Udvalget for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri 2009-10
FLF Alm.del Bilag 28
Offentligt

Kortlægning og analyse af bevilling, budget ogøkonomistyringsværktøjer i FødevarestyrelsenTværgående afrapportering

8. oktober 2009

Indholdsfortegnelse1. Indledning•Opgavekommissorium•Rapportstruktur•Fødevarestyrelsens opgaver, ressourcer og organisation2. Økonomistyring•Indledning•Kortlægning af økonomistyringen•Modenhedsanalyse•Vurdering og anbefalinger3. Opgaver og omkostninger•Opgavehierarki og omkostningsfordeling•Budgetmodel•Gebyrmodel•Vurdering og anbefalinger4. Effektiviseringsmuligheder•Indledning•Overblik over kontrolindsatsen•Omkostningseffektivitet og produktivitet•Arbejdsprocesser og systemunderstøttelse•Fødevarestyrelsens forslag til IT-projekter•Organisering og ledelseslag•Vurdering og anbefalinger5. Fødevarestyrelsens kontrolmodel•Indledning•Analyse af Fødevarestyrelsens kontrolmodel•Vurdering af kontrolmodellen•Analyse af overtrædelsesmønstre•Risiko- og behovsvurdering i kontrolindsatsen•Vurdering og anbefalingerAppendiks•Datavaliditet•Regler på fødevareområdet•Fødevarebårne sygdomme i Danmarks. 3

s. 8

s. 29

s. 47

s. 83

s. 104

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

–2–

1. IndledningIndhold

1. Indledning

Indhold1.1 Opgavekommisorium

1.2 Rapportstruktur2. Økonomi-styring

1.3 Fødevarestyrelsens opgaver, ressourcer og organisation

3. Opgaver ogomkostninger

4. Effektivisering

5. Kontrolmodel

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

–3–

1.1 OpgavekommissoriumKommissoriet angiver tre projektsporDeloitte har bistået Fødevarestyrelsen og Fødevareministeriet med atgennemføre en analyse af Fødevarestyrelsen. Analysen indeholderfølgende delelementer:••••••Kortlægning af omkostninger og ny fremadrettet budgetmodel.Analyse af især balanceproblemer i relation til styrelsensgebyrområde.Analyse af styrelsens økonomistyring med fokus på organisering,processer, værktøjer og systemer.Analyse af opgavebindinger og fleksibilitet i forhold tilressourceanvendelsen.Vurdering af optimeringsmuligheder inden for rammerne af dennuværende kontrolmodel.Forslag til mere risikoorienterede kontrolkoncepter.

Det har været et krav til analysen, at resultaterne af undersøgelsen skalvære konkrete og kunne give grundlag for konkrete ændringer iFødevarestyrelsen. Resultaterne skal endvidere kunne give et input tilfastsættelsen af styrelsens fremadrettede bevillinger på ændringsforslagtil finansloven 2010.Styregruppen har på møde den 2. juni 2009 præciseret, at i forhold tilkødkontrollen og veterinærkontrollen skal nærværende analyse tageafsæt i allerede gennemførte analyser, således at der på disse områderførst og fremmest ses på fremdrift i forhold til tidligere afgivneanbefalinger på området.Disse elementer er sammenfattet i tre analysespor, der har væretstyrende for arbejdet i projektforløbet.

Spor 1ØkonomistyringHovedelementer1.Vurdering og anbefalinger til økonomi-styringens tilrettelæggelse (registreringer,processer, værktøjer og systemer).••2.ResultatstyringØkonomisk planlægning ogopfølgning.

Spor 2Opgaver og omkostningerHovedelementer1.Opstilling afvirksomhedsmodel/opgavehierarki forFødevarestyrelsen.Udvikling af omkostningsmodel ogberegning af enhedsomkostninger.Produktivitetsbenchmarking mellemregioner.Udvikling af ny budgetmodel.Kortlægning af ubalancer i nuværendegebyrfastsættelse og identifikation afmuligheder for ændret gebyrmodel og-finansiering

Spor 3Kontrolmodel ogoptimeringsmulighederHovedelementer1.Kortlægning af regelbindinger, herunder iforhold til kontrolindsatsen, og vurdering afomprioriteringsrum.Modenhedsvurdering af risiko- ogbehovsvurdering i kontrolindsatsen.Effektiviseringsmuligheder inden foreksisterende rammer.••Organisering og ledelseslagArbejdsprocesser

2.3.4.5.

2.3.

Vurdering og anbefalinger til fordeling afopgaver og ansvar på økonomiområdet,herunder i forhold til kødkontrollen.

3.4.

Vurdering og anbefalinger til kompetencer ogressourcer på økonomiområdet.Samlet modenhedsanalyse.

•4.

It-understøttelse.

Opstilling af forslag til nyekontrolkoncepter (perspektiverende).

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

–4–

1.2 RapportstrukturNærværende rapport indeholder Deloittes tværgående kortlægningog analyse inden for hvert af de tre projektspor. Hvert af afsnitteneafsluttes med en sammenfatning af Deloittes vurderinger oganbefalinger.Ud over denne tværgående rapport omfatter den samlede leverancefra projektet tre selvstændige delrapporter, som kan læsesselvstændigt:Delrapport 1:Delrapport 2:Delrapport 3:Sammenfatning af vurderinger og anbefalingerOplæg til ny forenklet gebyrmodelNy budgetmodel for FødevarestyrelsenMed afsæt i opgavehierarkiet er der dernæst foretaget en fordelingaf de direkte omkostninger (i 2008) på ydelser samt omkostningernetil administration og fælles formål . Der er endvidere beregnetenhedsomkostninger for kontrolindsatsen på fødevareområdet.Dernæst præsenteres hovedtræk af analysen af gebyrområdet ogoplæg til en ny forenklet gebyrmodel. Der er redegjort meredetaljeret for denne del af analysen i delrapport 2.Det sidste delområde i afsnittet omhandler et rammeoplæg til en nybudgetmodel. Modellen, som er beskrevet nærmere i delrapport 3,lægger op til en adskillelse af de bevillings- og gebyrfinansieredeaktiviteter i særskilte delregnskaber på FinanslovenAfsnit 4. Effektiviseringsmuligheder på fødevareområdetI denne del af analysen vurderes effektiviserings- ogoptimeringsmuligheder inden for rammerne af den eksisterendekontrolmodel. Med afsæt i en benchmarking-analyse afproduktiviteten i fødevareafdelingerne vurderes en rækkeeffektiviseringspotentialer ved øget digitalisering, ændredearbejdsgange og organisatoriske tilpasninger.Analyserne i afsnit 4 og 5 har primært fokus på fødevare-området,mens veterinærområdet er behandlet mere summarisk.Afsnit 5. KontrolmodelI dette afsnit beskrives og analyseres Fødevarestyrelsenskontrolstrategi og –model, og der anvises en række forslag tilændringer heri, som peger frem imod øget behovs- ogrisikoorientering af indsatsen. Det er Deloittes vurdering, at dennuværende kontrolstrategi er meget regelbundet og kun efterladerbegrænset mulighed for Fødevarestyrelsens ledelse til at prioriterekontrolindsatsen i forhold til de mest påtrængende opgaver. Deranvises en række forslag til ændringer i kontrolstrategien, som vilkunne styrke dette råderum med henblik på at forøge effekten af densamlede indsats.

Den tværgående rapport er disponeret som anført neden for.Afsnit 2. Økonomistyring.I dette afsnit redegøres der for Deloittes kortlægning og analyse aføkonomistyringen. Der er anlagt en bred analysetilgang, hvorøkonomiområdet ses som en del af den samlede styringsopgave,hvor sidstnævnte også indeholder den faglige og aktivitetsmæssigestyring samt mål- og resultatstyringen.Indledningsvist foretages en kortlægning af strategier, processer,teknologi og ressourcer mv. I forlængelse heraf foretages, jf.kommissoriet, en sammenfattende modenhedsvurdering aføkonomistyringen. Deloittes vurderinger og anbefaler præsenteresbagest i afsnittet.Afsnit 3. Opgaver og omkostningerDette afsnit indeholder indledningsvist en kort oversigt overFødevarestyrelsens opgaver og organisation. Dernæst præsentereset forslag til opgavehierarki, som inden for hovedformåleneFødevareopgaver, Kødkontrol, Veterinæropgaver og Ernæringfastlægger en kategorisering af styrelsens ydelser.–5–

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

1.3 Fødevarestyrelsens opgaver, ressourcer og organisationFødevarestyrelsen har til formål at fremme sikkerhed, sundhed og kvalitet fra jord til bordFødevarestyrelsens missionFødevarestyrelsens mission er at fremme sikkerhed, sundhed ogkvalitet fra jord til bord.HovedformålRegulering m.v.Kontrol og tilsynBeredskab ogbekæmpelseOmkost.mio. kr.77,7808,929,2Procent afomkost.6642Opfyldteresultatkrav4 (6)11 (11)5 (5)Opfyldelsesgrad(procent)67100100

Fødevarestyrelsens visionDer skal være en synlig effekt af vores arbejde:•••Der skal være færre mennesker, der bliver syge af maden ogfærre syge husdyr.Det skal være lettere at udvikle sunde kostvaner, flere skal spisesundt, og færre forbrugere skal vildledes, når de handlerfødevarer.Vi skal have det bedste beredskab i EU – både vedmikrobiologiske og kemiske forureninger og ved forebyggelse ogbekæmpelse af husdyrsygdomme og infektioner.Vi skal have fremsynet og betydende indflydelse – nationalt oginternationalt.

Kortlægning ogovervågningGenerel information,rådgivning ogernæringsoplysninger

58,4

2 (2)

100

26,1

3 (3)

100

Hjælpefunktioner,generel ledelse ogadministrationI altKilde: Årsrapporten 2008FolketingetsFødevareudvalg

263,61263,9

21100

7 (11)32 (38)

6484

•

Fødevareministeriet

Det rådgivendeFødevareudvalg

Fødevarekontrol-udvalget

Fødevarestyrelsens hovedformål1.2.3.4.5.6.Regulering m.v.Kontrol og tilsynBeredskab og bekæmpelseKortlægning og overvågningGenerel information, rådgivning og ernæringsoplysningerHjælpefunktioner, generel ledelse og administrationDen centrale styrelse

Revisionsenheden

RegionNord

RegionSyd

RegionØst

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

–6–

1.3 Fødevarestyrelsens opgaver, ressourcer og organisationGebyrer udgør halvdelen af indtægterne, og der er udsigt til et fald i FL-bevillingenResultatopgørelse 2008 og afvigelse ift. det budgetterede på FL08R 2007NettoudgiftsbevillingReserveret bevillingIndtægter (gebyrer m.v.)Ordinære driftsindtægter i altPersonaleomkostningerØvrige omkostningerAfskrivningerOrdinære driftsomkostninger i altOrdinært resultatAndre driftsposterFinansielle posterEkstraordinære posterÅrets underskudKilde: Fødevarestyrelsens årsrapport 2008Kilde: Fødevarestyrelsens årsrapport 2008-551,74,1-562,5-1.110,10815,2289,726,21.131,1020,9-113114F 2008-591,5-5,4-535,4-1.132,30791,7280,631,91.104,20-28,195140R 2008-591,5-0,2-641,4-1.233,10924,7259,627,91.212,20-20,91561413,467 %20 %0%Afvigelse0%-96 %20 %9%17 %-7 %-13 %10 %

Fordeling af omkostninger på hovedformål4. Kortlægning ogovervågning5%5. Generelinformation,rådgivning ogernæringsopl.2%0.Hjælpefunktioner,generel ledelse ogadm.21%1. Regulering mv.6%

3. Beredskab ogbekæmpelse2%

2. Kontrol ogtilsyn64%

Forventet udvikling i og fordeling af indtægterF 2009NettoudgiftsbevillingReserveret bevilling600,8-50%0%BO1 2010567,71,5BO2 2011504,9-BO3 2012492,2-

Indtægtsdækket virksomhedAfgifter og gebyrerØvrige indtægterUdgifterÅrets resultatKilde: Finansloven 2009

5,3567,126,81.200,0-

0%47%2%

5,3564,326,61.165,4-

5,3564,322,41.096,9-

5,3564,322,41.084,2-

• Fødevarestyrelsen havde i 2008 et underskud på 13,4 mio. kr.Resultatet dækker over et overskud på de gebyrfinansieredeaktiviteter og et underskud på de bevillingsfinansieredeopgaver.• Kontrol og tilsyn udgør 64 % af omkostningerne, mensstøttefunktionerne udgør 21 %. De øvrige fire hovedformåludgør tilsammen 15 % af omkostningerne.• I 2009 forventes 50 % af indtægterne at komme fra FL-bevillingen, mens den anden halvdel primært kommer fragebyrer. Frem mod 2012 forventes bevillingen af falde med18 %, mens gebyrindtægterne forventes relativt konstante.

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

–7–

2. ØkonomistyringIndhold

1. Indledning••2. Økonomi-styring

Indhold2.1 IndledningAfgrænsning og disponering af analysenAnalysegrundlaget

2.2 Kortlægning af økonomistyringen••••Strategisk styringsgrundlagOrganisation og ressourcerProcesserTeknologi og datamodel

3. Opgaver ogomkostninger

2.3 Modenhedsanalyse2.4 Vurdering og anbefalinger

4. Effektivisering

5. Kontrolmodel

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

–8–

2.1 IndledningAfgrænsning og disponering af analysen•KommissorietDet fremgår af kommissoriet, at der ønskes foretaget-en vurdering af modenheden af Fødevarestyrelsensnuværende redskaber og retningslinjer for den interneøkonomistyring, herunder redskaber til løbendebudgetopfølgning og prognosticering samt forslag til evt.nye redskaber og tilretning af eksisterendeen gennemgang og vurdering af styrelsens organiseringpå økonomiområdet, centralt og decentralt samt forslagtil evt. ændret struktur og ressourcetildeling.forslag til bedre og mere sikker systemunderstøttelse aføkonomistyringen-

På det taktiske niveau foretages blandt andet envurdering af rolle- og ansvarsfordelingen samt hvorledesforskellige styringsprocesser er tilrettelagt og afstemt.Analysen på det operationelle niveau handler blandtandet om den tekniske systemunderstøttelse,registreringsrammen, tilvejebringelse af rettidige ogvalide styringsdata samt om kompetencer ogressourcer.

Sammenhængen mellem de tre niveauer er essentiel. Der ertale om en sammenhængende styringskæde, hvor ramme- ogmålfastsættelsen sker oppefra, men hvor implementeringenog rammeudfyldelsen sker nedefra.•Delanalysens struktur

•Deloittes tilgang til opgavenDeloitte har anlagt en bred tilgang til analysen, hvor derbåde ses på de strategiske, taktiske og operationelleaspekter af økonomistyringen. Det er vores erfaring frarådgivning om økonomistyring i offentlige institutioner ogprivate virksomheder, at tilrettelæggelsen aføkonomistyringen på hvert af disse niveauer er vigtig, ogikke mindst at samspillet mellem niveauerne væsentligt.

Analysen falder i tre dele.-Indledningsvist foretages en kortlægning af detstrategiske styringsgrundlag, de væsentligstestyringsprocesser samt af organisering, teknologi,ressourcer, data og rapportering mv.Dernæst præsenteres en egentlig modenhedsvurdering,hvor Deloittes analyseværktøj Integrated PerformanceManagement (IPM) anvendes som referenceramme.Afslutningsvist præsenteres Deloittes sammenfattendevurderinger og anbefalinger.

på det strategiske niveau vil analysen blandt andetbelyse hvilke krav den fødevarefaglige styring ogmålfastsættelse stiller til økonomistyringen, og omøkonomistyringen understøtter styrelsens mission ogstrategisk-faglige målsætninger.–9–

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009•…

2.1 IndledningAnalysegrundlagetGrundlaget for nærværende analyse er baseret på en række interviews og workshopper med medarbejdere og ledere både centralt ogdecentralt i organisationen. Herudover har vi foretaget desk study af en lang række styringsdokumenter, rapporter og notater mv.Endelig har vi taget afsæt i tidligere udarbejdede økonomiske analyser af Fødevarestyrelsen, herunder egne analyser. Analysensvigtigste datakilder fremgår nedenfor.

•Interviews og workshopper•••••••Regionscheferne (enkeltvis), 8.-9. juniSekretariatschefer, 10. juni 2009 10:00-12:00Bogholderiet i Viborg, 10. juni 2009 12:00-14:00Veterinærchefer, 16. juni 2009 10:00-13:00.Fødevarechefer, 17. juni 2009 09:00-12:00.Budgetmodel workshop 26.6.2009Diverse møder med Kim Hastrup

•Materiale fra budgetlægning og –opfølgning•Budgetopfølgning:••••••••Budgetopfølgning for region Øst og Syd 3. kvartal 2008Økonomikontorets notat ”Tilføjelser til budgetopfølgningsnotat efter 5måneder” som dækker Økonomikontorets opfølgning på 2. kvt. 2008Fødevarestyrelsens kvartalsrapport for 3. kvartal 2008)Budgetopfølgning 1. kvt. 2009Prognose for året gebyrindtægter foretaget ifm rapportering for 1.kvt. 2009Budgetopfølgning til departement - Januar – April 2009KPI rapport Maj 2009

•Styringsdokumenter mv.••••••Fødevare- og veterinærforligeneResultatkontrakten 2009Resultatkontrakter for fødevareregionerne (2009)Strategi 2009-2012Kontrolfrekvensvejledning for fødevareområdet 2009Betalingsbekendtgørelsen for 2009

Budgetlægning•Budgetmodel – april 2009 (fordelingsmodel i Excel)

.•••••••Fødevarestyrelsens årsrapport 2008Fødevarestyrelsens årshjul (2009)Beskrivelse af budgetmodel 2008 (2008)Fødevarestyrelsens budgethåndbog (2007)Regnskabsinstruks for Fødevarestyrelsen (2008)Notat om Procedure for økonomistyring i Mørkhøj (2005)Rapport fra fødevareregion Nord vedr. Projekt omgebyradministrationen i Fødevarestyrelsen– 10 –

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

2.2 Kortlægning – det strategiske styringsgrundlagPolitiske flerårsaftaler er rammesættende

Fødevarestyrelsen varetager som en statsinstitution underFødevareministeriet lovgivnings-, regulerings- ogmyndighedsopgaver på fødevare- og veterinærområdet. Styrelsen eransvarlig for kontrol og tilsyn med fødevarevirksomheder og –producenter samt for det veterinære beredskab og for bekæmpelseaf smitsomme husdyrsygdomme og sundhedsfarligefødevareforureninger.Der har igennem de senere år været betydelig politisk fokus på deopgaveområder, styrelsen har ansvaret for, herunder i forhold tilfødevaresikkerhed og dyrevelfærd. Det er blandt andet udmøntet ifødevareforliget fra 2007 indgået mellem alle Folketingets partier ogi veterinærforliget fra 2008. Disse flerårige politiske aftaler er i vidudstrækning rammesættende for Fødevarestyrelsens opgaver ogprioriteringer. På fødevareområdet er der således i fødevareforligetfastsat detaljerede regler for kontrol- og tilsynsfrekvensen påbrancheniveau.Der er igennem en årrække arbejdet med at øge risiko- ogbehovsorienteringen af kontrolindsatsen. Dette fokus pårisikoorientering ses dog primært på brancheniveau og kun ibeskedent omfang på virksomhedsniveau. Indplaceringen afbrancher i risikogrupper er kun delvist evidensbaseret.I kraft af den regulering, som følger af de flerårige politiske aftaler,må det vurderes, at Fødevarestyrelsens råderum til at prioriterekontrolindsatsen ud fra en konkret risikovurdering er merebegrænset end for andre offentlige kontrolmyndigheder, f.eks. SKATog politiet.Styrelsen har i forlængelse af de politiske aftaler udarbejdet enflerårsstrategi for perioden 2009-2012.

Styrings-dokument•

Beskrivelse

Fødevareforlig

I 2007 aftalte regeringen og samtlige partier iFolketinget et treårigt forlig om kontrollen påfødevareområdet.

•

Med forliget er der tilstræbt en styrkelse affødevarekontrollen, både hvad angår kontrollensstyring, indhold og kvalitet. Fødevarekontrollen er iforbindelse med forliget tilført ekstra ressourcer.Forliget fastsætter blandt andet kontrol- ogtilsynsfrekvenser på brancheniveau

•

Veterinærforlig

•

Målene med veterinærforliget er at øge velfærdenfor dyr i besætninger og ved transporter samt atstyrke det veterinære beredskab, så der hurtigt ogeffektivt kan sættes ind over for husdyrsygdommeog infektioner.

Strategi2009-2012

•

Fødevarestyrelsen har i december 2008 udarbejdeten flerårsstrategi for perioden 2009-2012 opdelt isyv strategiske indsatsområder.

