3,2-13,5-9,8-14,32,3-21,8615,32010571,9-43,42011506,6-65,32012493,1-13,52013471,3-21,8

gåelse af nye forlig vil aktivitetrne enten skulle bortfalde eller finansieres viaomprioriteringer inden for de eksisterende rammer.Herudover reduceres bevillingen med 13,9 mio. kr. i 2010 som følge af budget-tekniske forhold, herunder opgaveflytninger til og fra andre statslige institutioner.F.eks. overflyttes opgaver vedrørende screeningskontrol pr. 1. januar 2010 tilPlantedirektoratet, og Fødevarestyrelsens bevilling reduceres i den forbindelsemed 3,3 mio. kr. I 2011 indebærer tekniske ændringer en bevillingsreduktion pågodt 8 mio. kr., mens der i de efterfølgende år er tale om mindre beløb.De egentlige effektiviseringskrav, som er indarbejdet på forslaget til finanslov for2010 er især omstillingsbidraget på 2 pct. Dette svarer beløbsmæssigt til knap 10mio. kr. i hvert af årene. I 2010 er der herudover effektiviseringskrav på knap tomio. kr., som dog modsvares af indkøbsbesparelser, energibesparende foranstalt-ninger og indførelse af et fælles rekrutteringssystem.I tillæg til ovenstående har Fødevarestyrelsen fra tidligere år akkumuleret et un-derskud på 26,7 mio. kr., som er aftalt at skulle afvikles inden udgangen af 2010.Dette vil på kort sigt skærpe budgetudfordringen i Fødevarestyrelsen.

Effektiviserings- og tilpasningsmulighederDeloittes analyse af optimeringsmuligheder inden for rammerne af den eksiste-rende kontrolmodel har overvejende haft fokus på fødevarekontrollen. Det erblandt andet vurderingen, at der via øget digitalisering kan opnås en større effek-tivitet i kontrolarbejdet. Det er imidlertid Deloittes anbefaling, at der udarbejdesbusiness cases for digitaliseringsprojekterne med henblik på at kunne vurdere de-res rentabilitet. Det er næppe sandsynligt, at digitaliseringsprojekter kan gennem-føres så hurtigt, at der derved kan opnås mærkbare bidrag til effektiviseringer al-lerede i 2010.En væsentlig del af det bevillingsfinansierede område er aktiviteter vedrørendedirekte og indirekte støttefunktioner samt generel ledelse og administration mv.De bevillingsfinansierede kontrol- og tilsynsopgaver, incl. laboratorieopgaver,udgør knap 30 pct. af de samlede nettoudgifter. Heraf udgør udgifter til laborato-rieprøver og ordinær kontrol- og tilsynsaktivitet på detailområdet de største po-ster. Kontrolomfanget på detailområdet er forligsbundet og reguleret via kontrol-frekvensvejledningen, og derfor knytter mulighederne for en effektivisering pådette område sig til initiativer, der kan reducere det gennemsnitlige tidsforbrugper kontrol. Neden for er der i tabel 6.2 anført en række mulige effektiviserings-bidrag, som kan medgå til at realisere omstillingsbidraget på 2 pct. og dermedtilpasse omkostningerne i 2010 til nettobevillingsniveauet på forslaget til finans-lov. Det skal bemærkes, at vurderingerne baserer sig på oplysninger fra 2008,som er det seneste regnskabsår, samt at der er gennemført en række udgiftsdæm-pende initiativer i 2009.

Tabel 6.2. Mulige bidrag til effektivisering . Mio. kr.InitiativA: Økonomistyring mv.1. Forenklet økonomisk-administrativ platform2. Reduktion af gebyrafløftningB: Effektiviseringsmuligheder3. Reducerede enhedsomkostninger i kontrolarbejdet4. Forbedret it- og metodeunderstøttelse i kontrolarbejdet5. Reducere forgæves kørsel6. Organisationstilpasninger7. Effektivisering af administrative arbejdsgange mv.C: Kontrolmodel8. Øget kontroldifferentiering pga. overtrædelseshistorik mv.9. Ophør af 10% stikprøvekontrol i elitesmiley-virksomheder10. Flere elite-smiley virksomhederI alt--2 – 2½6-8½4-61½3+24½-38½4-6--(?)(?)7-122-61+3-4(?)-(?)3-5(?)20102011 eller senere

Vurderingerne bygger delvist på de gennemførte analyser, men der er herudoverinddraget en række supplerende overvejelser. Det skal understreges, at vores ana-lyse ikke har omfattet alle dele af det bevillingsfinansierede område – f.eks. hardet ikke ligget inden for rammerne af projektet at foretage en detaljeret gennem-gang af det administrative område eller af bygningsmassen. De effektiviserings-muligheder, der peges på i det følgende, kan således ikke opfattes som en ud-tømmende liste.For en række af forslagene vil der være en indfasningsperiode, inden effektivise-ringspotentialet kan realiseres fuldt ud. Ligeledes vil der for en del af forslagenevære tilknyttede transaktionsomkostninger, f.eks. i form af varslingsperioder ellerinitiale investeringsbehov. Endelig er der forslag – særligt vedrørende kontrol-modellen – som på grund af politiske bindinger tidligst vil kunne iværksættes fra2011.Der er i nedenstående oversigt søgt at tage højde for sådanne forhold.Det skal endelig bemærkes, at der kan være udgiftspres som følge af nye opgavereller ændret lovgivning mv., som kan trække i modsat retning. Som eksempel påen ny opgave fra 2010 kan nævnes implementering af en EU-forordning til be-kæmpelse af ulovligt, urapporteret og ureguleret fiskeri (IUU). Omfanget og ud-giftsvirkningerne af nye opgaver mv. er dog ikke (generelt) Deloitte bekendt, ogder er ikke neden for indregnet modgående udgiftspres.1. Forenkling af den økonomisk-administrative platformDeloitte har som en del af nærværende projekt udarbejdet oplæg til en forenkletbudgetmodel og en forenklet gebyrmodel. Det er vores vurdering, at der i forbin-29

delse med implementering heraf på sigt vil kunne realiseres en effektiviserings-gevinst.For det første skønnes tidsanvendelsen i forbindelse med budgetlægning og –opfølgning at kunne reduceres. For det andet vurderes en konsolideret og forenk-let registreringsramme at lette og øge sikkerheden i tidsregistreringen for de til-synsførende. Dette vil også mindske ressourceforbruget til administrative vejled-ninger og supportfunktioner. Endelig vil en forenklet registreringsramme øgekvaliteten af ledelses- og styringsinformationen og mindske behovet for lokaleparallelle opfølgningssystemer mv.2. Reduktion af gebyrafløftningEn række af de nuværende kontrol- og tilsynsaktiviteter er ikke gebyrbelagte.Den samlede gebyrafløftede aktivitet svarer beløbsmæssigt til godt 90 mio. kr.,hvoraf langt hovedparten er ordinær kontrol på detailområdet. Deloitte anbefaler,at der som led i implementeringen af en ny gebyrmodel foretages en vurdering af,om den nuværende praksis rummer en uhensigtsmæssig forskelsbehandling afforskellige erhverv.En evt. reduktion af gebyrafløftningen kan gennemføres på flere forskellige må-der. På detailområdet kunne gebyrdækningen f.eks. øges ved at kun kontrolbesøgi elite-smiley virksomheder er gebyrafløftede. En anden mulighed kunne være atgebyrbelægge en større del af laboratorieprøverne. Der er ikke foretaget en vur-dering af spørgsmålet om gebyrafløftning i forhold til regeringens gebyrpolitik.3. Reducerede enhedsomkostninger i kontrolarbejdetDeloittes analyse har vist, at der er forskelle i de gennemsnitlige enhedsomkost-ninger mellem fødevareafdelingerne. I den ordinære kontrol på detailområdet,som er langt den største bevillingsfinansierede kontrolaktivitet fremstår især fø-devareafdeling Rødovre væsentligt mere effektiv end de øvrige afdelinger. Effek-tivitetsforspringet i Rødovre var således i 2008 på næsten 30 pct. sammenlignetmed den afdeling som havde den næsthøjeste effektivitet, og i forhold til gen-nemsnittet for alle øvrige afdelinger var forskellen hele 44 pct.Det er Deloittes vurdering, at forskellen er så stor, at det ikke kan udelukkes, atforskelle i registreringspraksis spiller en rolle. Hvis der ses bort fra Rødovre vilder kunne opnås en effektiviseringsgevinst på ca. 4½ mio. kr., hvis alle kunneøge effektiviteten til det samme niveau som i gennemsnittet af de to mest effekti-ve blandt de øvrige afdelinger. Hvis effektiviteten i alle afdelinger blev øget tilgennemsnittet blandt alle afdelinger (inkl. Rødovre) ville gevinsten svare til ca. 7mio. kr. Det skønnes, at der i 2010 kan realiseres et potentiale på 3-5 mio. kr.Ud over de forskelle i omkostningsniveauer mellem fødevareafdelingerne, somfølger af produktivitetsforskelle er der også en tydelig variation i omkostningernepr. time. Det afspejler formentlig delvist forskelle i medarbejdersammensætnin-gen. Det er Deloittes vurdering, at der ved en harmonisering de gennemsnitligetimeomkostninger på et lavere niveau kan opnås en besparelse på ca. 1 mio. kr.mio. kr. i 2010 og stigende i årene derefter.30