•••••••

Fødevarestyrelsens interessenterFødevarestyrelsen som arbejdspladsFødevarestyrelsens internationale indsatsDyrevelfærdDyresundhed og veterinært beredskabFødevaresikkerhedErnæring og forbrugerforhold

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

– 11 –

2.2 Kortlægning – det strategiske styringsgrundlagResultatmål og regulering spiller sammen med økonomistyringenTilrettelæggelsen af økonomistyringen kan hverkenindholdsmæssigt eller procesmæssigt ses uafhængigt af denreguleringsmæssige styring af Fødevarestyrelsens aktivitet. Der er iden forbindelse især tre centrale styringsdokumenter, som påvirkerog interagerer med økonomistyringen, nemlig resultatkontrakten,kontrolfrekvensvejledningen og betalingsbekendtgørelsen.•Resultatkontrakten fastsætter styrelsens resultatmål og hardermed betydning for den interne prioritering ogressourceallokering.Kontrolfrekvensvejledningen fastsætter med udgangspunkt i enbranchespecifik risikoindplacering hyppigheden af kontrolbesøgi virksomhederne. Vejledningen regulerer derved på en megetdirekte måde kontrolaktiviteten og udgør som sådan en centraldel af budgetteringsforudsætningerne.Betalingsbekendtgørelsen fastsætter regler og satser forgebyrområdet. Det er vitalt for økonomistyringen pågebyrområdet, at satserne er fastsat således, at de erkonsistente med forudsætningerne for udgiftsbudgettet.Endvidere er korrekt administration af reglerne, herunderfakturering, en vigtig forudsætning for balance igebyrordningerne.Kontrolfrekvens-vejledningenStyrings-dokumentResultat-kontrakten•BeskrivelseResultatkontrakten er et aftaledokument medFødevareministeriets Departement og Fødevarestyrelsensom aftaleparter. Aftalen har en fireårig tidshorisont, menfornys og underskrives årligt, typisk i forlængelse afFinanslovens vedtagelse.Der er i den gældende resultatkontrakt for 2009-2012fastsat 27 resultatmål. Der redegøres for målopfyldelsen iårsrapportenStyrelsens resultatkontrakt omsættes internt iorganisationen til resultatkontrakter med hver af de trefødevareregioner. De regionale kontrakter er i deresudformning væsentlig mere specifikke endstyrelseskontrakten fsva kvantitative mål, f.eks. Krav tilantal gennemførte kontrolbesøg.Aktiviteten på fødevareområdet reguleres af kontrol-frekvensvejledningen, som angiver kontrolfrekvenser ogøvrige retningslinjer for kontrol i fødevare-virksomheder. Kontrolfrekvensvejledningen udgørsåledes et centralt input til budgetteringsforudsætning-erne. Vejledningen revideres typisk en gang årligt.Vejledningen er en administrativ udmøntning affødevareforligetOverholdelse af kontrolfrekvensvejledningen indgår iresultatkontrakten som det mål, der har den største vægt.Betalingsbekendtgørelsen fastsætter regler ogretningslinjer for virksomhedernes gebyrbetaling, herunderde konkrete gebyrsatser.De gebyrfinansierede opgaver udgør en væsentlig del afFødevarestyrelsens aktivitet. Administrationen afgebyrreglerne, herunder fakturering og korrektgebyropkrævning, er derfor en forretningskritiskøkonomistyringsopgave.

•

••Betalings-bekendtgørelsen•

Det er karakteristisk for hvert af de tre dokumenter, at de er megetdetaljerede i deres regulering, og at de kun i begrænset omfang erproceskoordineret med budgetlægningen, jf. senere.Det er en gennemgående observation fra interviews ogworkshopper, at resultatkontrakten opleves at være det vigtigstestyringsmæssige pejlemærke, og at opfyldelse af resultatmålene erhøjere prioriteret end overholdelse af budgettet.

•

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

– 12 –

2.2 Kortlægning – det strategiske styringsgrundlagResultatkontraktens mål har overvejende fokus på kvalitet og effektI forhold til Finansministeriets anbefalinger om eksternt rettede mål kan Fødevarestyrelsens resultatkontraktkarakteriseres således:•De overordnede resultatmål afspejler alle hovedformålene på finansloven, og kontrakten synes dækkendehele institutionens virker. Der er flere resultatkrav per område.•Mål- og resultatkrav er koblet til Fødevarestyrelsens vision og mission, og strategi på overordnet niveau•Målopfyldelsen er præsenteret i årsrapporten.•I resultatkontrakten vises en overordnet opgørelse og fordeling af styrelsens omkostninger på de seksnuværende hovedformål.Resultatkravene er ifølge Fødevarestyrelsens egen kategorisering rettet mod såvel effekten som kvaliteten ogeffektiviteten af de aktiviteter og ydelser som Fødevarestyrelsen leverer. Resultatmållene er i resultatkontrakten2009 kategoriseret med 40 pct. på ”Kvalitet” og 40 pct. på ”Effekt”. Den relative vægt af ”Kvalitet” udgør 46 pct.mens ”Effekt” udgør 31 pct. Resultatmål af typen ”Effektivitet” udgør 19 pct. i antal og er vægtet med 23 pct.Fødevarestyrelsens kategoriseringer er ikke entydige, og kontrakten kunne med fordel have større vægt på effekt.Væsentlige afvigelser mellem vægtning på Finanslovens hovedformålniveau og forventede omkostninger for 2009:• Kontrol og tilsyn er vægtet 50% (Fødevareområdet står for 28 pct. og Veterinærområdet for 22 pct. afvægtningen) mens de forventede omkostninger udgør 69 pct., dvs. en forskel på 19 pct. enheder• Beredskab og bekæmpelse er vægtet med 10 pct., mens forventede omkostningerne udgør 2 pct.Vægtningen af hovedformål i resultatkontrakten sammenholdt med forventede ressourceandel i pct.

Fødevarestyrelsens kategorisering afresultatkrav i resultatkontrakten 200950%45%40%35%30%25%20%15%10%5%0%KvalitetAntal målEffektEffektivitet

Relativ vægt

Vægtning af opgaver

Ressourceandel i pct.

80%70%60%50%40%30%20%10%0%1. Regulering mv.2. Kontrol og tilsyn3. Beredskab og bekæmpelse4. Kortlægning og overvågning5. Generel information,rådgivning ogernæringsoplysninger6. Hjælpefunktioner, generelledelse og adm.

Kilde: Deloitte opstilling med baggrund i tal fra Fødevarestyrelsens resultatkontrakt 2009Note:. Mål som er kategoriseret i resultatkontrakten som ”Effektevaluering” eller ”Kvalitet / Effekt” er i denne grafik kategoriseret som Effekt. På lignende vis er ”Effektivitet / Kvalitet”kategoriseret under ”Effektivitet ”mens ”Kvalitet / Udvikling af effektkrav” er placeret under ”Kvalitet”.

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

– 13 –

2.2 Kortlægning – organisation og ressourcerPersonale beskæftiget med økonomiØkonomikontorets bemanding og ressourcerDer blev i 2008 registreret 60.971 timer under aktivitetskode 4100”Økonomi” , svarende til cirka 45 årsværk (ved 1375 timer pr. årsværk).Økonomikontorets personale beskæftiget med økonomi:••••••••••1 økonomichef1 budgetchef4 budgetmedarbejdere (AC)1 analyse- og regnskabschef1½ AC2½ kontor- eller regnskabsuddannede medarbejdere (HK)1 leder af bogholderiet15 medarbejdere (overføres 1. december overføres til ØSC)1 fungerende lønleder og chefkonsulent9 lønmedarbejdere, (hvoraf 6 overføres til ØSC pr. 1. december 2009)Øvrige medarbejdere beskæftiget med økonomi hos FødevarestyrelsenMørkhøj:• 1 økonomidirektør• 2 fagcontrollere i ledelsessekretariat• Kontorcheferne i Mørkhøj beskæftiger sig også med økonomi ifm.planlægning og opfølgning såvel inden for som udenfor afdelingen.Regioner• Nord: 1 AC og 2 kontoruddannede• Syd: 1 AC og 1 kontoruddannet• Øst: 1 AC og 2 kontoruddannede• Hver af de tre sekretariatschefer beskæftiger sig også en del med økonomi -• Nogle steder trækkes der på personer, der er ansat i regionens centralesekretariat medens andre steder har fødevarechefen sit eget sekretariat.Registreret tidsforbrug med tilknytning til ØkonomiFødevarestyrelsen timeregistrering viste for 2008 under aktivitetskode 4100”Økonomi” 60.971 forbrugte timer svarende til cirka 45 årsværk (ved 1375 timerpr. årsværk).

Der har igennem de senere år været en meget betydeligpersonaleudskiftning især på ledelses- og AC-niveuau.Økonomikontorets opgaver•Økonomikontoret i Mørkhøj varetager det overordnede ansvar forøkonomistyringen i Fødevarestyrelsen, herunder i forhold tilbudgetlægning og –opfølgning, Finanslov, regnskabsaflæggelse, rapportering, systemunderstøttelse og bogholderi mv. Opgavernevaretages i samarbejde med blandt andre sekretariatsfunktionerne iregionerne. Herudover er der et tæt samarbejde og koordineringmed relevante fagkontorer, blandt andet aktivitetsdata ogadministrationen af gebyrområdet.Økonomikontoret koordinerer tværgående processer omkringbudgetlægning og –opfølgning mv. og udstikker fællesretningslinjer, blandt andet via budgethåndbogen og årshjulet, jf.senere.

Anslået fordeling af årsværk på økonomiområdet*Chef/ ACDirektionØkonomikontorerRegionerBogholderiLønLedelsessekretariat*I alt18½311115½31½2½5159Kontorudd.

•

*Fagcontrollerene i ledelsessekretariatet tidsregistrerer ikke under aktivitetskode 4100Økonomi , hvorfor årsværk på dette område er anslået.

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

– 14 –

2.2 Kortlægning – organisation og ressourcerRoller og ansvarInterviewresultaterVia interviews er det afdækket, at der i regionerne er tvivlom, hvad budgetansvaret dækker og om den reelleledelses- og styringskompetence i henholdsvis regionerneog fagkontorerne.BudgetansvarPlaceringen af budgetansvaret er beskrevet således iFødevarestyrelsens budgethåndbog:Som udgangspunkt er det direktøren, der har kompetence tilat afholde samtlige udgifter i Fødevarestyrelsen, og som haransvaret for, at de udgifter, der afholdes, ligger indenforrammerne af de politiske beslutninger (Finansloven).

OpgaveophængAfnotat om procedurer for økonomistyring i Mørkhøjfremgår:Alle styrelsens opgaver har ophæng i kontorerne i Mørkhøj.Det gælder såvel Mørkhøjs som regionernes. Således harogså regionernes opgaver ophæng i kontorerne i Mørkhøj.Dette medfører ikke direkte budgetansvar for regionernesbudgetter på området, men det indebærer enovervågningsopgave med henblik på til stadighed at haveføling med udviklingen i opgaven og den dertil knyttedeøkonomi.

Denne kompetence videredelegeres imidlertid i praksis,således at det for hver regions vedkommende erregionschefen, der disponerer og er budgetansvarlig, mensdet i Mørkhøj er de enkelte kontorchefer. Hver region oghvert kontor i Mørkhøj har således selvstændigtbudgetansvar overfor direktøren og benævnes derfor sombudgetansvarlige enheder.Budgetansvaret påhviler således i praksis regionschefeneller kontorchefen og indebærer pligten til at sikre, atbudgettet overholdesvæsentlige udsving i form af mer- eller mindreforbrug afløn- og driftsudgifter vidererapporteres i tidevæsentlige forventede mer- eller mindreindtægtervidererapporteres i tidetidsforbruget og -registreringen på de enkelte aktiviteterfølger planen, og i modsat fald, at mer- ellermindreforbrug vidererapporteres i tide.Analyse af Fødevarestyrelsen 2009– 15 –

2.2 Kortlægning – processerÅrshjuletFødevarestyrelsen har udarbejdet et årshjul (planlægnings-og opfølgningscyklus), som beskriver opgaver og milepæle itilknytning til budgetlægnings- og opfølgningsprocessen.Formålet med årshjulet er, at det skal kunne fungere som etoperationelt styringsværktøj på tværs af økonomikontoret,regionerne og fagkontorerne.Deltagere i budgetprocessen har i interviews udtryktusikkerhed om indhold og validitet af styrelsens beskrevneretningslinjer for budgettering og opfølgning. Årshjulet ansesdog for at være en god ramme for opgavekoordineringen.Opgaver og milepæle er beskrevet for henholdsvisøkonomikontoret, regionerne, fagkontorerne, gebyrområdet,kødkontrollen og koncernledelsen.Årshjulet henviser i de konkrete opgavebeskrivelser til hvilkeenheder eller medarbejdere, der er ansvarlige for opgaverneeller til roller og ansvar, som er beskrevet i budgethåndbogenog regnskabsinstruksen.Årshjulet stiller ikke krav til form og indhold af leverancer,,f.eks. I form af rapporteringsskabeloner eller nøgletal.

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

– 16 –

2.2 Kortlægning - processerResultatkontrakter for styrelsen og regionerneProcessen omkring Fødevarestyrelsens anvendelse afresultatkontrakten som redskab til målfastsættelse ogopfølgning er forankret hos Ledelsessekretariatet.Ifølge Fødevarestyrelsens årshjul er det Departementet somdefinerer rammen og tidsplanen for arbejdet medresultatkontrakten.Hovedresultatkontrakten mellem Fødevarestyrelsen ogdepartementet for et givet år bliver således til i en dialogigennem 4. kvartal det forudgående år og ind i januar og februar,på baggrund af overordnede eller detaljerede udmeldinger fradepartementet og konkrete udkast fra styrelsen.Fødevarestyrelsens udspil udformes i dialog med direktion,regionschefer, og kontrolchefer, og med forelæggelse forstyrelsens hovedsamarbejdsudvalg.Når hovedresultatkontrakten nærmer sig den endeligeunderskrift, sker der efter samme mønster en dialog mellemMørkhøj og fødevareregionerne om de øvrige mål, der skal værei den regionale resultatkontrakt. De regionale resultatkontrakterunderskrives typisk et par uger efter hovedresultatkontrakten.Processen omkring resultatkontrakterne forløbertidsmæssigt parallelt med budgetlægningen, men denindholdsmæssige koordinering er begrænset. Det gældersærligt de interne regionskontrakter, hvor koblingen tilregionsbudgetterne er beskeden og uigennemsigtig.

August-december

• Arbejdet med målfastsættelse og opstilling af resultatkrav skerefter offentliggørelse af finanslovsforslaget ultimo august.

Februar

• Styrelsens resultatkontrakten færdiggøres og godkendes typisk ifebruar

Februar

• Resultatkontrakten nedbrydes i en resultatkontrakt for regionerneog i en direktørkontrakt.

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

– 17 –

2.2 Kortlægning - processerDen interne budgetlægningProcessen for udarbejdelse regionernes budgetramme (delregnskab 1):

•

Budgetmodellen er en fordelingsmodel iExcel for delregnskabs 1 til fordeling af Fødevarestyrelsensbevilling regionerne imellem. Den dækker såvel gebyr- som bevillingsfinansierede aktiviteter.Modellen er forankret hos Økonomikontoret.Budgetmodellen bruges til fordeling helt ud på afdelingsniveau. Modellen benyttes når der skal tilføresflere midler, reserverede midler (øremærkede midler), projekter etc. f.eks. via politiske forlig.Satserne i modellen kan tilsige en anden bemanding end den som regionen råder over dvs. at vissekontrolopgaver kan risikere at blive planlagt udført af ”dyre” dyrlæger frem for billigere tilsynspersoner.Dette forsøger man at kompensere for i budgetmodellen.

••

•

Der er ikke sammenhæng på subtotaler mht. indtægter og omkostninger mellem tildelt bevilling viabudgetfordelingsmodel og regionernes indlæste budget i Navision dvs. at regionerne selv tilpasseraktivitets- og ressourcebudgetter uden tilbagemelding til Økonomikontoret. Økonomikontoret følgerikke op på forudsætningerne i modellen på nær reserverede midler.MørkhøjRisikofaktorer forbranchebrancheRisikovurdering afbrancherRisikogruppeVirksomhedensaktiviteterBranchevalgRegionerne

Proces for udmelding af Mørkhøj kontorer budgetramme:•Budget for kontorerne i Mørkhøj udarbejdes i en separat model af Økonomikontoret. Kontorerne iMørkhøj fordeler herefter selv driftsbudget, løn og personale (timer).

•

Budgetprocessen for 2009 blev fastsat ved at skæve til budget og forbrug i 2008, afholdelse af mødermed fagkontorerne i Mørkhøj om deres forventninger til budgettet i 2009.

Indtægtsbudgetlægning ifølge årshjulet••Regionerne og fagkontorerne i Mørkhøj, der administrerer gebyrordninger, opstarter i juni arbejdetindtægtsbudgetlægning. Økonomikontoret bistår i relevant omfang processen.Primo september udarbejdes estimat for indtægter for kommende budgetår på baggrund af udkast tilkontrolfrekvensvejledning for det kommende år og ajourførte virksomhedsgrundlagstal udsendt fra 2.kontor. Cheferne inddrages i forbindelse budgetopfølgningen for 3. Kvartal 2009.I november revurderer regionerne 1. udkast til indtægtsbudget til kommende budgetår.

Kontrolomfang

Behovsvurderingaf virksomheder

•

Standard- ogelitefrekvens, ekstrakontrol mv.

KontrolhistorikKontrolbesøg

Løn- og driftsbudgetlægning•Når regionernes budgetrammer er udmeldt af Økonomikontoret, følger en mere detailorienteretbudgetteringsproces udarbejdet på baggrund af den aktivitetsbaserede metode, hvor der ved hjælp afdelmodeller fastsættes bemandingsbehov, budget til øvrig drift.GebyrTid

Kilde: Kontrolfrekvensvejledning for fødevareområdet 2009

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

– 18 –

2.2 Kortlægning - processerDen kvartalsvise budgetopfølgningØkonomikontorets resultatopfølgning på kvartalsbasis afdækker periodensregnskabsmæssige resultat:•Hovedformålet med den kvartalsvise budgetopfølgning er at forklare periodensregnskabsmæssige resultat, og angive en prognose for åretsregnskabsmæssige resultat. Rapportering sker i Excel på baggrund af udtrækfra Navision, som behandles af Økonomikontoret.Af hensyn til intern planlægning er kvartalsopfølgningen med Regioner ogMørkhøj for 2., 3 og 4. kvt. placeret forud for lukning af det givne kvartal.Økonomi forestår input til kvartalsrapportering til departement via enkombination af intern kvartalsopfølgning og månedsopfølgning.Periodens regnskaber og prognoser opgøres kun i kroner. Prognosen for åreter ikke periodiseret (udover KPI rapport). Der følges op mod budget ogbevilling.Økonomikontoret udarbejder en lønprognose for Mørkhøj mhp.budgetopfølgningen. Når resultatet af budgetopfølgningen i regionerneforeligger, udarbejdes en lønprognose for hele styrelsen.Budgetopfølgningen på kvartalsbasis er afsluttet 3-4 uger eftermånedsafslutning.1.Udsendelse afbudgetopfølgningsmateriale2.Sekretariat behandlerøkonomidataAnsvarlig:ØkonomikontoretEfter 9-10kalenderdage

Ansvarlig: Sekretariat

Varighed: 2arbejdsdage

•

3.Chefkredsen tager stillingtil økonomidata og forklarerafvigelser4.Budgetopfølgning medMørkhøjkontorerne5.Sekretariatet afholderbudgetopfølgning medchefgruppe6.Sekretariat udarbejderbudgetopfølgningsmateriale

Ansvarlig: Sekretariat

Varighed: 4arbejdsdage

Ansvarlig: Økonomikontor

•

Medioperioden

•

Ansvarlig: Sekretariat

Varighed 4arbejdsdage

Udarbejdelse af en samlet resultatopfølgning for kvartalet sker i samarbejdemed ledelsessekretariat, som er ansvarlig for den faglige resultatopfølgning•Kvartalsrapporten fokusere på sammenholdelse af den opnåede aktivitet medden fastlagte resultatkontrakt, budget og regnskab herunder status for hvertenkelt resultatkrav i styrelsens hovedkontrakt.Rapporten indeholder også afrapportering på de regionale mål, som er samletfra regionernes kontrolafdelinger af de regionale sekretariater, derkvalitetssikrer data. I Mørkhøj foregår der stikprøver af kvaliteten af tilsynsdataog vurderinger af visse andre indberetninger.4-6 uger efter kvartalets udløb lægges samlede materiale op til drøftelse ikoncernledelsen, hvor regionscheferne for de regionale opgaver giver udtryk forderes vurdering af resultaterne og prognosen for resultatet ved årets afslutning.Ledelsessekretariat er ansvarlig for fremsendelse af kvartalsstatus tildepartement ca. 6-7 uger efter udløbet af hvert kvartal. Fødevarestyrelsen(direktør) fremlægger på møde kvartalsrapporten for departementet.– 19 –

Ansvarlig: Sekretariat

Varighed 2arbejdsdage

•

7.Budgetopfølgning medRegioner

Ansvarlig: Økonomikontor

Ultimo måned

•

8.Forelæggelse forKoncernledelse

Ansvarlig: Økonomikontor

Ultimo måned

•

9.Rapportering tildepartement

Ansvarlig:Ledelsessekretariat

Uge 4-7 efterudløb af kvt.