Deloittes gennemgang af arbejdsgange og systemunderstøttelsen peger på,at der en række muligheder for at effektivisere kontrolarbejdet. Analysen pegerpå, at de væsentligste optimeringsmuligheder knytter sig til tiltag, der kan bidra-ge til at reducere forgæves kørsel, forbedre kontrolarbejdets værktøjsunderstøt-telse og eliminere manuelle arbejdsgange I altovervejende grad vil sådanne tiltagkræve investeringer i mere målrettet og sammenhængende it-funktionalitet. Detvurderes at disse forslag samlet set vil kunne frigøre mindst 10-20 årsværk til an-dre formål, når de er fuldt implementerede, samtidig med at der kan opnås enstørre kvalitet i kontrolarbejdet.De fleste forslag kræver som nævnt investeringer i udvikling af ny it-funktionalitet, og kan også forventes at medføre øgede udgifter til løbende it-drift. Det direkte økonomiske potentiale af ovennævnte forslag er derfor begræn-sede, og kan først forventes at få fuld effekt fra 2011 eller senere.5. Reducere forgæves kørselI forbindelse med vores afdækning af optimeringsmuligheder er der fra fødevare-og veterinærcheferne blevet peget på, at der er et forholdsvist stort tidsspilde for-bundet med kørsel til kontrolbesøg, hvor kontrollen ikke kan gennemføres, fordiindehaveren eller andre nøglepersoner ikke er til stede. Det er ikke muligt at vur-dere omfanget heraf ud fra de foreliggende tidsregistreringer, men fødevare- ogveterinærcheferne har skønnet, at det kan være mellem 5-10 pct. af kørslerne,som er forgæves, fordi kontrolbesøget ikke kan gennemføres. Deloitte vurdererpå den baggrund, at effektivitetstabet på de bevillingsfinansierede kontroller kanudgøre ca. 1 mio. kr. eller mere.Deloitte vurderer, at flere forskellige initiativer kan bidrage til at reducere ellereliminere dette tidsforbrug, herunder tilvejebringelse af en forbedret mobil it-understøttelse af kontrolarbejdet og øgede muligheder for at foretage flere an-meldte kontrolbesøg i brancher med stort omfang af forgæves kørsel.6. OrganisationstilpasningerDet er besluttet at løfte kødkontrollen ud af den regionale organisering. Dervedreduceres opgavemængden i fødevareafdelingerne væsentligt. Deloitte anbefaler,at der i forlængelse heraf gennemføres en følgetilpasning, hvor antallet af fødeva-reafdelinger reduceres.Det vil dels kunne fastholde tyngden i ledelsesopgaven, som ellers vil falde, ogdels vil det muliggøre en øget specialisering i det øvrige kontrolarbejde, hvilketvurderes at kunne medføre stordriftsfordele. Det vil samtidig være naturligt atoverveje at reducere antallet regioner fra tre til to.Det er vores vurdering, at der vil kunne opnås en direkte omkostningsbesparelsepå 3-4 mio. kr. efter fuld indfasning. Hertil kommer stordriftsfordele i kontrolar-bejdet som følge af øget specialisering (indregnet under pkt. 3 - øget produktivi-tet)