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

2.2 Kortlægning - processerDen månedlige budgetopfølgningBemærkninger til den månedlige budgetopfølgning:Ad 1•Den månedlige budgetopfølgning understøttes via en kombination af Excel ogudtræk fra NavisionI regionerne følges op mod indlæst budget i Navision.Handlingsorienteret information udarbejdes i regioner f.eks. i form af overblik iExcel over periodisering af den aktuelle fakturering og nedbrydning påkontroltyper. Processen beskrives som meget tidskrævende.Ifølge årshjul skal der som følge af en ny likviditetsordning pr. 1. januar 2007løbende følges op på, at styrelsens låneramme til finansiering af løbendebetalinger og investeringer ikke overskrides.Konsolidering, rapportering og analyse foregår i Excel uden revisionssporDer foretages en månedlig aktivitetsfordeling af løn ekskl. kødkontrollen.Aktivitetsfordelingen (med baggrund i tidsregisteringer fra Time-sag) foretagesfor at få et retvisende billede af, hvad styrelsens aktiviteter koster. Vi haropfattet ,at der foretages korrektioner til tidsregistringen direkte i Navision ogikke Time-sag. Det har været svært at danne sig et samlet overblik overprocessen for korrektionerne.Rapport til koncernledelse (i PowerPoint) med fokus på væsentlige KPI’er ogafvigelsesforklaring udarbejdes af Økonomikontor i fællesskab medfagcontrollere fra ledelsessekretariat (og fagkontorerne)Så vidt mulig udarbejder Økonomi på månedsbasis et Nøgletalsnotat tilkoncernledelse med fokus på væsentlige afvigelser med baggrund i input fraregioner og fagkontorer.Der er med departementet aftalt en månedlig budgetopfølgning, derforudsættes baseret på et begrænset antal nøgletal (versus bevilling).Økonomikontoret inddrager regioner/sekretariateter i nødvendigt omfang vedvæsentligt afvigelser.– 20 –2.Afdelingsregnskab1.PerioderegnskabUdsendes månedsvis fraØkonomikontoret inkl.prognose for hele året

Ad 2••

Udsendes månedsvis frasekretariater til afdelinger

Ad 3•

3.Prognose

Afdelinger opdaterer prognosepå baggrund af planlagtaktivitet

Ad 5••Ad 6

4.Gebyropfølgning

Perioderegnskab har særligfokus på gebyraktiviteter ogderes balance

5.Konsolidering

Økonomikontoret sammenfatterperioderegnskab på baggrundaf tal fra regioner mv.

Ad 7•

6.Controlling

Økonomikontoret udfører egnesupplerende analyser

•

7.Ledelsesrapport

Ledelsen tilføjer sinekommentarer og behov fortilpasninger

Ad 8•8.DepartementInterne møder forud for mødeom månedsopfølgning

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

2.2 Kortlægning – teknologi og datamodelOverblik over økonomisk-administrative it-systemer

Fødevarestyrelsen benytter i vid udstrækning standard it-systemer, som er udbredte i staten, herunder Navision, SLS,tidsregistreringssystemet Timesag og journalsystemetScanJour. Figuren til højre illustrerer hovedtrækkene istyrelsens systemlandskab på det økonomisk-administrativeområde.I en vurdering af, om denne it-platform i tilstrækkelig gradunderstøtter opgaveløsningen må indgå, om der er særligestyringsmæssige behov i Fødevarestyrelsen. Der er i denforbindelse to særtræk, som differentierer styrelsen fra defleste andre statslige institutioner og myndigheder. Detførste er omfanget af regelbundet kontrol- og tilsynsaktivitet.Det andet er, at de gebyrfinansierede aktiviteter udgør enstor del af finansieringsgrundlaget og dækker over et stortantal delaktiviteter.Herudover er det væsentligt, om anvendelsen af systemernebygger på en sammenhængende datamodel og enkonsistent grundregistreringsramme.I det følgende belyses forskellige aspekter ogproblemstillinger omkring systemunderstøttelsen og –anvendelsen.

Lønomkostninger

Indtægter

SLS(løn)

Scanjour(Sagsbehandlingog tilstedetid)

ØS-LDVCrystal Reports(fakturagrundlag)

SOL(lønplanlægning)

LISDatavarehus

Time-sag(Tid pr. aktivitet)

NAVISION

Excel og Targit(Budgettering,analyse, rapportering)

GateTrade(Indkøb)

Travel-X(Rejseomkostninger)

NEM konto

DriftsomkostningerKilde: Deloitte modificering af tegning fra FødevarestyrelsenNote: Figuren oven for omfatter ikke systemer, der benyttes i aktivitetsstyringen,f.eks. Virksomhedsdatabase og det Centrale Husdyr Register (CHR)

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

– 21 –

2.2 Kortlægning – teknologi og datamodelTidsregistrering og faktureringTidsregistrering• Alle medarbejdere registrerer deres tidsanvendelse itidsregistreringssystemet Timesag. Registreringen iTimesag er ikke knyttet til enkeltsager, som f.eks. etbestemt kontrolbesøg eller et bestemt sags- ellerjournalnummer. Der registreres i alt på ca. 180forskellige aktivitetsnumre – som samtidig erkontonumre i økonomisystemet.• I forbindelse med kontrol- og tilsynsbesøg påfødevareområdet registrerer de tilsynsførende tilligetilstedetid i journalsystemet ScanJour. Registreringensker i forbindelse med kontrolbesøget og overføresefterfølgende til ScanJour. På veterinærområdetregistreres der ikke i ScanJour.• De to registreringsprocesser er ikke integrerede ogder er således ingen sikkerhed for konsistens iregistreringen• På fødevareområdet kan tilstedetiden opgøres for deenkelte risikogrupper. Derimod registrerestidsanvendelsen i Timesag ikke på risikogrupper, selvom disse er centrale for aktivitets- og målstyringen.• Tidsregistreringen i Timesag udgør grundlaget forlønbogføring på aktivitetsnumre pr. omkostningssted.Data fra Timesag overføres således til Navision.• Efterposteringer til timeregistreringerne (fejlretningermv.) foretages kun i Navision, og ikke efter en fastprocedure. Det betyder, at der på et vilkårligt tidspunktkan eksistere to forskellige datasæt. Tilrapporteringsformål anvendes typisk data fra Timesag..Analyse af Fødevarestyrelsen 2009– 22 –

Fakturering• På gebyrområdet er det registreringen i ScanJour, somudgør faktureringsgrundlaget. Indtægter og udgifterdannes således ud fra forskellige registreringer.• Fakturagrundlaget overføres manuelt til Navision, hvorfakturaerne udarbejdes.

Lønomkostninger

Indtægter

SLS(løn)

Scanjour(Sagsbehandlingog tilstedetid)

ØS-LDVCrystal Reports(fakturagrundlag)LISDatavarehus

SOL(lønplanlægning)

Time-sag(Tid pr. aktivitet)

NAVISION

Excel og Targit(Budgettering,analyse,rapportering)

GateTrade(Indkøb)

Travel-X(Rejseomkostninger)

NEM konto

Driftsomkostninger

2.2 Kortlægning – teknologi og datamodelRapportering og udviklingsprojekterRapportering og BI (Business Intelligence)• Fødevarestyrelsen har ikke etableret ensammenhængende BI-/datavarehusløsning, som tilanalyse, budgetterings, og styringsformål samlerøkonomi-, løn-, tids- og aktivitetsdata.• Anvendelsen af det eksisterende ledelsesinformations-system (LIS) er begrænset. Der er således kun fåbrugere, og rapporter fra LIS datavarehus er i vidudstrækning erstattet af andre rapporter fraØkonomikontoret udarbejdet i Excel.• LIS’ fremtidige rolle er uafklaret. Dataintegration tilfødesystemer vedligeholdes eller udbygges ikke pågrund af ressourcemangel.• Excel er således det primære værktøj både lokalt og iØkonomikontoret i forbindelse med budgettering,indrapportering, konsolidering, analyse ogledelsesrapportering. Det medvirker til et stort tidsforbrugsamtidig med, at det mindsker gennemsigtigheden ogbidrager til flere versioner af sandheden på tværs• Flere afdelinger i regionerne anvender egneregistreringer til opfølgning. Handlingsorienteretinformation udarbejdes lokalt f.eks. i form af overblik iExcel over periodisering af den aktuelle fakturering ognedbrydning på kontroltyper. Processen beskrives sommeget tidskrævende.Udviklingsprojekter ift. administrativ it.• På fødevareområdet vil ScanJour i løbet af 2010 bliveerstattet af en ny løsning til planlægning og afvikling aftilsynsbesøg (cirka 60.000 årligt). Det vil lette muligheden forat opgøre det samlede tidsforbrug ved hver enkeltkontrolbesøg, hvor det for nærværende kun er til stede-tiden,som registreres. Det kan bemærkes, at•••Den nye løsning bliver ikke integreret med Navision ogTimesag.En automatisering af faktureringsprocessen er ikke en del afprojektet.Løsningen omfatter kun fødevareområdet, ikkeveterinærområdet.

• Crystal Reports benyttes i dag som rapportgenerator tilScanJour. Crystal report planlægges erstattes over tid medrapportgeneratoren fra Microsoft (Reporting Services), somanvendes mange steder i staten.

• ØkonomiServiceCenteret (ØSC) under Økonomistyrelsenovertager den 1. december 2009 Fødevarestyrelsensbogholderi samt personale beskæftiget med løn. Primo 2010overtager ØSC driften af Navision og SLS. Rapporter fraNavision skal efter overgangen til ØSC trækkes viaØkonomistyrelsens Lokale Datavarehus (ØS LDV).

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

– 23 –

2.3 Modenhedsvurdering af økonomistyringenReferencemodellen – integreret målstyringI forlængelse af den foranstående kortlægning er der foretaget en modenhedsvurdering af økonomistyringen med anvendelse Deloittes analyseværktøjIntegreret Målstyringsom referenceramme. Modellen tegner et idealbillede af økonomistyringen, hvor planlægning, opfølgning og intervention sker i enkontinuerlig cyklus, og hvor styringsprocesserne er integrerede ligesom styringsbehovene er tydelige og understøttes af rapporteringen. Den samledeøkonomistyringsopgave er inddelt i ni styringsaktiviteter, jf. nedenfor. Modenheden vurderes på en skala fra 1 til 5, hvor 5 udtrykker idealmålet.

InterventionIntervention er overskriften på de elementer iden integrerede målstyring, der aktivt griberind i organisationens struktur, aktiviteter,ressourcer og processer. Interventioner udgåraf beslutninger og kan udmøntes på alleniveauer i organisationen. Interventioner kanogså komme udefra i form af ændrede vilkårog krav til styring. I referencemodellen erfremskrivninger, forecasting og andresimuleringer væsentlige processer underintervention

ForecastingStrategiHandlingPlan-lægning

PlanlægningPlanlægning er overskriften for de styrings-processer, hvori en organisation tilrettelæggersin udvikling og drift og afstemmer den medeksterne og interne interessenter.Planlægningsprocesserne er sammenhæng-ende og rammeskabende, således at strategi-processen sætter rammen for planlægningen,hvor der opstilles konkrete målsætninger, somafbalanceres med og udmøntes ibudgetteringen

OpfølgningOpfølgning er overskriften for de rapporterings-,målings og analyseaktiviteter, der knytter sig tilgennemførelsen af de i planlægnings-aktiviteterne fastlagte rammer og mål. I denintegrerede model er der en tæt sammenhængmellem aktiviteterne i opfølgningen, således atder på baggrund af rapportering og målingiværksættes de nødvendige analyse aktiviteter,der skal sikre det bedst muligebeslutningsgrundlag for at initiere eventuellekorrigerende handlinger i forhold til detoprindelige planlægningsgrundlag.

Analyse& Eva-luering

SundefødevarerBudget-tering

PerformancemålingMålsætningRapportering

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

– 24 –

2.3 Modenhedsvurdering af økonomistyringenDen nuværende styringspraksis rummer både styrkepositioner og forbedringspotentialerDet er Deloittes vurdering, at økonomistyringen i Fødevarestyrelsenkan placeres omtrent midt på modenhedsskalaen. Den nuværendepraksis rummer både styrkepositioner og områder med et klartforbedringspotentiale.Det er sammenfattende Deloittes vurdering, at de væsentligsteudviklingsområder for økonomistyringen er:• Forbedring af styringskultur og udvikling af styringskompetencer• Bedre integration og koordination af nøgleprocesser• Implementering af en justeret grundregistreringsrammen somfundament for en integreret informationsplatform

Styrkepositionerne omfatter blandt andet, at der er en veludviklettradition for at arbejde med målformulering på strategisk og taktiskniveau, ligesom især den eksterne rapportering i form af årsrapporterog kontrolresultater har en høj kvalitet.På en række områder vurderes der omvendt at være et væsentligtforbedringspotentiale:PlanlægningPlanlægningsprocessen påbegyndes forholdsvis sent, og regionernesbudgetter og resultatmål udmeldes typisk først i 1. kvartal af budget-året. Budgetterne bygger endvidere ikke på tydelige budgetterings-forudsætninger og der er ikke i planlægningsfasen en tilstrækkeligadskillelse af de budget- og bevillingsfinansierede områder.Der er fastsat politikker og processer for de fleste væsentlige områder,men grundet uklarhed om roller og ansvar samt manglendesystemunderstøttelse mv. følges disse ikke konsekvent. Fastsættelsenaf resultatmål og ændringer i kontrolregler bør integreres tydeligere ibudgetprocessen.OpfølgningFraværet af klare budgetteringsforudsætninger og en integreretinformationsplatform betyder, at opfølgningen i for høj grad har karakteraf deskriptive analyser og kvalitative vurderinger. Der bør arbejdesfrem imod at opfølgningen fokuserer på kvantitative afvigelser frabudgetteringsforudsætningerneInterventionResultaterne bliver at styrelsen i for høj grad har en reaktiv tilgang tiløkonomistyringen, hvor afvigelser og udsving opdages for sent, oggrundlaget for at iværksætte korrigerende handlinger er ikke tilstederettidigt.Analyse af Fødevarestyrelsen 2009– 25 –

2. Planlægning

Strat 15

Proces 33

Strat 24. Målsætning

Proces 2

Strat 3

Proces 1

Org 1

Org 37. Analyse og evaluering

Org 26. Performance-måling

Primære udviklingsområder

2.4 Vurdering og anbefalingerØkonomistyring(1/3)Deloittes sammenfattende vurderinger og anbefalinger tiløkonomistyringens tilrettelæggelse, organiseringen på økonomiområdetog den systemmæssige understøttelse er sammenfattet i nedenståendepunkter.•Budgetansvaret skal tydeliggøresDet er Deloittes vurdering, at der er behov for en styrkelse afbudgetstyringen i Fødevarestyrelsen. Vi kan konstatere, at der iregionerne er uklarhed om, hvad budgetansvaret indebærer, og om dentilhørende ledelsesmæssige styringskompetence. Der er en forholdsvisudbredt opfattelse af, at budgetansvaret er underordnet hensynet til atrealisere aktivitetsmålene i resultatkontrakterne, og at de to hensyn ikkeer forenelige.Der er væsentlige uhensigtsmæssigheder i den måde,hvorpåregionernes budgetter udmeldes. Først og fremmest bør der snarest skeen ændring af den hidtidige praksis, hvorefter regionerne får udmeldt étbindende udgiftsbudget til dækning af både de bevillings- oggebyrfinansierede aktiviteter. Denne sammenblanding fjerner ansvaretfor at styre de to budgetområder hver for sig.Dernæst er det vigtigt, at regionernes budgetter på gebyrområdernebaserer sig på realistiske forudsætninger. Det har ikke generelt værettilfældet, idet de væsentlige ubalancer på området er blevet ført ud i deregionale budgetter. Det er på den baggrund Deloittes vurdering, at derer behov for, at der sker en forbedring af budgetdisciplinen.•Budgetlægningsprocessenbør fremrykkes og styrkes.Den interne budgetlægning bør påbegyndes og afsluttes tidligere. Derbør i løbet af tredje kvartal træffes beslutning om de centralebudgetteringsforudsætninger, og de decentrale budgetter bør udmeldestil regionerne snarest muligt efter Finanslovens vedtagelse og indenstarten af budgetåret. Dette er vigtigt af hensyn til regionernesmuligheder for at disponere og prioritere rettidigt.Spor 1Økonomistyring

Spor 2Opgaver ogomkostninger

Spor 3Kontrolmodel ogoptimeringsmuligheder

Det er vitalt for økonomistyringen, at budgettet hviler på tydelige oggennemarbejdede budgetteringsforudsætninger, hvilket ikke ertilfældet for nærværende. Forbedringer på dette område børprioriteres som et væsentligt indsatsområde, herunderBudgettets aktivitetsforudsætninger bør ansvarsmæssigt placerestydeligt hos de budgetansvarlige regioner. Sidstnævnte bør pågebyrområdet have et entydigt ansvar for både indtægts- ogudgiftsbudgetterneDeloitte anbefaler, at budgetteringsforudsætningerne forelægges oggodkendes af koncernledelsen. Budgetteringsforudsætningerne skalsvare til specifikationen af bevillingsoversigten, jf. forslaget til nybudgetmodel.•Forenklingaf budgetmodellenDer bør implementeres en ny og forenklet budgetmodel til erstatningaf den nuværende, og Deloitte har udarbejdet et forslag hertil, som erpræsenteret i et særskilt notat. Det anbefales, at der sker enadskillelse af de bevillings- og gebyrfinansierede aktiviteter, idet der tilsidstnævnte bør indføres et selvstændigt delregnskab påFinansloven.Som en del af budgetmodellen anbefales det at indføre enbevillingsoversigt, som fastlægger budgetansvaret ogdisponeringsreglerne. Oversigten definerer samtidigdenstyringsramme, som er relevant i forhold til koncernledelsensbeslutninger i forbindelse med budgetlægning og –opfølgning.

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

– 26 –

2.4 Vurdering og anbefalingerØkonomistyring(2/3)•Forenklingaf den økonomisk-administrative styringsmodel.Deloitte anbefaler, at der over en bred front tilstræbes en forenklingaf den økonomisk-administrative styringsmodel. En sådanforenklingsproces bør starte med, at det overordnede styringsbehovfastlægges ud fra opgavehierarkiet og budgetmodellen.Grundregistreringsrammen bør herefter tilpasses og forenkles, såden understøtter styringsbehovet. Det vil blandt andet indebære enreduktion i antallet af aktivitetsnumre og afregningssatser pågebyrområdetDer bør inden for en forenklet ramme lægges større vægt påcontrolling, opfølgning og rapportering med henblik på at sikreensartethed i registreringspraksis på tværs af organisationen. Enhøjnelse af datakvaliteten bør være et prioriteret indsatsområde.Spor 1Økonomistyring

Spor 2Opgaver ogomkostninger

Spor 3Kontrolmodel ogoptimeringsmuligheder

Deloitte anbefaler, at der ledelsesmæssigt tages initiativer til at sikre enbedre proces- og indholdskoordinering af de centrale styringsopgaver.Det skal især sikres, at•••ændringer i kontrolfrekvensvejledningen systematisk inddrages ibudgetlægningen.målfastsættelsen i resultatkontrakten er konsistent medbudgettets aktivitetsforudsætningergebyrsatserne er konsistente med udgiftsbudgettet for hver afgebyrordningerne.

•Anvendelsenaf økonomiressourcerne kan optimeres.Det er Deloittes vurdering, at bemanding og ressourcer i centraleøkonomikontoret fremstår rimelig veldimensioneret i forhold til deopgaver, der skal løses. På kort sigt kan der dog være behov for attilføre ressourcer for at kunne løfte den betydelige opgave det vil væreat implementere en ny økonomisk-administrativ styringsmodel.Økonomikontorets evne til at understøtte organisationen er underbetydeligt pres som følge omfattende personaleudskiftning, hvilket harhaft negative følgevirkninger i form af tab af historik og kontinuitet samtstor afhængighed af få nøglemedarbejdere.Den høje detaljeringsgrad i regler og redskaber binder desuden mangeressourcer i basale administrative og transaktionsrelaterede opgaver.Dette forstærkes af manglende integration mellem it-systemer.I tilknytning til de foreslåede forenklingstiltag mv. vil det efter Deloittesvurdering være muligt at frigøre ressourcer fra ikke-værdiskabendeopgaver. Disse bør anvendes til at styrke styringsrelaterede opgaver,f.eks. arbejde med (takst)styringsmodeller, budgetterings-forudsætninger, sammenhængende informationsplatform mv..

•Sammenhængendestrategisk styringDen administrative organisation er generelt ikke tilstrækkeligtforretningsunderstøttende.Der bør tilstræbes en væsentlig bedre sammenhæng i denstrategiske styring. Det er karakteristisk, at målstyring, kontrol- ogtilsynsregler (aktivitetsregulering), budgetlægning oggebyrfastsættelse kun i begrænset omfang sker i en koordineretproces.Det er Deloittes vurdering, at der i regionerne – og i styrelsengenerelt – er et ubalanceret styringsfokus på aktivitetsmålene iresultatkontrakten på bekostning af budgetstyring. Den oplevedekonflikt imellem økonomi- og aktivitetsstyring, som prægerorganisationen, afspejler, at aktivitetsmål og budgetterings-forudsætninger ikke i tilstrækkelig grad er indbyrdes afstemte.

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

– 27 –

2.4 Vurdering og anbefalingerØkonomistyring(3/3)Regionernes ressourcer på økonomiområdet er forholdsvisbegrænsede, men efter Deloittes vurdering tilstrækkelige, såfremt denforeslåede forenkling gennemføres og økonomikontoret bedre endhidtil formår at understøtte økonomiopgaverne i regionerne.Deloitte skal bemærke, at der med bogholderiets overførsel til ØSCden 1. december sker en udflytning af en funktion, som i kraft af denhøje grad af gebyrfinansiering er forretningskritisk for styrelsen. Det ervigtigt, at der mellem Fødevarestyrelsen og ØSC etableres ensamarbejdsmodel, som har fokus på at sikre indtægterne.•Systemunderstøttelsen bør forbedresFødevarestyrelsen baserer sig på standardsystemer på detøkonomisk-administrative område. Der er således tale om systemer,som er meget udbredte på det statslige område. Det er Deloittesvurdering, at dette systemlandskab med en hensigtsmæssigopsætning i det store hele udgør en tilstrækkelig teknisk platform forøkonomiopgaverne.Der er dog udfordringer i form af manglende integration mellemScanJour og Navision, ligesom lønstyring besværliggøres afmanglende integration mellem økonomisystemet ogØkonomistyrelsens løndatavarehus.Spor 1Økonomistyring

Spor 2Opgaver ogomkostninger

Spor 3Kontrolmodel ogoptimeringsmuligheder

Den væsentligste svaghed ved systemunderstøttelsen er, at styrelsenikke har etableret en sammenhængende informationsplatform, dersamler de relevante styringsdata. Ét problem er, at oplysninger omaktivitet, tidsforbrug, økonomi og løn ikke er samlet i ét system. Etandet problem er, at den samme type oplysninger kan foreligge i flereversioner, hvilket giver problemer med ”flere versioner af sandheden”.En tredje problemstilling er, at der ikke er fuld konsistens iregistreringen af økonomi- og aktivitetsoplysninger, f.eks. I detilfælde, hvor én afdeling løser kontrolopgaver for en anden afdeling.

Forhold som disse svækker i praksis rapporteringsmulighederne i deninterne økonomistyring væsentligt. Der er i igangværende projekter,som har til formål at styrke ledelsesinformationen, men det erDeloittes vurdering, at disse er præget af mangel på ressourcer, ogikke har et tilstrækkelig bredt sigte.Deloitte anbefaler, at der i tilknytning til implementering af en nybudget- og gebyrmodel samt en forenklet økonomisk-administrativstyringsramme også tages initiativ til implementering af ensammenhængende rapporteringsløsning baseret på enforretningsunderstøttende BI-strategi.

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

– 28 –

3. Opgaver og omkostningerIndhold1. IndledningIndhold3.1 Opgavehierarki og omkostningsfordeling•2. Økonomi-styring•••3. Opgaver ogomkostninger••••4. EffektiviseringForslag til opgavehierarki for FødevarestyrelsenOmkostningsfordeling på hovedformål og produkter

3.2 BudgetmodelNuværende budgetmodelProblemer ved den nuværende budgetmodelForslag til ny budgetmodel

3.3 GebyrmodelNuværende gebyrmodelProblemer ved den nuværende gebyrmodelForslag til ny gebyrmodel

3.4 Vurdering og anbefalinger

5. Kontrolmodel

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

– 29 –

3.1 Opgavehierarki og omkostningsfordelingOpgavehierarkiet bør anvendes som fremtidig styringsrammeSkitse og begrebsdefinitioner• Finansministeriets publikationEffektiv opgavevaretagelse i statenfra2003 opfordrede alle statslige institutioner til at udarbejde ogvedligeholde et opgavehierarki med henblik på at brugeopgavehierarkiet til (a) opbygning af resultatkontrakter, (b)omkostningsfordeling og (c) vurdering af udbudsegnede opgaver.• Deloitte har udarbejdet et forslag til opgavehierarki, som kan anvendessom ramme for den strategiske og operationelle styring fremadrettet.Det forudsætter dog, at der igangsættes et implementeringsprojekt, hvoropgavehierarki forankres i organisation* og der skal etableres en nygrundregistreringsramme for tidsanvendelse, øvrige omkostninger ogaktiviteter, som svarer til og understøtter strukturen i opgavehierarkiet.• Styrelsens nuværende registreringspraksis og stamdatamodeller flugtersåledes ikke med de foreslåede nye hovedformål (se næste side) ogsåledes heller ikke med strukturen i opgavehierarkiet. Derfor eropgørelse af omkostninger på hovedformål såvel somomkostningsfordelingen på næste side baseret på en række foreløbigeantagelser, som vil skulle valideres af Fødevarestyrelsen.Antallet af produkter (aktiviteter) er så vidt muligt søgt begrænset for atsikre overskuelighed og gennemsigtighed. Der er i udkastet 47produkter. Dette kan sammenlignes med de mere end 200 aktiviteterFødevarestyrelsen anvender i dag.Mulighederne for at reducere antallet af produkter yderligere begrænsesaf, at der er behov for entydigt at kunne identificere hver enkeltgebyrordning. Der er udarbejdet et forslag til ny gebyrmodel med 13forskellige ordninger. Såfremt nogle af disse kan lægges sammen kantilsvarende reduceres i aktiviteterne.Mission og visionHovedformål 1Hovedformål 2Hovedformål 3

Opgavehierarki og mulig fremtidig registreringsrammeMission: Fremme sikkerhed, sundhed og kvalitet fra jord til bord1. FødevareopgaverA. Reguleringa. Regelarbejdeb. Implementering af reglerc. Internationalt samarbejded. Klagesager, aktindsigt, m.m.e. Sekretariatsbetjening af råd

Produktgruppe AProduktgruppe BProduktgr. E

ProduktProduktProduktProdukt

ProduktProduktProdukt

Produkt

Hovedformål 0

Produktgr. F

ProduktProdukt

2. Kødkontrol

3. Veterinæropgaver

4. Ernæringsopgaver

B. Oplysning og rådgivninga. Generel ekstern kommunikationb. Oplysning og rådgivningsprojekterc. Vejledning af virksomheder

C. Beredskaba. Beredskabsplanerc. Overvågning, bevillingd. Bekæmpelse

D. Kontrol og tilsyna. Autorisationer og tilladelser, gebyrerb. Autorisationer og tilladelser, bevillingc. Eksport/importkontrol, gebyrerd. Eksport/importkontrol, bevillinge. Kontrolprøver, gebyrf. Kontrolprøver, bevilingg. Kontrol kampagnerh-k Øvrige fødevare gebyropgaver1DetailUL L Mi Mo Hu. Ordinær kontrol, gebyrv. Ordinær kontrol, bevillingw. Ekstra kontrol, gebyrx. Ekstra kontrol, bevillingEngro uden. beh.I L Mi Mo H SHEngro med beh.L Mi Mo H SHl-t. Øvrige veterinær opgaver, gebyr2

Ydelser

E. Direkte støttefunktionera. Direkte støttefunktioner

.*Opgavehierarkiet kan underopdeles yderligere, såfremt organisationen ønsker det. Herunder kan derdifferentieres inden for grupperne for engrosvirksomheder med og uden behandling.

AktiviteterE. Hjælpefunktionerb. It driftc. It projektera. Servicefunktioner

0. Hjælpefunktioner samt generel ledelse og administrationF. Ledelsea. Generel ledelseb. Koordinering af kontrolc. Revisionsenhedend. Intern kommunikation

G. Administrationa. Økonomib. Personale og organisationc. Kompetenceudviklingd. Intern ikke faglig tid

1) h. Økologiske spisemærker i storkøkkener, gebyr, i. Kvalitetskontrol med fisk og fiskevarer i Grønland, gebyr j. Salmonellaovervågning, gebyr og k) Øvrige fødevare gebyropgaver2) l. Samhandel og markedstilsyn og biprodukter, gebyr m. Registrering og mærkning mv., kvæg, gebyr; n. Registrering og mærkning mv., svin, gebyr; o. Registrering og mærkning mv., får og geder, gebyr; p. Selskabsdyr, gebyr, q. Kontrol affjerkræbesætninger og vildt mv., gebyr; r. Kontrol med mælkeproducerende landbrugsbedrifter og mindre mejerier, gebyr; s. Velfærdskontrol, slagtekyllinger, gebyr; t. Dyretransporter, gebyr

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

– 30 –

3.1 Opgavehierarki og omkostningsfordelingOmkostningsfordeling på hovedformålFødevarestyrelsens nuværende hovedformålsstruktur kan siges at følgeaktivitetstyper, mens den foreslåede nye struktur følger indsatsområder.I opgavehierarkiet foreslås en opdeling på fem nye hovedformål: 1) føde-vareopgaver, 2) kødkontrol, 3) veterinæropgaver, 4) ernæringsopgaverog endelig 5) hjælpefunktioner samt generel ledelse og administration.Det kan ses, at der er betydelig forskel i størrelse mellem de nyehovedformål. Ernæringsopgaver udgør f.eks. 2 pct. mod kødkontrollens42 pct. Fødevareopgaver og veterinæropgaver udgør henholdsvis 25 of14 pct. Tallene vedrører 2008.Fordeling af omkostninger på nuværende hovedformål3. Beredskab ogbekæmpelse2%4. Kortlægning ogovervågning5%5. Generelinformation,rådgivning ogernæringsopl.2%0.Hjælpefunktioner,generel ledelse ogadm.21%1. Regulering mv.6%

Det ses, at hjælpefunktioner samt generel ledelse og administrationudgør en lidt lavere andel af de samlede omkostninger end opgjort efterden hidtidige hovedformålsstruktur. Dette skyldes blandt andet , atdirekte støttefunktioner, indgår som en del af de øvrige hovedformålPå næste side er vist en omkostningsfordeling, hvor udgifterne inden forhvert af hovedformålene er fordelt på produkter. For fødevare- ogveterinæropgaver samt – især – kødkontrol er kontrol og tilsyn denstørste produktkategori. På veterinærområdet fylderberedskabsopgaverne dog også en del med et samlet ressourcetræk påca. 25 mio. kr.Inden for kontrol og tilsyn på fødevareområdet udgør omkostningerne tilkontrol af detailvirksomheder ca. 80 mio. kr., mens kontrollen iengrosvirksomheder udgør ca. 16 mio. kr. Kontrolprøver(laboratorieydelser) er et andet væsentligt produkt, hvorressourceforbruget på tværs af hovedformålene udgør ca. 80 mio. kr.Ressourcetrækket forbundet med reguleringsopgaver er opgjort til ca. 65mio. kr., hvoraf fødevare- og veterinæropgaver hver trækker ca. 25 mio.kr.

2. Kontrol ogtilsyn64%

Fordeling af omkostninger på ny hovedformålEnæringsopgaver1%

Veterinæropgaver14%

Hjælpefunktionersamt generelledelse ogadministration18%

Fødevareopgaver25%Kødkontrol42%

Kilde: Deloittes beregninger på baggrund af regnskabsoplysninger ogtimeregistreringer for 2008. Fordelingerne er baseret på en rækkeforeløbige antagelser, som skal valideres af Fødevarestyrelsen

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

– 31 –

3.1 Opgavehierarki og omkostningsfordelingDirekte totale omkostninger i 2008 fordelt på produkterMission: Fremme sikkerhed, sundhed og kvalitet fra jord til bord1. FødevareopgaverA. Reguleringa. Regelarbejdeb. Implementering af reglerc. Internationalt samarbejded. Klagesager, aktindsigt, m.m.e. Sekretariatsbetjening af råd1619206031014541120100

2. Kødkontrol

3. Veterinæropgaver

4. Ernæringsopgaver

B. Oplysning og rådgivninga. Generel ekstern kommunikationb. Oplysning og rådgivningsprojekterc. Vejledning af virksomheder9034014111100

C. Beredskaba. Beredskabsplanerc. Overvågning, bevillingd. Bekæmpelse3110001690

113041534110DetailUL L Mo Mi HEngro uden. beh.I L Mo Mi H SH0 0 3 0 0 2Engro med beh.L Mo Mi H SH0 0 2 2 2

0000018

0573014l-t. Øvrige veterinær opgaver2

u. Ordinær kontrol, gebyrv. Ordinær kontrol, bevillingw. Ekstra kontrol, gebyrx. Ekstra kontrol, bevilling101 18 10 340636

2124

01814

3970

E. Direkte støttefunktionera. Direkte støttefunktioner7948434

0. Hjælpefunktioner samt generel ledelse og administrationE. Hjælpefunktionera. Servicefunktionerb. It driftc. It projekter60185a. Generel ledelseb. Koordinering af kontrolc. Revisionsenhedend. Intern kommunikation

F. Ledelse221513

G. Administrationa. Økonomib. Personale og organisationc. Kompetenceudviklingd. Intern ikke faglig tid3626278

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

– 32 –

3.2 BudgetmodelDen nuværende budgetfordelingsmodel er meget detaljeret i forhold til regionerneBeskrivelse•Budgetmodellen er i praksis en fordelingsmodel i Excel, somunderstøtter aktivitets-, ressource- og økonomiske budgetter for såvelgebyr- som bevillingsfinansierede aktiviteter for regionerne.Tidligere har der eksisteret en budgetmodel for Mørkhøj, men brugenaf denne ophørte i 2008.FL 2009

•

Fødevarestyrelsens budget 2009

Formål••At være fordelingsværktøj i forhold til budgettet til regionerne.At fungere som simulationsværktøj i forhold til omkostningsvurderingved varetagelsen af nye opgaver.Lønsats(AC’er ogøvrige)

Regionernesbudget 2009Evalueringaf sidste årsramme

Mørkhøjsbudget 2009

Opbygning

•

Modellen tager udgangspunkt i antal virksomheder af hver type i hvertgeografisk område. På baggrund af forudsat kontrolfrekvens ognormtid for kontroller beregnes tidsforbrug. Budgetmodellens indlæstesatser og gebyrer (priser) er baseret på en standardbemanding iforhold til kontrolopgaven. Virksomhedsregisteret (fra 2. kontor) føderbudgetmodellen med mængden af virksomheder inden for hvervirksomhedstype, som skal kontrolleres. Kontrolomfangetsressourcebehov i form af årsværk beregnes herefter viabudgetmodellen (pris X mængde) til årsværk på regions- ogafdelingsniveau. Kombineret med en lønsats opnås et lønbudget.Indtægtsbudget for gebyrer baseres generelt på forventninger til antalopfølgningstilsyn m.v. kombineret med antagelse om til stede-tid ogforventet gebyrsats.Omkostninger til gebyraktiviteten baseres på indtægtsbudgettet og enforventet dækningsgrad.Øvrig drift opgøres enten på baggrund af en fremskrivning af tidligereårs omkostninger eller som konkret vurdering af omkostningsniveau.Ad hoc-posteringer af indtægter og udgifter vedrørenderegionsspecifikke ad hoc-opgaver indtastes direkte i et selvstændigtExcelark.– 33 –

Antal årsværk:AC’er og øvrigeFordeling påAC’er ogøvrige

Evalueringaf sidste årsramme

For- ogefterbehandlings-tid (786)

Antalkontrolbesøg

Til stede-tid(786)

Kørsel(786)

•

•••

Kontrol-frekvenser(786)

Antal virksomhederper branche perrisikogruppe(786 rækker)

Figur 1.1: Illustration af den nuværende budgetmodel

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

3.2 BudgetmodelBudgetmodellen løser ikke Fødevarestyrelsens styringsbehovDen nuværende budgetmodel rummer en rækkeuhensigtsmæssigheder, som er sammenfattet nedenfor.Styringsmæssige problemer•••Budgetansvaret fremgår ikke tilstrækkeligt entydigt af modellen.Modellen er unødig detaljeret i ikke præget af tilstrækkeliggennemsigtighed.Modellen giver ikke overblik over de centralebudgetteringsforudsætninger, og der følges ikke systematisk oppå disse.Modellen resulterer i udmelding af ét fælles lønbudget tilregionerne, som dækker både det bevillingsfinansierede og degebyrfinansierede områder. Dette er ikke hensigtsmæssigt.I forhold til at skulle bruges som egentlig budgetmodel er dennuværende model unødvendigt detaljeret og kompleks.Eksempelvis foregår aktivitetsbudgettering påvirksomhedstypeniveau, hvor der for hver enkeltvirksomhedstype er gjort særskilte antagelser omkontrolfrekvenser, kørsel, til stede-tid, for- og efterbehandling,samt hvor stor en andel af kontrollen der skal udføres afhenholdsvis AC-medarbejdere og øvrige medarbejdere.Der er ikke knyttet en koncernfælles rapporteringsmodel tilbudgetmodellen, for eksempel i form af en bevillingsoversigt,hvor disponeringsmulighederne på tværs af aktiviteter ertydeliggjorte.••Problemer vedrørende satser

•

Parameterantagelser om f.eks. stede-tid, kørsel og for- ogefterbehandling hviler ikke på sikre oplysninger og svarer ikkenødvendigvis til den faktiske praksis i regionerne.Parametrene i modellen kan tilsige en anden bemanding endden, som regionen råder over, det vil sige, at vissekontrolopgaver kan risikere at blive planlagt udført af dyredyrlæger frem for billigere tilsynspersoner.

•

Problemer vedrørende systematisk kontrolDer foretages ikke systematisk kontrol til sikring affuldstændigheden og nøjagtigheden af det indtastede imodellen, hvilket kan medføre risiko for, at oplysningermodtaget fra fagkontorerne ikke indtastes eller er behæftetmed fejl.Der foretages ikke systematisk kontrol af, omtilretninger/justeringer flyder korrekt gennem hele modellen.Modellen gør brug af en udpræget stor mængde Excelformler,og der synes at være stor risiko for fejlindtastning ogmanglende dokumentation for ændringer foretaget direkte iceller. Beskrivelse af budgetmodellen 2008 dækker ikkeopdatering og dokumentation af satser, normer m.v.

•

••

•

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

– 34 –

3.2 BudgetmodelForslag til en mere enkel modelNedenstående overvejelser har været styrende for udarbejdelsenaf et forslag til ny budgetmodel.Centrale elementer i ny budgetmodel (fortsættes næste side)• Én accepteret model, som dækker såvel regioner somhovedkontor.•Klart defineret budgetansvar. Bevillingsoversigten angiver debudgetposter, som hver enkelt budgetansvarlig enhed skaloverholde, samt mulighederne for at disponere på tværs afopgaver.Opdeling i tre delregnskaber (i) bevillingsfinansieret område, (ii)kødkontrollen, (iii) andre gebyrfinansierede områder.Opdelingen tydeliggør adskillelsen af det bevillingsfinansieredeog det gebyrfinansierede område og er med til at forhindresammenblanding.Grundlæggende aktivitetsafhængig model (eksplicittebudgetteringsforudsætninger for aktivitet ogenhedsomkostninger), dog med budgetposter, derrammebudgetteres (dvs. uden modelinput). Endelig vil derkunne være øremærkede projekter, som budgetteres særskilt.Helt overvejende er det produktgruppen kontrol og tilsyn iopgavehierarkiet, som aktivitetsbudgetteres.Markant reduceret kompleksitet og færre detaljer i denaktivitetsafhængige del af modellen end i den nuværenderegionale budgetfordelingsmodel.Nemt overblik over de centrale budgetteringsforudsætninger ogløbende opfølgning på disse.