7. Effektivisering af administrative arbejdsgange mv.Vores analyse har som allerede nævnt ikke omfattet en detaljeret gennemgang afde administrative funktioner og myndighedsopgaver med henblik på at vurdereoptimeringsmuligheder i disse. Vi kan imidlertid konstatere, at omkostningernetil hjælpefunktioner samt generel ledelse og administration udgør en stor del afde samlede bevillingsfinansierede aktiviteter. Hertil kommer ressourceforbrugetforbundet med regulering og informationsaktivitet mv.Det er vores erfaring fra arbejdsgangsanalyser i andre administrative organisatio-ner, at der kan frigøres – ofte betydelige – økonomisk gevinster ved systematiskat gennemgå arbejdsgange og –processer. Desuden kan der erfaringsmæssigt væ-re bundet ressourcer i varetagelsen af opgaver, som da de blev iværksat måskevar velbegrundede, men som ikke længere er påkrævede. Der er ikke oven forkvantificeret et effektiviseringspotentiale, men det er vores vurdering, at dettekan være forholdsvis stort set i forhold til mulighederne i kontrol- og tilsynsar-bejdet (hvor omkostningsbasen er væsentlig mindre).8. Øget kontroldifferentiering pga. overtrædelseshistorik mv.Deloittes analyser peger på, at der indenfor rammerne af det nuværende kontrol-koncept kan gennemføres en række initiativer, der kan bidrage til en øget risiko-og behovsorientering. Forslagene vil have som konsekvens, at kontroltrykketnedsættes for en række af de virksomheder, der er bedst til at overholde fødevare-reglerne.Det er Deloittes vurdering, at en gennemførelse af disse tilpasninger af kontrol-modellen kan frigøre ressourcer i størrelsesordenen 4-6 mio.kr. fra 2010.9. Ophør af 10 pct. stikprøvekontrol i elite-smiley-virksomhederKontrolfrekvensvejledningen forpligter i dag FVST til at gennemføre stikprøve-kontrol i 10 pct. af elitesmiley-virksomhederne, ud over det kontrolomfang derfølger af kontrolfrekvensvejledningen. Deloitte foreslår at denne stikprøvebase-rede kontrol nedbringes eller helt ophører, idet der ikke synes at være stærke fag-lige argumenter for en sådan ekstrakontrol hos de virksomheder, der historisk harudvist den bedste adfærd i forhold til at sikre høj fødevaresikkerhed.Forslaget vil kunne frigøre ressourcer svarende til 1½ mio.kr. fra 2011.10. Flere elite-smiley virksomhederAntallet af elite-smiley virksomheder har været stigende igennem 2009 og måforventes at stige yderligere i 2010, om end i mere afdæmpet tempo. Det er De-loittes vurdering, at den heraf afledte nedgang i kontrolomfanget på detailområ-det svarer til en mindreudgift i 2010 på ca. 2- 2½ mio. kr.

D. Kontrol og tilsyna. Autorisationer og tilladelser, gebyrerb. Autorisationer og tilladelser, bevillingc. Eksport/importkontrol, gebyrerd. Eksport/importkontrol, bevillinge. Kontrolprøver, gebyrf. Kontrolprøver, bevilingg-h Øvrige fødevare gebyropgaver1i-q. Øvrige veterinær opgaver, gebyr2r. Øvrige veterinær opgaver, bevillingDetailUL L Mi Mo Hs. Ordinær kontrol, gebyrt. Ordinær kontrol, bevillingu. Ekstra kontrol, gebyrv. Ekstra kontrol, bevillingEngro uden. beh.I L Mi Mo H SHEngro med beh.L Mi Mo H SH(Kontrol af dyrevelfærd)(Kontrol af dyrevelfærd)(Opfølgende kontrol af dyrevelfærd)(Opfølgende kontrol af dyrevelfærd)(Mærkning og registrering)(Mærkning og registrering)(Samhandel)(Samhandel)

Veterinærområdet

04. Samhandel, markedstilsyn og biprodukterSamhandel (EU) og eksport (tredjelande)MarkedstilsynBiprodukter05. Registrering og mærkning mv., kvæg 3)06. Registrering og mærkning mv., svin07. Registrering og mærkning mv., får og geder08. Selskabsdyr 4)09. Kontrol af fjerkræbesætninger og vildt mv.10. Kontrol med mælkeproducerendelandbrugsbedrifter og mindre mejerier11. Velfærdskontrol, slagtekyllinger12. DyretransporterKontrol af logbøger 5)TransportørregisterKontrol af transportvirksomhedLogbogskontrollerTimerTimer300300125KontrolbesøgKontrolbesøgKontrolbesøgCertifikater/attesterSvineflytningerSundhedsdokumen-terSelskabsdyrpas mv.KontrolbesøgKontrolbesøgKontrolbesøg65065065015015015065065065015015015024,98,541,014,0

Fødevareområdet

Veterinærområdet