FL 2009

Fødevarestyrelsens budget 2009

•

Regionernesbudget 2009Enheds-omkostninger(35)Evalueringaf sidste årsramme

Mørkhøjsbudget 2009

•

Antalkontrolbesøg

Evalueringaf sidste årsramme

••

Kontrol-frekvenser(ca. 35)

Antal virksomhederper branchegruppeper risikogruppe(ca. 35 rækker)

Figur 1.1: Illustration af mulig fremtidig budgetmodel

•

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

– 35 –

3.2 BudgetmodelForslag til ny budgetmodel - tre delregnskaberCentrale elementer i ny budgetmodel (fortsat)• Hovedreglen er, at den enkelte region(schef) er an-svarlig for at budgettere aktiviteten, mens budget-teringsforudsætninger vedrørende enhedsomkost-ningerne bør være ens for alle regioner og derforfastlægges af koncernledelsen efter indstilling fraøkonomikontoret.• Klassisk rammebudgettering af de ikke-aktivitets-styrede områder. Spillereglerne skal beskrives tydeligti det fremtidige årshjul og i budgethåndbogen.• Ingen artsbudgettering i modellen. Det vil for eksempelsige, at der ikke udmeldes særskilte lønsumsrammer.Som en del af den tekniske detailbudgettering ogindlæsning i økonomisystemet sker der selvfølgelig enkonkret indplacering af budgettet på artskonti (løn,varekøb, øvrig drift osv.), men dette har ingenstyringsmæssige implikationer og er derfor ikke en delaf budgetmodellen.• Deloitte anbefaler, at regionerne på det bevillings-finansierede område kan disponere på tværs afaktiviteter.Budgetmodel for Fødevarestyrelsen (udkast)Region ØstRegion SydRegion NordMørkhøjFødevarestyrelsen i altIndtægter Omkostninger Indtægter Omkostninger Indtægter Omkostninger Indtægter Omkostninger Indtægter Omkostninger Resultat

SamletBevillingFinanslovsbevillingReserveret bevillingOmkostninger og indtægterFødevareopgaverKødkontrolVeterinæropgaverErnæringsopgaverHjælpefunktioner samt generel ledelse og administrationI altResultat-54,279,166,210,51,563,1220,4220,4-184,737,1194,49,21,255,8297,8297,8-178,954,0192,814,31,857,7320,5320,50,029,79,543,46,5126,4215,5215,5-1131,8-1131,8-64,5-417,9-77,5199,9462,9155,011,0303,01131,71131,7-0,1-571,9-571,9

Delregnskab 1 - almindelig virksomhed m.m. (underkonto 5)Fødevareopgaverheraf kontrol og tilsynKødkontrolopgaverheraf kontrol og tilsynVeterinæropgaverheraf kontrol og tilsynErnæringopgaverHjælpefunktioner samt generel ledelse og administrationI alt72,645,665,485,348,644,712,010,510,56,81,525,522,49,78,59,26,21,235,432,313,912,714,310,21,825,92,19,50,943,410,56,5135,4101,545,032,577,533,811,7303,0571,9

Delregnskab 2 - Kødkontrollen (underkonto 15)KødkontrolopgaverKontrol og tilsynHjælpefunktioner samt generel ledelse og administrationI alt-54,2-54,254,254,2-184,7-184,7184,7184,7-178,9-178,9178,9178,90,00,00,00,0-417,9417,9

Delregnskab 3 - Øvrige gebyrordninger (underkonto X)Fødevareopgaverheraf kontrol og tilsynVeterinæropgaverheraf kontrol og tilsynHjælpefunktioner samt generel ledelse og administrationI altSpecifikation af de enkelte gebyrordninger-30,430,4-11,711,7-18,518,5-3,83,8-64,5-77,564,577,5

Bevillingsoversigt• Tabellen til højre viser et forslag til samlet bevillings-oversigt. Bevillingsoversigten fastlægger disponerings-reglerne for regionerne og angiver samtidigt detaggregeringsniveau, som er relevant forkoncernledelsens beslutninger i forbindelse medbudgetlægningen og –opfølgningen. Der henvises iøvrigt til delrapportenNy budgetmodel forFødevarestyrelsen.Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

01. Tilsyn og kontrol med fødevarer02. Salmonellaovervågning03. Økologiske spisemærker i storkøkkener04. Kvalitetskontrol med fisk og fiskevarer i Grønland05. Samhandel, markedstilsyn og biprodukter06. Registrering og mærkning m.v., kvæg07. Registrering og mærkning m.v., svin08. Registrering og mærkning m.v., får og geder09. Selskabsdyr10. Kontrol af fjerkræbesætninger og vildt mv.11. Kontrol med mælkeproducenter og mindre mejerier12. Velfærdskontrol, slagtekyllinger13. Dyretransporter

30,40,00,00,0

11,60,10,00,0

17,60,10,00,9

3,80,00,00,0

-63,4-0,20,0-0,9-22,6-37,4-7,1-5,5-0,4-1,2-0,3-0,1-2,9

63,40,20,00,922,637,47,15,50,41,10,40,22,9

0,00,00,00,00,00,00,00,0-0,10,10,1-0,1

1) Af de 303 mio. kr. i omkostninger til hjælpefunktioner samt generel ledelse og administration udgør omkostninger til direkte støttefunktioner de 135 mio. kr.2) Omkostningerne til kødkontrolopgaver svarer til niveauet for 2008.3) Omkostninger til hjælpefunktioner er ikke fordelt på delregnskaber.

– 36 –

3.2 BudgetmodelAktivitetsbudgettering på fødevareområdetI forslaget til ny budgetmodel anbefales det, at en rækkeområder fremover aktivitetsbudgetteres. Det gælder påfødevareområdet for den bevillingsfinansierede ordinærekontrol i detailvirksomheder samt for størstedelen af degebyrfinansierede aktiviteter, herunder kontrol iengrosvirksomheder. På veterinærområdet foreslås degebyrfinansierede opgaver ligeledes fremover at bliveaktivitetsbudgetteret. Omkostningerne på disse områderudgjorde i 2008 i alt ca. 250 mio. kr.Grundprincippet i aktivitetsbudgetteringen er, at budgettetfremkommer som produktet af et forventet aktivitetsniveau ogen skønnet eller forudsat enhedsomkostning.FødevareområdetFiguren til højre illustrerer – med den ordinære detailkontrolsom eksempel - princippet i budgetteringen påfødevareområdet.•På baggrund af skøn for antallet af virksomheder ogandelen af elite-smiley-virksomheder (nederste del affiguren) beregnes med anvendelse af kontrolfrekvensernei kontrolfrekvensvejledningen det budgetterede antalkontrolbesøg i hver risikogruppe (midterste del af figuren).Disse multipliceres med de forudsatte gennemsnitligeenhedsomkostninger, hvorefter det samlede budgetskønfremkommer (øverste del af figuren).

Budgetmodel for ordinære tilsyn i detailvirksomheder.Totalomkostninger for ordinær kontrol i detailvirksomheder (mio. kr.)RisikoprofilNordSyd2010HøjMiddelModeratLavUltralavStikprøvevesøgI alt9,72,85,00,20,30,618,57,22,13,50,10,20,413,514,04,37,90,30,30,927,630,89,116,40,60,81,859,6ØstI alt

EnhedsomkostningerRisikoprofilEnhedsomkostningUltralav771Lav750Moderat921Middel1.219Høj1.134

Modelforudsagt antal ordinære kontrolbesøg i detailvirksomhederRisikoprofilNordSyd2010HøjMiddelModeratLavUltralavStikprøvevesøgI alt8.5752.2915.41921235551717.3696.3141.7153.79519321337312.60312.3253.4928.58535643578425.97727.2137.49817.7997611.0021.67455.948ØstI alt

Kontrolfrekvenser

Andel elitevirksomheder på detailområdetRisikoprofilNordSyd2010Høj, elite 1Høj, elite 2Middel, elite 1Moderat, elite 110395535103955351039553510395535ØstGennemsnit

Antal virksomheder på detailområdetRisikoprofilNordSyd2010HøjMiddelModeratLavUltralavI alt4.0451.5806.5764231.77514.4002.9781.1834.6063861.06310.2165.8142.40810.4197122.17421.52712.8375.17121.6011.5225.01246.143ØstI alt

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

– 37 –

3.2 BudgetmodelTakststyring på detailområdetDeloitte anbefaler, at der for den ordinære detailkontrol anvendes enegentlig takststyringsmodel for regionerne. Det betyder, at debudgetterede enhedsomkostninger også anvendes somafregningstakter over for regionerne. Efter udløbet af et år reguleresbudgetterne således for mer- eller mindreaktivitet i forhold til detbudgetterede. Såfremt en region gennemfører færre kontroller endbudgetteret, sker der derved en negativ efterregulering af budgettetog tilsvarende en positiv efterregulering, hvis der gennemføres flerekontroller end forudsat. Én af fordelene herved er, at der set medregionernes øjne sker en økonomisk sidestilling af ordinære ogopfølgende kontrolbesøg. I en eventuel videreudvikling af en sådantakststyringsmodel vil det være muligt at operere medmarginaltakster.Modellens enhedsomkostningerEnhedsomkostningerne i budgetmodellen er beregnet ud fraomkostningsfordelingen, jf. foregående afsnit, og er illustreret grafisk ifigurerne til højre.Der er beregnet enhedsomkostninger inden for hver risikogruppe. Pådetailområdet ses en tendens til, at enhedsomkostningerne er lavest ilavrisikogrupperne og størst i højrisikogrupperne. Det afspejler, at detgennemsnitlige tidsforbrug er højest i sidstnævnte grupper.Tilsvarende er der en klar forskel på enhedsomkostningerne i denordinære kontrol og i opfølgningskontrollen, idet niveauet er næstendobbelt så højt for de opfølgende kontrolbesøg.På engrosområdet er mønsteret mindre entydigt. Også her er derganske vist en tendens til, at enhedsomkostningerne for ordinærekontroller er størst ved kontroller i virksomheder med høj eller særligthøj risiko. Derimod er det ikke på samme måde som pådetailområdet entydigt, at opfølgningsbesøg er dyrere end ordinærebesøg.Enhedsomkostninger pr. kontrolbesøg, detailområdetHøj

1.8311.0531.9061.1321.749

Middel

Rsiskogruppe

Moderat

8551.357697

EkstraOrdinær

Lav

Ultralav

1.48271705001.0001.5002.0002.500Kroner

Enhedsomkostninger pr. kontrol, engrosområdetSærligt højHøj1.027816

1.972

1.4101.3051.286

Rsiskogruppe

MiddelModeratLavKontrol efterbehov0

2.3034.4902.420EkstraOrdinær

6911.0391.0002.000

3.418

3.000

4.000

5.000

Kroner

Note: Enhedsomkostningerne er opgjort excl. Fællesomkostninger. Kontroller islagterier er ikke medregnet.

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

– 38 –

3.2 BudgetmodelAktivitetsbudgettering på veterinærområdetPå veterinærområdet foreslås de gebyrfinansierede opgaver atblive aktivitetsbudgetteret. Beskrivelsen neden for knytter sig tilden af Deloitte foreslåede inddeling i ni veterinære gebyrordninger.Grundprincippet er det samme som på fødevareområdet. Der skalsåledes som grundlag for budgetteringen udarbejdes skøn foraktiviteten og for enhedsomkostningerne pr. aktivitet.Budgetmodellen på veterinærområdet baserer sig for så vist angåraktivitetsdata overvejende på varesalgsstatistikken. For de fire afgebyrordningernes vedkommende måles aktiviteten ved antalkontrolbesøg, mens der for andre fire ordninger budgetteres påbaggrund af stykpriser. For en enkelt ordning – dyretransporter -budgetteres ved fremskrivning af tidligere års forbrug.Deloitte anbefaler, at budgetteringen på veterinærområdet sker påstyrelsesniveau, og at fordelingen af det samlede budget tilregionerne følger fordelingen af seneste års timeforbrug. Detskyldes, at der ikke initialt foreligger regionsfordelteaktivitetsforudsætninger, som regionerne kunne basere deresaktivitetsskøn på. Det anbefales dog samtidig, at der snarestmuligt implementeres en regional aktivitetsregistrering.Tabellen indeholder et teknisk forslag til udgiftsbudget for 2010samt en oversigt over budgetteringsforudsætningerne, dvs.enhedsomkostninger og aktivitetsantagelser. Det tekniskeudgiftsbudget i 2010 for de aktivitetsbudgetterede opgaver påveterinærområdet udgør 77,5 mio. kr.

Teknisk budgetforslag for veterinærområdet, 2010Udgift R2008Udgiftsbudget2010Enhed---------- Mio. kr. ------------KronerAntalEnhedsomkostningAktivitet

Samhandel, markedstilsyn og biprodukterRegistrering og mærkning mv., kvægRegistrering og mærkning mv., svinRegistrering og mærkning mv., får og gederSelskabsdyr

KontrolbesøgÅrsdyrSvineflytningerSundhedsdokumenterSelskabsdyrpas

25,332,56,06,20,5

22,637,47,15,50,4

1.89724,98,541,014,0

11.9101.506.606833.740134.11730.861

Kontrol af fjerkræbesætninger og vildt mv.

Kontrolbesøg

0,8

1,1

957

1.110

Kontrol med mælkeproducerende landbrugsbedrifter ogmindre mejerierKontrolbesøg

1,4

0,4

1.574

270

Velfærdskontrol, slagtekyllingerDyretransporter

Kontrolbesøg

0,22,5

0,22,9

1.924-

80-

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

– 39 –

3.3 GebyrmodelForenkling af gebyrområdets administrationDen nuværende gebyrmodel …De gebyrfinansierede opgaver dækker en række forskelligeaktiviteter inden for både fødevare- og veterinærområdet. Fordetailområdet er det kun opfølgende kontrolbesøg, som ergebyrfinansieret. Kødkontrollen er den største ordning med etbudget i 2009 på godt 360 mio. kr. De øvrige ordninger harbudgetterede indtægter og udgifter på godt 175 mio. kr. i 2009De gebyrfinansierede aktiviteter er opdelt i 38 særskilteordninger. Hver ordning rummer flere forskellige takster, og ialt er der over 250 forskellige afregningstakster.Takststrukturen rummer et mix af forskellige principper,herunder styktakster, mængdetakster, grundgebyrer, taksterfor tilstede-tid og for totaltid.Der er krav om, at økonomien skal balancere i hver afgebyrordningerne inden for en fireårig periode.De samlede gebyrindtægter var i 2008 ca. 10 mio. kr. højereend de bogførte udgifter på gebyrordningerne. Det dækkerover, at der i mange ordninger er enten væsentlige overskudeller det modsatte. En bruttoopgørelse viser samledeunderskud på godt 12 mio. kr., mens der i andre ordninger varoverskud på ca. 22 mio. kr.… og forslag til en ny forenklet modelDeloitte har udarbejdet forslag til en ny forenklet gebyrmodel.Modellen er præsenteret og dokumenteret i delrapportenOplæg til ny forenklet gebyrmodel.

På de efterfølgende sider er vist en række hovedelementer iden nye model:1) Figuren side 42 viser en grafisk oversigt oversammenhæng mellem de eksisterende 38 og deforeslåede 13 nye ordninger. Forslaget til ny model byggerpå to grundlæggende præmisser.Den første er, at eksisterende ordninger, som har sammehjemmelgrundlag, ud fra en juridisk betragtning kanadministreres samlet.Den anden præmis er af administrativ-organisatoriskkarakter, nemlig at alle ordninger i en ny model opgave-og ansvarsmæssigt bør være entydigt forankret enten ifødevareafdelingerne eller i veterinærafdelingerne.

I regnskab 2008 var der et akkumuleret underskud i halvdelenaf ordningerne. I seks af ordningerne udgjorde detakkumulerede underskud mere end 100 pct. afindtægtsprovenuet i den pågældende ordning, og i yderligerefem var den tilsvarende underskudsprocent højere end 25, jf.figurerne på næste side. Det tyder på væsentlige strukturellebalanceproblemer i mange af gebyrordningerne.

2) Denefterfølgendesideviser,hvordanenregnskabsopstilling for 2008 ville have set ud med den nyemodel. Det fremgår blandt andet, at antallet afgebyrordninger med væsentlige ubalancer ville værevæsentligt reduceret, og at den samlede bruttoubalance iåret ville have været ca. 12 mio. kr., mod mere end 30 mio.kr. efter den nuværende praksis.3) Endelig er der på side 44 vist et forslag til takstblad for2010, som sammenfatter takststrukturen i den nye model.Antallet af gebyrtakster er reduceret fra mere end 250 til19. Taksterne er beregnet, så de sikrer ligevægt i deenkelte ordninger

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

– 40 –

3.3 GebyrmodelUbalancer på de nuværende gebyrordninger

a. Bruttoopgørelse af gebyrordninger med over- og underskudMio. kr.45,040,035,030,025,020,015,010,05,00,0

c. De fem ordninger med størst overskudMio. kr. 0,05,010,015,020,035,8/513,6/1616,2/79

OverskudUnderskudRestkoncentrationsundersøgelserHygiejnekontrol fisk (med tilvirkning)Registrering og mærkning af får oggederATP-kontrol2008AkkumuleretKontrol med mælkeproducerendelandbrugsbedrifter

0,5/ -Årsomsætning 2008 (mio. kr.)

1,4/123

Akkumuleret overskud i procentaf årsomsætning

b. Antal ordninger med ubalancerAntal ordninger201510

d. De fem ordninger med størst underskud0,0OverskudUnderskudImport mv. fra tredjelande (bortset frafisk til konsum)Virksomheder deropbevarer/markedsfører ikke-…Virksomheder med behandling af ikke-animalske fødevarerSamhandel (EU) og eksport(tredjelande) af levende dyr

2,0

4,0

6,0

8,0

10,02,8/300

3,5/1303,4/10920,9/1214,8/16Årsomsætning 2008 mio.kr.Akkumuleret underskud iprocent af årsomsætning

502008Akkumuleret25+50+100+-- pct. af omsætning i 2008 (akk.) --

Ekstrakontrol detail

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

– 41 –

Fødevareområdet

Veterinærområdet

09. Selskabsdyr

3.3 Gebyrmodel

13. Dyretransporter

02. Salmonellaovervågning

12. Velfærdskontrol, slagtekyllinger

07. Registrering og mærkning mv., svin

06. Registrering og mærkning mv., kvæg

03. Økologiske spisemærker i storkøkkener

05. Samhandel, markedstilsyn og biprodukter

08. Registrering og mærkning mv., får og geder

01. Tilsyn og kontrol med fødevarevirksomheder

Analyse af Fødevarestyrelsen 200904. Kvalitetskontrol med fisk og fiskevarer i Grønland

13 nye ordninger38 eksisterende ordninger

10. Kontrol af fjerkræbesætninger og vildt mv.11. Kontrol med mælkeproducerende landbrugsbedrifter ogmindre mejerierFødevareområdet01. Virksomheder med behandling af ikke-animalske fødevarer02. Virksomheder, der opbevarer/markedsfører ikke-animalske fødevarer03. Virksomheder med behandling/opbevaring af visse animalske fødevarer04. Frivillig mærkning af oksekød05. Import af fisk til konsum06a. Kødkontrol takseret efter eurosatser06b. Kødkontrol takseret efter euro-satser - hjemmemarkedsslagterier 1)07. Hygiejnekontrol fisk (med tilvirkning)08. Hygiejnekontrol fisk (uden tilvirkning)09. Restkoncentrationsundersøgelser - i alt 2)a. fiskb. svinc. fjerkræd. æge. mælkf. honningg. kvægh. andet10. Anmeldelse og godkendelse mv. efter fødevareloven11. Rejseholdet12. Ekstrakontrol detailhandel13. USA Audit (Mørkhøj) 3)14. ATP-kontrol (Mørkhøj)15. Økologiske spisemærker i storkøkkener16a. Import fra tredjelande (excl. fisk til konsum) - levende dyr 3)16b. Import fra tredjelande (excl. fisk til konsum) - fødevarer 3)17a. Salmonellaovervågning (detail- og fødevarevirksomheder) 4)17b. Salmonellaovervågning (primærprodicenter) 4)18. Kvalitetskontrol med fisk og fiskevarer i GrønlandVeterinærområdet19. Samhandel (EU) og eksport (tredjelande af levende dyr20. Samhandel (EU) og eksport (tredjelande af non-food21. Markedstilsyn22. Virksomheder animalsk affald23. Virksomheder fiskemel24. Transport af kød- og benmel25. Enkeltdyrsregistrering kvæg26. Kvægpas27. Registrering og mærkning af svin28. Registrering og mærkning af får og geder29. Selskabsdyrpas30. Attestation ifm. rejse med selskabsdyr31. Kontrol af fjerkræbesætninger32. Kontrol med mælkeproducerende landbrugsbedrifter33. Velfærd slagtekyllinger, stikprøver34. Opfølgende kontrol velfærd slagtekyllinger35. Kontrol af logbøger36. Transportørregister37. Kontrol af transportvirksomhed38a. Basisområder med gebyr for ekstrakontrol - opdræt af vildt, ræve, strudse mv 5)38a. Basisområder med gebyr for ekstrakontrol - mindre mejerier 5)

Bro mellem nuværende gebyrmodel og forslag til ny model

14 eksisterende gebyrordningerpå fødevareområdetforeslås samlet i én ny ordning

– 42 –

3.3 GebyrmodelForslag til ny gebyrmodel, regnskabsopstilling

---------------- Regnskab 2008 -----------------AkkumuleretIndtægterUdgifterResultatresultat

- ubalancer, pct. af omsætning -2008Akkumuleret

Fødevareområdet01. Tilsyn og kontrol med fødevarer02. Salmonellaovervågning03. Økologiske spisemærker i storkøkkener04. Kvalitetskontrol med fisk og fiskevarer i Grønland99.35944601.38091.63332101.1557.72712502257.78315601.75716,3127,37,828,07,835,0

Veterinærområdet05. Samhandel, markedstilsyn og biprodukter06. Registrering og mærkning m.v., kvæg07. Registrering og mærkning m.v., svin08. Registrering og mærkning m.v., får og geder09. Selskabsdyr25.33232.4776.0236.15651326.01132.6755.7084.845338-679-1993151.311175-3.338-180-2.0194.842102-2,7-0,65,221,334,2-13,2-0,6-33,578,619,9

10. Kontrol af fjerkræbesætninger og vildt m.v.11. Kontrol med mælkeproducerende landbrugsbedrifter og mindre mejerier

8081.437

1.4831.014

-674423

-1.2181.771

-83,429,4

-150,6123,3

12. Velfærdskontrol, slagtekyllinger13. DyretransporterI altBruttoubalance

2132.469176.613

2392.792168.214

-26-3228.40012.201

-6091.04010.08618.696

-12,3-13,14,8

-286,342,15,7

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

– 43 –

3.3 GebyrmodelForslag til gebyrtakster, 2010TAKSTBLAD 2010NuværendeaktivitetsnumreFødevareområdet01. Tilsyn og kontrol med fødevarerEngrosvirksomhederFrivillig mærkning af oksekødImportkontrol, fiskImportkontrol, øvrigeKødkontrol takseret efter euro-satserHygiejnekontrol, fiskRestkoncentrationsundersøgelsera. fiskb. svinc. fjerkræd. æge. mælkf. honningg. kvægh. andetRejseholdetDetailhandel, ekstrakontrol02. Salmonellaovervågning 2)03. Kvalitetskontrol med fisk og fiskevarer i GrønlandVeterinærområdet04. Samhandel, markedstilsyn og biprodukterSamhandel (EU) og eksport (tredjelande)MarkedstilsynBiprodukter05. Registrering og mærkning mv., kvæg 3)06. Registrering og mærkning mv., svin07. Registrering og mærkning mv., får og geder08. Selskabsdyr 4)09. Kontrol af fjerkræbesætninger og vildt mv.10. Kontrol med mælkeproducerendelandbrugsbedrifter og mindre mejerier11. Velfærdskontrol, slagtekyllinger12. DyretransporterKontrol af logbøger 5)TransportørregisterKontrol af transportvirksomhed7511 og 751277207250, 7251 og 89095200 og 5300527052605330 og 75507245 og 72417240 og 72667810 og 7811781778157816KontrolbesøgKontrolbesøgKontrolbesøgCertifikater/attesterSvineflytningerSundhedsdokumenterSelskabsdyrpas mv.KontrolbesøgKontrolbesøgKontrolbesøgLogbogskontrollerTimerTimer65065065015015015012530030065065065015015015024,98,541,014,0Grundgebyr og tilstedetidGrundgebyr og tilstedetidGrundgebyr og tilstedetidStykgebyrStykgebyrStykgebyrStykgebyrGrundgebyr og tilstedetidGrundgebyr og tilstedetidGrundgebyr og tilstedetidStykgebyrTotaltidTotaltidAfregnings-enhedstyk-/mængde-takstGrundgebyrKvartersatsTimesatsAfregningsprincipGrundgebyr og tilstedetidGrundgebyr og tilstedetidGrundgebyr og tilstedetidTilstedetidGrundgebyr og tilstedetidGrundgebyr og tilstedetidGrundgebyr og tilstedetid28,213,813,89,20,213,013,613,8650650650ProduktionProduktionProduktionProduktionProduktionProduktionProduktionProduktionÅrligt grundgebyr 1)Grundgebyr og tilstedetidGrundgebyr

7252, 7254 og 72607280754075207255 og 72627253 og 7261460246034604460546064607460846097258726472477256

KontrolbesøgKontrolbesøgKontrolbesøgKontrolbesøgKontrolbesøgKontrolbesøgTonTonTonTonTonTonTonTonVirksomhedKontrolbesøgKontrolbesøg

650650650650650

150150100150150150

150

Noter: A) Følgende aktivitetsnumre foreslås at overgå til bevillingsfinansiering: 5401-09, 7516, 5411, 7282. Provenueffekten neutraliseres via ændringer i afgrænsningen af fællesudgifter.B) Grundgebyrer og kvartersatser gælder for alle ugedage og tidspunkter på døgnet samt både for ordinære og opfølgende kontrolbesøgC) Hvor der er angivet flere aktivitetsnumre foreslås disse fremadrettet sammenlagt1) Opkræves i engrosvirksomheder2) Der opkræves kun grundgebyr pr. kontrolbesøg3) Samme styktakst for certifikater og kvægpas4) Samme styktakst for selskabsdyrpas og rejseattester5) Samme styktakst for alle kontroltyper

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

– 44 –

3.4 Vurdering og anbefalingerOpgavehierarki og omkostningsfordeling(1/2)Forslag til opgavehierarki skal implementeresDeloitte har udarbejdet et forslag til opgavehierarki , som vurderesat udgøre en hensigtsmæssig og stringent beskrivelse afFødevarestyrelsens forretningsområder. Hovedstrukturen med fireoverordnede indsatsområder: Fødevareopgaver, Kødkontrol,Veterinæropgaver og Ernæringsopgaver understøtterorganisationsmodellen, og opgavehierarkiet er opbygget, såmuliggør en adskillelse af bevillingsfinansierede oggebyrfinansierede aktiviteter.Deloitte anbefaler, at de fire overordnede indsatsområderindarbejdes som ny hovedformålsopdeling på Finansloven.Det anbefales endvidere, at opgavehierarkiet fremadrettet anvendessom ramme for den strategiske og operationelle styring iFødevarestyrelsen. Det indebærer, at der bør igangsættes etimplementeringsprojekt, hvor der skal etableres en nygrundregistreringsramme for tidsanvendelse, budgetter ogaktiviteter, som svarer til og understøtter strukturen iopgavehierarkiet.Omkostningsfordelingsmodellen bør anvendes vedbudgetlægning og regnskabsaflæggelseDeloitte har udarbejdet en omkostningsfordelingsmodel, som ud fraden eksisterende registreringsramme gør det muligt at beregne detressourceforbrug, der er knyttet til produktionen af ydelserne iopgavehierarkiet. Omkostningsfordelingsmodellen baserer sig på enrække foreløbige antagelser på de områder, hvor der ikke er entydigsammenhæng mellem den nuværende økonomikontoplan ogstrukturen i opgavehierarkiet. Flere af disse antagelser erforholdsvis mekaniske eller baseret på et usikkert grundlag. Deloitteanbefaler, at Fødevarestyrelsen foretager en validering afantagelserne som grundlag for en efterfølgende finjustering afomkostningsfordelingsmodellen.Spor 1Økonomistyring

Spor 2Opgaver ogomkostninger

Spor 3Kontrolmodel ogoptimeringsmuligheder

I takt med at registreringsrammen (kontoplaner mv.) tilpassesopgavehierarkiet vil behovet for fordelingsantagelser blive reduceretog vil kunne erstattes af faktisk registrerede data.Omkostningsfordelingsmodellen bør nyttiggøres i forhold tilbudgetlægningen og regnskabsaflæggelsen, herunder således at:•beregnede enhedsomkostninger anvendes sombudgetteringsforudsætninger (og evt. afregningstakster) i dedele af budgettet, som aktivitetsstyres.omkostningsfordelingen for de ikke-aktivitetsstyrede dele afbudgettet anvendes som input til rammebudgetter.modellens metodik til fordeling af udgifter til administration ogfællesudgifter lægges til grund både ved budgetlægningen ogi forbindelse med udarbejdelse af regnskabet.

••

Ny budgetmodel bør implementeresFødevarestyrelsens nuværende budgetmodel er blevet udviklet ogtilpasset gennem en årrække og fremstår i dag med endetaljeringsgrad, som er unødvendig høj og som mindskergennemsigtigheden ikke mindst for regionerne. Modellensparameterantagelser (f.eks. om medarbejdersammensætning ogvarighed af kontrolbesøg mv.) er i mange tilfælde ikke retvisende forden måde, hvorpå regionerne disponerer.Deloitte anbefaler, at der implementeres en ny forenkletbudgetmodel. Der er udarbejdet et oplæg til en sådan model baseretpå nedenstående hovedprincipper:•de bevillings- og gebyrfinansierede aktiviteter adskilles, idetder som nævnt foreslås oprettet et selvstændigt delregnskabpå Finansloven for gebyrområdet

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

– 45 –

3.4 Vurdering og anbefalingerOpgavehierarki og omkostningsfordeling(2/2)•der indføres en bevillingsoversigt, som fastlæggerbudgetansvaret og disponeringsreglerne. Oversigtendefinerer samtidig den styringsramme, som er relevant iforhold til koncernledelsens beslutninger i forbindelse medbudgetlægning og –opfølgning.der tilstræbes den størst mulige grad af aktivitets-budgettering. Det betyder, at der på alle områder, hvor derforeligger – eller kan etableres – tilstrækkelig sikre aktivitets-oplysninger (kontrolbesøg, certifikater, laboratorieprøver etc.)budgetteres ud fra princippet at budget = skønnet aktivitet xenhedsomkostninger.I forlængelse af ovenstående foreslås det, at der umiddelbartindføres takststyring på fødevareområdet, således regionerneafregnes efter en enhedstakst pr. risikogruppe for hvert udførtkontrolbesøg. Afregningstaksten bør være ens for allefødevareafdelinger med henblik på at sikre en harmoniseringaf omkostningsniveauet på tværs af organisationen.der udarbejdes eksplicitte budgetteringsforudsætninger for deaktivitetsstyrede områder, hvor de budgetansvarlige(regionerne) har ansvaret for aktivitetsforudsætningerne,mens økonomikontoret har ansvaret forenhedsomkostningerne.•Spor 1Økonomistyring

Spor 2Opgaver ogomkostninger

Spor 3Kontrolmodel ogoptimeringsmuligheder

•

For det andet administreres der efter den nuværende praksismere end 250 gebyrtakster hvilket efter Deloittes vurdering ivæsentlig grad bidrager til at komplicere og svækkeøkonomistyringen. Herudover medfører den højedetaljeringsgrad et unødigt stort administrativtressourceforbrug til registrering og fakturering mv.For det tredje er de nuværende gebyrordninger præget afbetydelige strukturelle balanceproblemer. Således er der i 11af de nuværende ordninger akkumuleret en ubalance, somudgør mere end et helt års omsætning. Bruttoubalancen eralene i 2008 forøget med ca. 20 mio. kr., og det erovervejende sandsynligt, at balanceproblemerne vil bliveforøget yderligere, med mindre der gennemføres strukturelleændringer.

•

Problemer i den nuværende gebyrmodelDet er Deloittes vurdering, at der er et stort behov for implementeringaf en ny forenklet gebyrmodel, idet den eksisterende model rummeren række væsentlige uhensigtsmæssigheder.•For det første betyder opdelingen i 38 særskilte ordninger, atområdet er uoverskueligt. En række af ordningerne hardesuden en så begrænset volumen, at de ikke har tilstrækkeligrobusthed i forhold til udsving i aktiviteten, hvilketnødvendiggør hyppige reguleringer af gebyrsatserne.– 46 –

Forslag til ny forenklet gebyrmodelDeloitte har udarbejdet et oplæg til en ny gebyrmodel, somindebærer en forenkling i form af en reduktion i antallet afgebyrordninger fra 38 til 13 og med anvisning af muligheden for enyderligere reduktion under nærmere forudsætninger. Der erudarbejdet et oplæg til udgiftsbudget for hver af de nye ordninger i2010 baseret på konkrete forudsætninger om aktiviteten. Denendelige fastlæggelse af budgetteringsforudsætninger vil skulleforetages af Fødevarestyrelsen i forbindelse med budgetlægningenfor 2011.Der er udarbejdet et forslag til fremtidig takststruktur, hvor antallet afgebyrsatser reduceres til 19. For de ordninger, som afregnes påbasis af grundgebyrer og tilstedetidstakster foreslås indførtenhedstakster, som gælder uanset ugedag og tidspunkt forkontrolbesøget og både ved ordinære og opfølgende kontrolbesøg.Alle gebyrsatser er beregnet , så de skønnes at kunne sikrefremadrettet økonomisk balance i hver af gebyrordningerne.

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

4. Muligheder for effektivisering af kontrolindsatsenIndhold1.IndledningIndhold4.1 Indledning•2. Opgaver ogomkostningerFormål og fremgangsmåde

4.2 Overblik over kontrolindsatsen

••••

Fødevarekontrollen ift. samlede omkostningerFødevarekontrollen fordelt på indsatstyper

4.3 Omkostningseffektivitet og produktivitet3. Økonomi-styringMetode og fremgangsmådeResultater fra Deloittes produktivitetsanalyse

4.4 Arbejdsprocesser og systemunderstøttelse•4. Effektivisering•••5. Kontrolmodel••••Oversigt over kontrolprocessenVurdering af processer, planlægning og systemerForslag til effektiviseringsmuligheder

4.5 Fødevarestyrelsens forslag til IT-projekterIgangværende projekterØnsker til nye projekterDeloittes vurdering

4.6 Organisering og ledelseslagOversigt over nuværende organisationForslag til organisationstilpasninger

4.7 Vurderinger og anbefalinger

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

– 47 –

4.1 IndledningFormål og fremgangsmådeFormål• Som led i analysen af Fødevarestyrelsen er Deloitteblevet bedt om at vurdere optimeringsmuligheder iforhold til fødevarekontrollen.• Analysens skal belyse optimeringsmuligheder i relationtil:•••Omkostningseffektivitet og produktivitet ifødevarekontrollenArbejdsprocesser og systemunderstøttelse affødevarekontrollenOrganisering og ledelseslag i kontrolindsatsen

Fremgangsmåde• Deloitte har indledningsvis foretaget en benchmarkanalyse afFødevareregionernes omkostningseffektivitet og produktivitet,samt på baggrund heraf beregnet effektiviseringspotentialer udfra forskellige antagelser.• Herefter er der foretaget en overordnet lean-assessment afarbejdsprocesser og systemunderstøttelsen i fødevarekontrollenmed henblik på at identificere optimeringspotentiale i deeksisterende arbejdsprocesser, som kan bidrage til atressourcerne anvendes bedst muligt, og at ressourcernefokuseres på den del af opgaveløsningen, der giver mest værdifor Fødevarestyrelsen.• Kortlægningen af optimeringspotentialet skal ses som etsupplement til de forskellige initiativer som Fødevarestyrelsenallerede har igangsat, med henblik på at arbejdsprocesser ogforretningsgange tilrettelægges mere effektivt.• Endvidere er der foretaget en analyse af organisering ogledelseslag i Fødevarestyrelsen, hvor arbejdshypotesen harværet, at der også her kan gennemføres tiltag, som kan øgeproduktiviteten og udløse andre former for besparelser. Deranalyseres på Fødevarestyrelsens fysiske og organisatoriskerammer for at vurdere eventuelle muligheder for en merehensigtsmæssig organisering og anvendelse af faciliteter (fxfærre organisatoriske enheder/led).• Effektiviseringstiltagene er drøftet og kvalificeret på en rækkeworkshopper med medarbejdere i Fødevarestyrelsen.

• Effektiviseringsmulighederne er vurderet inden forrammerne af den eksisterende kontrolmodel, dvs. underforudsætning af at Fødevarestyrelsen fortsat skalgennemføre fysisk kontrol med fødevarevirksomhedernei det nuværende omfang.• I afsnit 3.5 foretages en nærmere vurdering afFødevarestyrelsens model for risiko- ogbehovsorientering af kontrolmodellen, og i afsnit 3.6opstilles anbefalinger til tilpasninger af det eksisterendekontrolkoncept.

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

– 48 –

4.2 Overblik over kontrolindsatsenFødevareområdet udgør 305 mio.kr., svarende til � af omkostningerne• Fødevarestyrelsens opgaver kan deles op i fireindsatsområder: fødevareopgaver, kødkontrolopgaver,veterinæropgaver og ernæringsopgaver.• Efter aftale med styregruppen fokuseres der i analysespor trealene på optimeringsmuligheder inden for fødevarekontrollen,idet veterinærområdet og kødkontrollen for nylig er analyseret ito andre konsulentundersøgelser og ernæringsopgaver er etrelativt lille område.

• Fødevareområdet udgør ca. 305 mio. kr. i direkteomkostninger svarende til 1/4 af Fødevarestyrelsessamlede omkostninger.

Opgavehierarki i FødevarestyrelsenMission: Fremme sikkerhed, sundhed og kvalitet fra jord til bord1. FødevareopgaverA. Reguleringa. Regelarbejdeb. Implementering af reglerc. Internationalt samarbejded. Klagesager, aktindsigt, m.m.e. Sekretariatsbetjening af råd

Fordeling af omkostninger på nye hovedformål3. Veterinæropgaver4. Ernæringsopgaver

2. Kødkontrol

Enæringsopgaver1%

B. Oplysning og rådgivninga. Generel ekstern kommunikationb. Oplysning og rådgivningsprojekterc. Vejledning af virksomheder

C. Beredskaba. Beredskabsplanerc. Overvågning, bevillingd. Bekæmpelse

Veterinæropgaver14%

Hjælpefunktionersamt generel ledelseog administration18%

Fødevareopgaver25%Kødkontrol42%

FokusområdeFokusområdeii spor 3analysen

E. Direkte støttefunktionera. Direkte støttefunktioner

Fokusområdei analysen0. Hjælpefunktioner samt generel ledelse og administrationF. Ledelsea. Generel ledelseb. Koordinering af kontrolc. Revisionsenhedend. Intern kommunikation

E. Hjælpefunktionera. Servicefunktionerb. It driftc. It projekter

G. Administrationa. Økonomib. Personale og organisationc. Kompetenceudviklingd. Intern ikke faglig tid

Kilde: Deloittes omkostningsfordelingsmodelbaseret på regnskabstal og timer registreret i 2008

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

– 49 –

4.2 Overblik over kontrolindsatsenKontrol og tilsyn er den største udgiftspost• Fødevareopgaverne kan inddeles i fem produktgrupper,regulering, oplysning og rådgivning, beredskab og kontrol ogtilsyn samt direkte støttefunktioner.• Kontrol og tilsyn er klart den største produktgruppe inden forfødevareopgaver og der bruges ca. 188 mio. kr. direkte pådette svarende 60% af omkostningerne til fødevareopgaver.• Kontrol- og tilsynsopgaverne inden for fødevarekontrollen vilvære det direkte fokus i denne analyse.• Evt. ændringer i optimeringer i kontrol og tilsyn vil endvidereogså have betydning for de direkte støttefunktioner.Omkostninger under fødevareopgaver fordelt på produktgrupperDirekte omkostninger til kontrol og tilsyn fordelt på produkterØvrigDirektestøttefunktioner26%

• Kontrol og tilsyn består primært af produkterne ordinær og ekstrakontrol samt kontrolprøver jf. figur nedenfor.• Ca. 35% af omkostningerne til kontrol og tilsynsopgaver ergebyrfinansieret.• Især øvrige og ekstra kontrol er gebyrfinansieret (her er undtagelsenkontrolkampagner).

Ekstra kontrolOrdinær kontrolKontrolprøver

Regulering9%

Kontrol og tilsyn60%

Eksport/importkontrolAutorisation og tiladelser

Beredskab1% Oplysning ogrådgivning4%Kilde: Deloittes omkostningsfordelingsmodel baseret på regnskabstal og timerregistreret i 2008

0Bevilling

25Gebyr

50Millioner

100

Kilde: Deloittes omkostningsfordelingsmodel baseret på regnskabstal og timerregistreret i 2008

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

– 50 –

4.2 Overblik over kontrolindsatsenFødevarekontrol baseret på tilsyn med virksomhedernes egenkontrol• Fødevarestyrelsens fødevarekontrol er baseret på tilsyn med virksomhedernes egenkontrol, gennemføres ved kontrolbesøg ivirksomheden og omfatter audit, tilsyn, dokumentkontrol, fysisk kontrol, verifikation, prøveudtagning og analyse. Kontrollen omfatterbl.a. kontrol af egenkontrolprogram, virksomhedens lokaler, hygiejne, processer i fødevareproduktionen og mærkning.• Alle fødevarevirksomheder skal føre en form for egenkontrol, men der er meget stor forskel på, hvor omfattende den skal være. Detafhænger blandt andet af, hvilke varer virksomheden sælger, og om den selv fremstiller varerne eller blot sælger færdigpakkedevarer fra en anden virksomhed.•1. Autorisation

Før en fødevarevirksomhed må åbne, skal den registreres eller autoriseres i fødevareregionerne. Den væsentligste forskel påautorisation og registrering er, at virksomheder, der skal autoriseres, skal have besøg af fødevareregionen, inden de må starte deresaktiviteter.Alle fødevarevirksomheder skal føre en form for egenkontrol, men der er forskel på, hvor omfattende den skal være. Nåregenkontrollen handler om områder, hvor der kan være fare for fødevaresikkerheden, skal egenkontrolprogrammet være skriftligt ogopbygget efter HACCP-princippet. Mange virksomheder kan hente hjælp til deres skriftlige egenkontrol i en branchekode. Enbranchekode indeholder en risikoanalyse for de aktiviteter, den dækker. Branchekoden udarbejdes af brancheforeningerne oggodkendes af Fødevarestyrelsen. Kravene til egenkontrol blev forenklet i 2008, hvor en række virksomheder med lav risiko blevfritaget fra kravet om egenkontrolprogram.

•2. Egenkontrol

3. Kontrolbesøg

•

Fødevarestyrelsen fører kontrol i alle fødevarevirksomheder. Formålet med kontrolbesøget er at sikre at gældende regler ogegenkontrolprogrammer overholdes. Kontrolfrekvensen for den enkelte virksomhed sker på baggrund af et risiko- og behovsorienteretkontrolkoncept, jf. afsnit 3.2.For detailvirksomheder skal kontrolresultatet (smiley) hænge synligt i virksomheden. Smileyresultaterne er samtidig samlet på etsærligt netsted. Her offentliggøres hver dag de seneste resultater af kontrollen med alle detail- og engrosvirksomheder. Når reglerneikke bliver fulgt, får virksomheden en anmærkning. Det kan være i form af en indskærpelse, et påbud, et forbud, et bødeforlæg elleren politianmeldelse.Kontrollen følger op på anmærkninger med ekstra kontrolbesøg. Normalt kommer kontrollen tilbage én gang for at sikre, atvirksomheden har foretaget de nødvendige forbedringer. Men det kan være nødvendigt med to eller flere ekstra kontrolbesøg for atsikre, at forbedringerne er varige.

4. Kontrolresultat(smiley)

•

5. Opfølgnings-besøg

•

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

– 51 –

4.2 Overblik over kontrolindsatsenUdvikling i antal kontrolbesøg og kontrolresultater•Hvis kontrollen konstaterer forhold inden for fødevareområdet, der ikke er iorden, skal den gøre virksomheden klar over, at der er tale om enovertrædelse. Det kaldes, at virksomheden får en anmærkning.Der sondres mellem følgende anmærkninger.••En indskærpelse er en præcisering af, at reglerne skal overholdes11.75912.7709671.34860.72712.9911.0191.25061.28112.1769571.28361.98311.5968241.54659.01410.7741.2303.37561.4348.8398202.31669.7392.09617129419.471

Antal kontrolbesøg, detailvirksomheder200220032004200520062007200820091.kvt*16.910

•

31.441

45.642

46.021

47.567

45.048

46.055

57.764

Et påbud handler om, at virksomheden skal gøre noget særligt, som dentilsynsførende vurderer er nødvendigt for at virksomheden overholder reglerne Dentilsynsførende kan også give virksomheden påbud om at købe sig til rådgivning elleruddannelse hos et privat firma.Et forbud indebærer, at virksomheden forbydes at gøre noget bestemt, før vissebetingelser er opfyldt. Forbud gælder i mange tilfælde kun for en del afvirksomhedens aktiviteter.Bødeforlæg gives for at straffe virksomheden for, at den har overtrådt reglerne.

845819I alt44.864

•

Procentvis fordeling, detailvirksomheder200220032004200520062007200820091.kvt*86,810,80,91,5100

Anmærkninger bliver skrevet på smiley-rapporten og påvirker smiletsstørrelse på rapporten hos restauranter og i butikker. Kunderne kan se, omvirksomheden overholder reglerne – både i butikken/restauranten og påFødevarestyrelsens smiley-hjemmeside samt virksomhedernes hjemmeside.Der er i perioden 2002-2008 sket en betydelig stigning i antallet afkontrolbesøg. Det ses således af figur 3.1 C, at der er sket en stigning fraknap 45.000 besøg i 2002 til knap 70.000 besøg i 2008. Det svarer til enstigning på mere end 50 procent.Denne stigning i antal kontroller er først og fremmest et udtryk for ændredepolitiske ønsker til tilrettelæggelse af fødevarekontrollen.Resultaterne af kontrolarbejdet har også udviklet sig. I 2007 blev der givetmere end dobbelt så mange bødesmileyer, som året før. Dette kan tilskrivesden nultoleranceplan, som blev besluttet i 2006.Fødevareforliget pr. 1. januar 2008 ændrede en række regler ogkontrolmetoder. I marts 2008 blev den nye elite-smiley lanceret. Dette harsom forventet ført til flere glade smileyer og færre indskærpelser ogsanktioner i øvrigt.I alt

70,126,21,91,8100

75,221,11,62,2100

75,121,21,72100

76,719,61,52,1100

76,319,61,42,6100

7517,525,5100

82,812,71,23,3100

•

••

Elitevirksomhed. Glade smileyer og ingen anmærkninger påde fire seneste kontrolrapporter og i de seneste 12 månederIngen anmærkningerIndskærpelser givetPåbud eller forbudBødeforlæg, politianmeldelse eller autorisation ellerregistrering frataget

Kilde:www.findsmiley.dk

•

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

– 52 –

4.2 Overblik over kontrolindsatsenPrøveudtagning som supplerende kontrolinstrumentFormålDen vigtigste del af fødevarekontrollen er at kontrollere, hvordan virksomhederne behandlerfødevarerne. Det sker ved at gennemføre kontrolbesøg.Som supplement til kontrolbesøgene gennemfører Fødevarestyrelsen hvert år en rækkeprojekter med prøveudtagning og analyse. De fleste af prøverne, ca. 70-80 %, er knyttet tilCentralt Koordinerede Laboratorieprojekter (CKL-projekter) - dvs. projekter, der planlæggesfra Fødevarestyrelsens hovedkontor.De sidste 20-30% af årets prøver gennemføres løbende case by case prøver i engros- ogdetail virksomheder, hvor der er mistanke om ulovlige forhold, fødevarebårne sygdommeeller forbrugerklager. Endeligt udføres der prøveudtagning ved grænsekontrolstederne.Indholdet og omfanget af indsatsen fastsættes centralt.De fleste prøver tages i engrosleddet, da grossisterne har det første ansvar for, at varerneer i orden. Ved at tage prøverne så tidligt som muligt i handelskæden, bliver det lettere atstoppe en eventuel forurening, hvis virksomhederne ikke har styr på deres varer. En mindredel af prøverne tages i detail - dvs. restauranter og butikker. Disse prøver tages for at se,om virksomhederne tilbereder maden ordentligt.

Eksempler på CKL-projekter, 2008FokusområdeAfsmitning fra materialer og genstandeEksempler• Phthalater fra plastAfsmitning af bisphenol A fra plast• Afsmitning af primære aromatiske aminer fra plast• Aflatoksiner i risikoprodukter• Genmodificeret matriale i majs- og sojaråvarer• Salmonella og campylobacter i dansk og importeret fersk kød (Case-by-case kontrollen)• Glycoalkaloider (solanin) i kartofler - kortlægning af indhold i kartofler pådet danske marked• Bestemmelse af PAH i røget kød og fiskBestemmelse af PAH i grillet kød og fisk• Svovldioxid i udvalgte fødevarer, herunder sennepFarvestoffer i slik til løssalgKonserveringsstoffer og sødestoffer i forarbejdede fiskevarer isærmarinerede sild (del II)• Nitrit/nitrat i røget fisk• Farvestoffer, herunder sudan farvestoffer i krydderier, palmekerneolie oglign.• Konserveringsstoffer i dressinger og mayonnaisesalaterBenzoesyre i frugter, bær og grøntsagerUautoriserede farvestoffer sudan I, II, III, IV samt para red i krydderier, mm.Sødestoffer, farvestoffer og konserveringsstoffer i ikke-alkoholholdigedrikkevarer

BiotoksinerGenmodificerede fødevarer, GMOMikrobiologi

Naturlige giftstofferOrganiske miljø- ogprocesforureningerTilsætningsstoffer

Aktivitetsomfang og omkostningerDer gennemførtes i 2008 i alt knap 148.000 prøver. De samlede omkostninger hertiludgjorde 82 mio. kr. , heraf er ca. 25 mio.kr. gebyrfinansierede.Udviklingen i antallet af udtagne prøver på fødevareområdet fremgår af oversigten forperioden 2004 til 2009. Som det kan ses er FVST i gang med en effektivisering, idet antalletaf udtagne prøver er faldet med mere end 30 % i perioden. Det tilstræbes at effektivisere påflere fronter herunder skarp prioritering af projekterne og flest mulige analyser på sammeprøve. Der arbejdes bl.a. med en tværgående samling af projekter indenfor hovedformåleneovervågning m.v. for at afgøre hyppigheden af projekter indenfor hvert fagområde.Desuden blev hovedparten af de tidligere regionale mikrobiologiske projekter omlagt tilcentral koordinering i perioden fra 2007 til 2008. Det medførte en forskydning i udtagning afprøver mellem 2007 og 2008, så der ses en relativt stor nedgang i antal prøver i 2007, somså måtte indhentes i 2008.I planen for 2009 er 80% af de udtagne prøver til pligtige projekter, som FVST skalgennemføre i henhold til EU-aftaler samt politisk indgåede aftaler herunder EUsrestkoncentrationsprogram og importrestriktioner samt nationale mikrobiologiskehandlingsplaner. Når case-by-case-projektet også medregnes som pligtigt bliverresultatet 90% pligtige prøver.Fødevarestyrelsen skønner at det kun er muligt at nedbringe det nuværende antal af årligeprøver, hvis der sker ændringer i EU-regler og nationale aftaler.

RSKAntal prøverÅrstalMikrobiologi43.97840.54428.20321.97523.37113.638

RSK

CKL

RSK+CKL RSK+CKL Case-by- RSK+CKL+caseCase-by-caseI alt% af 2004- Mikro-niveaubiologi100,0%97,8%86,1%72,6%82,1%67,9%I alt

Kemi

I alt

Mikrobiologi8.19710.16010.35010.18311.94414.562

Kemi

I alt

200420052006200720082009fremskrivningRSKCKLCase-by-case2009fremskrivning

1.3481.3025.1254.2975.5561.688

45.32641.84633.32826.27228.92715.326

21.57221.47320.95018.04320.75821.116

29.76931.63331.30028.22632.70235.678

75.09573.47964.62854.49861.62951.003

2.14228.09430.91335.903

75.09573.47966.77082.59292.54286.906

Regionalt styrede kontrolprojekterCentralt styrede kontrol-, overvågnings- og kortlægningsprojekterSærbevilling. CKL-projekt mhp indsamling af data til ansøgning om dansksærstatus i EU på salmonellaområdetAntal prøver er estimeret efter antallet af udtagne prøver de første 8 månederaf 2009 samt kendte øvrige betingelser

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

– 53 –

4.2 Overblik over kontrolindsatsenKontrolkampagner som supplement til den ordinære kontrolFormålFødevarestyrelsen gennemfører årligt centralt koordineredekontrolkampagner, det vil sige kampagner uden udtagning aflaboratorieprøver.

Oversigt over kampagner i 2009TitelFormålBranchePeriodeForventetantalkontroller

Kontrolkampagner er et supplement til den ordinære kontrol. Enkontrolkampagne er fokuseret mod afgrænsede områder branchemæssigt,geografisk og emnemæssigt. Der kan være forskellige baggrunde for valgaf emne for eksempel mistanke om eller kendskab til problemer ellerKølekampagneønske om kortlægning af et område.

Dansk mærkning idetailleddet isamarbejde mellemSkat ogFødevarestyrelsen

310At kontrollere om varer udbudt Detailledd 1. aprilettil salg i detailbutikker er2009 – 30.juni 2009mærket på dansk, eller sprogsom ikke er væsentligtforskelligt fra dansk.Kontrol af lagrenessporbarhed for ind – ogudgående varer.At sikre, at materialer oggenstande bestemt til kontaktmed fødevarer, anvendes tilde formål, som de er egnedetilMærknings- ogvildledningskampagne, somer rettet mod ukorrekt,mangelfuld og/ellervildledende mærkning affødevarer.Køle/frostl Hele åretagre +DetailEngrosog detailI perioderfra 1. april– 31.december1. februar– 1.august133

Selve arbejdet med kontrolkampagnerne koordineres, styres og overvågesFødevarekontakt-materialer hosaf 2. kontor, men den egentlige godkendelse af kampagnerne sker affødevareproducentervicedirektøren for fødevarer og cheferne for de faglige kontorer efterindstilling fra de fødevarefaglige sektionsledere og en nedsat fagligvurderingsgruppe.

1000

Mærknings- ogvildledningskampagne2009

Engrosog detail

600

Aktivitetsomfang og omkostningerSamtlige tilsynsførende, der arbejder med de enkelte kontrolkampagner,skal tidsregistrere deres aktiviteter under 7930. Personer i Mørkhøj brugerBehandling,ikke 7930 som tidsregistrering.Kontrolkampagner indarbejdes som en del af den ordinære kontrol, ienkelte tilfælde fungerer selve kampagnen som en "4. pind kontrol" ogdermed supplerer kampagnen den allerede planlagte kontrol. Dakontrolkampagnerne i deres udformning er mere komplekse, og da desom regel har til hensigt at afdække et område, vil en kontrolkampagnekunne forlænge et ordinært kontrolbesøge med op til 30 min.(igennemsnit).Der blev i 2008 registreret i alt 4900 timer på kontrolkampagner, svarendetil ca. 3 årsværk, hvilket dog formodentlig skyldes manglende korrektregistrering.Analyse af Fødevarestyrelsen 2009– 54 –

markedsføring og salgaf Escolar ogoliefisk/smørmakrelSpisesvampe, tjeklistetil brug i kontrol ogegenkontrolAnvendelse ogmærkning aftilsætningsstoffer ifødevarevirksomheder

At kontrollere om de særligeregler for behandling, salg ogmarkedsføring af escolar ogoliefisk/smørmakreloverholdes.Checklisten til brug somværktøj for kontrollenfremover.At skærpeengrosvirksomhedernes ogimportørernesopmærksomhed på reglernefor anvendelse og mærkningaf tilsætningsstoffer ifødevarer

Detail

Ingen

Hele året

Engrosog import

1. marts –1. juli

500

4.3 Omkostningseffektivitet og produktivitetMetode – analyse på flere niveauerAfgrænsning og metode• I det følgende præsenteres en analyse afomkostningseffektiviteten på tværs af fødevareafdelingerne.Analysen er afgrænset til at omfatte de kontrol- ogtilsynsaktiviteter, som er reguleret afkontrolfrekvensvejledningen, og omfatter således bådekontrollen i detail- og i engrosvirksomheder, såvel som bådeordinære og opfølgende besøg.• Først analyseres på enhedsomkostningerne. Disse er udtryk foromkostningen pr. kontrolbesøg, og jo lavere denne er, destobedre er omkostningseffektiviteten. Enhedsomkostningernesiger derimod ikke noget om kvaliteten af den gennemførtekontrol. Enhedsomkostningerne er beregnet med udgangspunkti den omkostningsfordelingsmodel, som blev præsenteret iafsnit 2, og med anvendelse af de oplysninger om gennemførtekontrolbesøg, som er registreret i Scanjour. Omkostningerneinkluderer dels de direkte omkostninger, som er forbundet medden tid, der er tidsregistreret som kontrolaktivitet. Hertil kommerfælles omkostninger, som består af to elementer: 1) egnefællesomkostninger i de respektive afdelinger (f.eks.kompetenceudvikling og direkte støttefunktioner) og 2) fordeltefællesomkostninger.• Derefter ses på produktivitet og timeomkostningsniveau, som erde to faktorer, der påvirker enhedsomkostningerne.Datakilder• Opgørelse af tidsforbrug i 2008 på medarbejderniveau er baseret pået datasæt, der anvender udtræk fra Timesag (delregnskab 2) ogNavision (delregnskab 1).

• Regnskabstal for 2008 på afdelingsniveau. I kombination beregnesherud fra omkostninger per time i de forskellige afdelinger.• Kontrolhistorik - herunder tilstede-tid, antal kontroller og antalovertrædelser - for 2008 på medarbejderniveau baseret på et udtrækfra scanjour.• Konkret ses på aktivitetsnumrene: 7105, 7252, 7253, 7254, 7260,7261, 7264, 7265 og 7266.• I forhold til omkostninger per time ses på kontrolafdelingerne (dvs.inklusiv veterinærkontrol, laboratorier og sekretariater m.m.) samletset grundet databegrænsninger. Beregnede enhedsomkostningerafspejler også denne begrænsning.AnalyseopbygningEnheds-omkostninger

Produktivitet

Omkostningerper time

Kørsel

Stordrifts-fordele

Overtrædelses-andel

Ikke-kontroltid

Lønomk. ogøvrig drift

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

– 55 –

4.3 Omkostningseffektivitet og produktivitetEnhedsomkostningerne varierer betydeligt mellem afdelingerneFigurerne på denne side viser enhedsomkostningerne på detail- ogengrosområdet opdelt på direkte omkostninger og fællesomkostninger(hvor sidstnævnte omfatter både afdelingernes egne direktestøttefunktioner samt koncernfælles omkostninger).De gennemsnitlige omkostninger pr. kontrolbesøg udgør 1.796 kr. pådetailområdet (samlede omkostninger). På engrosområdet erenhedsomkostningerne opgjort til 1.813 kr. i virksomheder medbehandling af fødevarer og til 2.326 i virksomheder uden behandling.Samlet set er enhedsomkostningerne i engroskontrollen ca. 10 pct.højere end i detailkontrollen.Enhedsomkostningerne varierer betydeligt mellem afdelingerne.•For kontrol i detailvirksomheder er variationen fra ca. 1.350 kr. pr.kontrolbesøg i Rødovre til ca. 2.150 kr. i Viborg, svarende til enforskel på 57 pct.På engrosområdet er spredningen endnu større. Her eromkostningerne pr. kontrolbesøg lavest i Viborg (ca. 1.300 kr.), oghøjest i Rødovre med ca. 2.750 kr. pr. besøg.RødovreRingstedÅrhusHerningHaderslevOdenseEsbjergVejleÅlborgViborg-500,001.000,00 1.500,00 2.000,00 2.500,00 3.000,00Fælles omkostninger

Enhedsomkostninger i 2008 på kontrol af detailvirksomhederViborgEsbjergRingstedÅlborgÅrhusOdenseRødovreHerningVejleHaderslev05001.0001.5002.0002.500

Direkte omkostninger

Fælles omkostninger

•

Enhedsomkostninger i 2008 på kontrol af engrosvirksomheder

Det er vanskeligt at uddrage generelle konklusioner. F.eks. viserovenstående, at Viborg har de højeste enhedsomkostninger idetailkontrollen, men de laveste på engrosområdet.Enhedsomkostninger inden for kontrol og tilsynOmkostningerEnhedsomkostningerAntalkontroller74.2268.1903.940

DirekteFødevarekontrol, detailFødevarekontrol, engrosmed behandlingFødevarekontrol, engrosuden behandling80,09,45,5

Samlede133,314,89,2

Direkte1.0771.1471.397

Samlede.1.7961.8132.326

Direkte omkostninger

Kilde: Deloitte beregninger baseret på Fødevarestyrelsens regnskab ogtimeregistreringer 2008 samt kontrolhistorik for 2008 fra Scanjour.

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

– 56 –

4.3 Omkostningseffektivitet og produktivitetDirekte støttefunktioner og kørsel påvirker enhedsomkostningerneFor fødevareområdet under ét har Haderslev de laveste samledeenhedsomkostninger (21 pct. under gennemsnittet), mens Ringsted har dehøjeste (11 pct. over gennemsnittet).Enhedsomkostninger på fødevareområdet samlet 2008RingstedÅrhusViborgEsbjergRødovreAalborgHerningOdenseVejleHaderslev-500,001.000,001.500,002.000,002.500,00

Ses der alene på de direkte enhedsomkostninger er de relative forskellemellem afdelingerne omtrent den samme, men der er rykket rundt påhvilke afdelinger der ligger højt og lavt. Rødovre har således lavestedirekte enhedsomkostninger (23 pct. under gennemsnittet), mens Viborghar højest (19 pct. over gennemsnittet).Forskellene i de direkte enhedsomkostninger skyldes a) forskelle itimeforbruget på kontrol (produktivitet), og b) forskelle i den direkte løn ogøvrig drift til kontrollen.I de samlede enhedsomkostninger er der en yderligere forklaring; c) trækpå fællesomkostninger, hvis der anvendes meget tid på egnefællesfunktioner i en afdeling f.eks. direkte støttefunktioner betyder det, aten kontroltime har store overhead omkostninger.Figurerne nederst til højre viser, hvorledes tidsforbruget til kørsel fordelersig mellem afdelingerne. Der ses forholdsvis store forskelle. Viborg,Ringsted og Herning bruger således 35-40 minutter til kørsel pr.kontrolbesøg, mens Rødovre i den anden ende kun bruger ca. 25minutter. Dette bidrager til forskelle i produktiviteten (og dermedenhedsomkostningerne).På de næste sider ses nærmere på produktiviteten og andre forklaringerend kørsel af forskelle i denne.

Direkte omkostninger

Fælles omkostninger

Minutter anvendt på kørsel per fødevarekontrolViborg

RingstedHerning

ÅlborgHaderslevOdense

VejleEsbjerg

ÅrhusRødovre

-Kilde:Note:

Deloittes beregninger baseret på Fødevarestyrelsens timeregistreringer ogkontrolhistorik for 2008.Fordelingen af timer på aktivitet 7105 kørsel på hhv. fødevare- ogveterinærkontrol er sket ud fra antal timer som kontrolafdelingerne i øvrigt harregistreret på disse to hovedformål.

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

– 57 –

4.3 Omkostningseffektivitet og produktivitetForskelle i produktivitet forklarer en stor del af variationen i enhedsomkostningerneDeloittes beregninger viser, at Rødovre og Odense samlet set har højestproduktivitet. Dette er konsistent med, at disse afdelinger også har lavedirekte enhedsomkostninger. I den modsatte ende er produktiviteten opgjortat være lavest i Ålborg – fulgt af Vejle, Viborg og Herning.Produktivitetsforskellen mellem Rødovre og Ålborg udgør ifølgeberegningerne ca. 70 pct.Den økonomiske betydning af disse forskelle kan illustreres af et parregneeksempler:• Hvis alle afdelinger under gennemsnittet kunne løfte produktiviteten tilgennemsnitligt niveau, ville det betyde en besparelse på ca. 16 mio. kr.• Hvis alle kunne nå samme produktivitet som i Rødovre ville det svare tilen udgiftsreduktion på ca. 34 mio. kr.Der kan naturligvis være forskelle i rammebetingelser mellem afdelingerne,som betyder, at så store produktivitetsforbedringer ikke er realistiske.Metode til beregning af produktivitetsindeks• Der beregnes en standardvarighed, dvs. et gennemsnitlig tidsforbrug iFødevarestyrelsen som helhed. Standardvarigheden beregnes fordetail- og engrosområdet (både med og uden behandling af fødevarer)og fordelt på ordinær og ekstra kontrol samt for forskellige risikogrupper– i alt 30 grupper.• For hver medarbejder beregnes produktiviteten som forholdet mellemfaktisk tidsforbrug og beregnet standard tidsforbrug med det antal ogden sammensætning af kontroller medarbejderen havde.• For hver afdeling aggregeres til et samlet produktivitetsindeks(Fødevarestyrelsen i alt = 100).• Metoden sikrer, at der korrigeres for eventuellesammensætningseffekter, f.eks. forskelle mellem afdelingerne ifordelingen af ordinære besøg og opfølgningsbesøg og endvidere atder tages højde for, at der er praksis for at medarbejder laver kontrolleri en afdeling men tidsregistrerer timerne brugt herpå i en anden.Analyse af Fødevarestyrelsen 2009– 58 –RødovreOdenseRingstedÅrhusHaderslevRønneEsbjergHerningViborgVejleÅlborg-40-30-20-10-1020

Produktivitetsindeks inden for fødevarekontrollen (gennemsnit=100)RødovreOdense

RingstedÅrhus

HaderslevRønne

EsbjergHerning

ViborgVejle

Ålborg-20406080100120140

Kilde: Deloitte beregninger baseret på Fødevarestyrelsens timeregistreringer 2008 ogudtræk fra Scanjour af kontrolhistorik for 2008.

4.3 Omkostningseffektivitet og produktivitetSammenhænge mellem produktivitet og størrelse hhv. overtrædelseshistorikSammenholdes produktiviteten i hver fødevareafdeling med størrelsen afafdelingen målt i antal kontroller gennemført i 2008, ses en positiv sammen-hæng. Dette kan ses som et tegn på stordriftsfordele. Sammenhængen erdog i vid udstrækning båret af én enkelt observation – Rødovre.Der er stor forskel på andelen af kontroller med overtrædelser mellem deforskellige fødevareafdelinger. I Rødovre blev der i 2008 konstateretovertrædelser ved 6,8 pct. af kontrollerne, mens den tilsvarende andel var2,4 pct. i Viborg og Århus.En forhåndsforventning kunne være, at afdelinger med en høj andel afovertrædelser har lavere produktivitet, fordi overtrædelser medfører merearbejde og/eller fordi den højere overtrædelsesandel kunne være resultat afen større grundighed i kontrolarbejdet. En sådan sammenhæng sesimidlertid ikke. Tværtimod er der en tendens til, at afdelinger med høj andelaf overtrædelser også er de mest produktive.Andel af kontroller med overtrædelser*Rødovre

RingstedOdense

HaderslevÅlborg

EsbjergVejle

HerningViborgÅrhus0,0%1,0%2,0%3,0%4,0%5,0%6,0%7,0%

Sammenhæng mellem produktivitetsindeks og afdelingens størrelse120

Sammenhæng mellem produktivitet og overtrædelsesfrekvens120

110Produktivitetsindeks

1009080

R� = 0,3971Produktivitetsindeks

100R� = 0,4324

7060-5.00010.00015.00020.00025.00030.00035.000Antal kontroller

0,0%

1,0%

2,0%

3,0%

4,0%

5,0%

6,0%

7,0%

8,0%

Kilde: Deloitte beregninger baseret på Fødevarestyrelsens timeregistreringer 2008 ogudtræk fra Scanjour af kontrolhistorik for 2008.

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

– 59 –

4.3 Omkostningseffektivitet og produktivitetTimeomkostningerUd over forskelle i produktivitet afspejler spredningen ienhedsomkostningerne også, at timeomkostningerne varierer mellemafdelingerne. Højere timeomkostninger er alt andet lige udtryk for lavereomkostningseffektivitet.Timeomkostningerne kan opdeles i direkte løn, direkte øvrigeomkostninger, fælles løn og fælles øvrige omkostninger. I figuren tilhøjre er forskellene i disse mellem afdelingerne afbilledet.Samlet set koster en kontroltime mindst i Haderslev (487 kr.) og mest iRødovre (703 kr.). Forskellen er på 44%. Dette er i overensstemmelsemed, at Haderslev har de laveste enhedsomkostninger men kun middelproduktivitet, mens Rødovre har højest produktivitet men kun middelenhedsomkostninger.Forskellene kan overordnet forklares ved dels omkostningen per time iafdelingerne dels ratioet mellem timer anvendt egne fælles aktiviteter ogpå udførende aktiviteter (f.eks. kontrol).Den direkte løn og direkte øvrige omkostninger afspejler den førsteforklaring. Det ses her, at Haderslev også har den lavestelønomkostninger per time (267 kr.), mens Viborg har den højeste (350kr.), svarende til en forskel på 31%. Rødovre har en lønomkostning pertime, som er under gennemsnittet og den laveste øvrig omkostning pertime (60 kr.). Esbjerg har den højeste (103 kr.) 72% højere end iRødovre.Ratioet mellem timer anvendt på egne fælles funktioner og på udførendeaktiviteter afspejles i størrelsesforholdet mellem de direkte og de fællesomkostninger i den øverste figur. Det ses, at Rødovre klart bruger størstandel af tid på egne fælles funktioner, mens Viborg bruger mindst.Den væsentligste egen fælles aktivitet er direkte støttefunktioner.Forskellene i andel af aktive tid anvendt på direkte støttefunktioner ervist i den nedre figur. Det ses, at Århus anvender mindst (24%), mensRødovre anvender mest (41%), en forskel på 67%.Analyse af Fødevarestyrelsen 2009– 60 –

Omkostninger per time i 2008 fordelt på afdelingerRødovreOdenseÅrhus

RingstedEsbjergViborgRønne

ÅlborgHerningVejle

Haderslev-100Direkte løn200300400500600700800

Direkte øvrig

Fælles løn

Fælles øvrige

Kilde: Deloitte beregninger baseret på Fødevarestyrelsens regnskab og timeregistreringer

Andel af tid anvendt på direkte støttefunktioner blandt dekontroludførendeRødovreRingstedEsbjergHaderslevOdenseÅlborgViborgVejleHerningÅrhus0%Kilde:Note:

10%

20%

30%

40%

50%

Deloittes beregninger baseret på Fødevarestyrelsens timeregistreringer 2008.Tallene viser, hvor stor en andel af medarbejderens aktive tid i kontrol-afdelingerne (sted 52 i 2008) anvender på direkte støttefunktioner.

4.4 Arbejdsprocesser og systemunderstøttelseVurdering af muligheder for optimering af kontrolarbejdet og systemunderstøttelsen•Nedenstående diagram illustrerer den overordnede proces for kontrolarbejdet som Deloitte har observeret den i fødevarekontrollen.Kontrolprocessen og nedenstående aktiviteter er afsæt for Deloittes vurdering af optimeringsmuligheder, som gennemgås på defølgende sider.Sagsbehandling ogdokumentationDokumentation afkontrolbesøg/eventueludarbejdelse af endeligkontrolrapport oganmærkning tilvirksomhed

Faser ogaktiviteter

Planlægning af kontrolindsatsen

Forberedelse af kontrol

Gennemførelse af tilsyn

Autorisation afvirksomhed

Planlægning af kontrol

Oprettelse afkontrolsag/forberedelseaf kontrolbesøg

Kontrol afvirksomheden, herunderkontrol af egenkontrol

Eventuel vejledning ogrådgivning afvirksomheden .Løbende planlægning ogfordeling af kontroller ienhed/team vha.manuelle kørselslisterOffentliggørelse afkontrolresultater(www.findsmiley.dk)

Kørsel til virksomhed

Forgæveskontrolbesøg

Udarbejdelse afkontrolrapport/eventuelforeløbig kontrolrapportv/anmærkning

Registrering af tid iTimeSag/ScanJourKørsel fra virksomhed

Opfølgende kontrolbesøgefter anmærkning/opfølgning på sanktionDataudsøgning ogrisiko- ogbehovsvurderingPlanlægning afkontrolfrekvenserHåndtering afgebyrordningerLøbenderapportering/ledelsesinfomation

Fakturering afgebyrbelagt tilsyn

Understøttendeprocesser

Prøveudtagning

Planlægning ogopfølgning

System-understøttelse

Webbaseredeinformationsbaser

Datavarehus-løsninger

Det digitale tilsyn

Dokument-håndtering(ScanJour)

SQL LIMS(laboratoriesystem)

Virksomheds-register

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

– 61 –

4.4 Arbejdsprocesser og systemunderstøttelseFremgangsmåde•Deloitte har foretaget en overordnet vurdering afkontrolprocessen og den systemmæssige understøttelsemed henblik på at udpege mulige forbedringsområder.Fødevarekontrollen er tilrettelagt omkring følgendeprimære opgaver:•••••Autorisation og registrering af virksomhederPlanlægning af kontrolbesøgForberedelse af kontrolGennemførelse af kontrolbesøgSagsbehandling og dokumentation, herunderudarbejdelse af anmærkninger, bødeforlæg ogpolitianmeldelser samt en række andre fagligeopgaver.Ressource- ogkapacitets-planlægning

Vurderings-parametreArbejds-processer

Kort beskrivelseEn effektiv kontrolindsats kræver arbejdsprocesser somomfatter:• Ensartet og effektiv fremgangsmåde med logisksammenhængende sagskridt , der skaber overblik og retningog ikke varierer fra gang til gang• Nedskrevne arbejdsgange med retningslinjer• Omfatter værdisskabende kontra ikke værdiskabendeaktiviteter• Sagskridt der ikke omfatter dobbeltarbejde, gentagelser,redundant arbejde , tilbageløb og fejlrettelser.• Begrænser overdragelser og ansvarsskift mellem forskelligeaktører• Sikrer relevant segmentering og målretning af form ogindhold i kontrolarbejdet.En effektiv kontrolindsats kræver en ressource- ogkapacitetsplanlægning som omfatter:• Synlighed i produktion og prioritering af ressourceforbrug.• Differentierer og målretter ressourceforbrug til behov• Opfølgning og justering af målene og/eller indsatsen.En effektiv kontrolindsats kræver it-understøttelse der sikrer:• Effektiv og smidig sagsbehandling• Reduktion i manuelle aktiviteter• Understøtter registreringer, opgamling og muliggør træk afoplysninger og data

•

Til grund for vurderingen har Deloitte anvendt en rækkegrundlæggende parametre, som skal forstås som”drivere”, der betinger en optimal arbejdsproces og sombør være til stede for at sikre en effektiv, systematisk ogressourcefokuseret kontrolindsats.Det skal bemærkes, at der ikke er foretaget en egentligarbejdsgangsanalyse, og at vurderingen tager afsæt i dataog informationer, som er indhentet gennem interviews ogworkshops med medarbejdere og ledere iFødevarestyrelsen.På baggrund af vurderingen opstilles en rækkeoptimeringsforslag, der kan bidrage til optimeringkontrolprocessen.

•

System-understøttelse

•

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

– 62 –

4.4 Arbejdsprocesser og systemunderstøttelseVurdering af arbejdsprocessen for fødevarekontrollenObservationer•De forskellige sagsskridt (procestrin) i kontrolarbejdet er i høj grad dikteretaf det understøttende sagssystem og systemmæssige funktionaliteter,som sætter en overordnet ramme for sagsbehandlingsprocessen (detDigitale Tilsyn).Arbejdsgangene er kun delvist systemunderstøttede og isagsbehandlingen indgår der en række manuelle aktiviteter, herunderudarbejdelse af kørelister, print af materiale til kontrolbesøg, indscanningaf kontrolrapporter, indberetning af kontroldata, tidsregistrering, arkivering,fakturahåndtering, udarbejdelse af påbud mv.I Deloittes interviews med bl.a. sektionsledere og tilsynsførende gives derudtryk for, at kontrolarbejdet omfatter en række tidskrævende aktiviteter,som i høj grad skyldes en utidssvarende systemunderstøttelse samtmanglende målrettet udvikling af fx standardskabeloner til sagsopfølgningog tjeklister, der kan understøtte den tilsynsførende i at udføre enlovmedholdelig sagsbehandling.Dertil er det Deloittes vurdering, at der er forskel på, i hvilket omfang deenkelte regioner og kontrolafdelinger udarbejder arbejdsgangs-beskrivelser, retningslinjer i forhold til opgaveløsningen og på hvordancentralt udarbejdede retningslinjer udmøntes i lokale procedurer ogprocesbeskrivelser i regionerne.I forhold til tidsforbruget på udførelse af kontrolprocessen er det Deloittesindtryk, at der i mindre grad er udviklet metoder og redskaber, der kanmålrette kontrolarbejdet i forhold til den totaltid, der anvendes påforskellige typer af kontrolbesøg, tid anvendt til autorisation mv. I denkonkrete kontrolindsats er der således begrænsede fagligehjælperedskaber eller tjeklister som understøtter den tilsynsførende i atskalere indsatsen målrettet i forhold til sagens kompleksitet og antal aflovgivningsområder der skal kontrolleres for.Deloitte er opmærksom på, at tidsforbruget som udgangspunktfastlægges med afsæt i en konkret faglig vurdering og enressourcemæssig prioritering, men kan konstatere i en opgørelse aftidsforbrug på de enkelte brancher og risikogrupper at spredningen itotaltid er forholdsvis stor. Det antyder, at forskelle i indsatsen kan skyldesforskelle i praksis mellem de forskellige kontrolafdelinger.Overvejelser i forhold til optimeringsmuligheder•Det er Deloittes vurdering, at det største optimeringspotentiale foroptimering af arbejdsprocessen for kontrollen i høj grader er knyttet til enudvikling af den nuværende systemunderstøttelse.Konsekvensen af en utidssvarende systemunderstøttelse er atarbejdsprocessen i dag omfatter forholdsvis tunge og tidskrævendesagsskridt, herunder særligt i forhold til forberedelse, efterbehandling ogsagsopfølgning.Dertil skaber en manglende online adgang i den udgående kontrol engenerel uhensigtsmæssig indretning af den samlede arbejdsproces.De primære optimeringsmuligheder er efter Deloittes vurdering såledeshovedsageligt knyttet til en videreudvikling af systemunderstøttelsen,hvor udviklingen af mere målrettede it-funktionaliteter vil kunnesmidiggøre arbejdsprocessen og frigive mere tid til det egentligekontrolarbejde.Der er dog en række konkrete optimeringsmuligheder i den nuværendearbejdsproces, der vurderes at kunne give bidrage til en merehensigtsmæssig udførelse af kontrolarbejdetDisse er følgende:••••Udvikling af autotekst til brug i kontrolrapporter medhenblik på øget kvalitet og standardiseringStandardskabeloner til sagsopfølgningOptimering af arbejdsproces for udarbejdelse af faktura

•

••

•

Forslagne uddybes nærmere på de efterfølgende sider.

•

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

– 63 –

4.4 Arbejdsprocesser og systemunderstøttelseRessource- og kapacitetsplanlægningObservationer••Det er Deloittes vurdering, at planlægning af den daglige kontrolindsats idag ikke er optimal.Planlægningen foregår på basis af lokalt udviklede planlægningsværktøjer,hvormed de enkelte ledere, sektionsledere og medarbejdere på bedste vistilrettelægger og fastlægger kontrolindsats i sammenhæng medresultatkontrakt, budget og målopfyldelseskrav.Værktøjerne har oftest begrænsede muligheder og understøtter ikke eneffektiv prioritering af interne ressourcer. Der skabes fx ikke overblik overskiftende arbejdsbelastning, prognoser i forhold til ressourcer ogproduktionstal og og løbende opfølgning på antal udstedte bøder,sagsbehandlingstider, antal autorisationer, sager som ikke erfærdigbehandlet mv., er ikke muligt.Problematikken med manglede overblik og klarhed over ressourcer øgesved, at der ved årets begyndelse ikke altid er fuldstændig klarhed over, hvormange kontrolbesøg der skal udføres. Dertil tyder det på, at de faktiskeressourcer ikke altid er retvisende i forhold til de ressourcer der meldes udcentralt.Endelig kan det være vanskeligt for fødevareafdelingerne at styre, hvormeget tid, der reelt er afsat til kontrolbesøg, fordi der skal afses ressourcertil andre faglige og administrative opgaver.Det foretages løbende produktionsopfølgning og der udarbejdes statistikkerfor alle fødevareafdelinger, men det er Deloitte indtryk, atfødevareafdelingerne i mindre grad bruger statistikkerne som et aktivtredskab til daglig drift og planlægning, primært fordi der mangler målrettedeværktøjer til dette.Udfordringerne er tidligere blevet påpeget i ekspertvurderingen og senestogså i Fødevarestyrelsens lean foranalyse. Her anbefales det bl.a. atFødevarestyrelsen anskaffer et planlægningsværktøj, der kan styrkeledelsesinformation og planlægning i fødevareafdelingerne. Værktøjet skalunderstøtte en højere aktualitet og styrke sammenhængen mellemproduktion og økonomi og som kunne bruges af den enkelte tilsynsførendeog af ledelsen i planlægning af kontrolaktiviteter.•Overvejelser i forhold til optimeringsmuligheder••En mere optimal ressource- og kapacitetsplanlægning er altafgørende foren effektiv produktion.Det er Deloittes vurdering, at ressource og – kapacitetsplanlægningen ikontrolafdelingerne bør understøttes af et målrettet ledelsesværktøj, derskal tilsikre, at fødevareafdelingernes ledelse og medarbejdere kanforetage en systematisk dag-til-dag planlægning, med løbende opfølgningog målstyring af produktivitet og andre faktorer, der har betydning forkontrolindsatsen.Det vurderes, at en bedre planlægningshorisont og bedre værktøjer til atstyre efter kan være med til at skabe en øget og løbende bevågenhed,som kan sikre en bedre sammenhæng mellem mål, budget ogkontrolindsaten på det operationelle plan.Deloitte anbefaler således, at der som led i anskaffelsen afFødevarestyrelsens nye planlægningsværktøj udvikles et målrettetmålstyringsværktøj til brug for ressource- og kapacitetsplanlægning.Disse skal bl.a.:•Skabe overblik over produktionstal, ressourcer og kapacitet,kontra antal af kontroller der gennemføres og totaltid derforbruges.Muliggøre daglig planlægning og tilrettelæggelse af produktioneneffektivt og nemtSkabe mulighed for at prioritere interne ressourcer og skabesynlighed over hvem gør hvad og hvornår.Følge op på totaltid for kontrolbesøg

•

•••

•

Forslaget uddybes nærmere på de efterfølgende slides.

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

– 64 –

4.4 Arbejdsprocesser og systemunderstøttelseSystemunderstøttelseObservationer•Fødevarestyrelsen har de senere år arbejdet med optimering af den it-mæssige metodeunderstøttelse, som den tilsynsførende anvender ikontrolarbejdet. Blandt andet er Scan Jour og det Digitale Tilsyn blevetimplementeret, og de tilsynsførende har fået bærbare computere ogprintere, som anvendes på kontrolbesøgene.Systemunderstøttelse har en særlig betydning for kontrolindsatsenssamlede effektivitet, og indførslen af det Digitale Tilsyn har gjortarbejdsprocessen for de tilsynsførende væsentlig mere smidig ogsammenhængende i forhold til gennemførsel af selve kontrolbesøgetog i udarbejdelsen af kontrolrapporter.Kortlægningen af den aktuelle systemunderstøttelse viser, at den ikkepå alle områder opfylder de tilsynsførendes behov i opgaveløsningen. Inedenstående er listet en række at disse eksempler:•••••••Ustruktureret og usystematisk registrering af specifikke kontroldata(manglende strukturerede datafelter)Mangelfuld integration af forskellige systemer, der anvendes iforbindelse med kontrolarbejdetSystemerne har svært ved på en nem og overskuelig måde at giveoverblik over status og sagsskridtManglende muligheder for at få ledelses- og styringsinformation,herunder overblik over kontrolbesøg, sager, frister for opfølgningMuligheden for at opsamle og udtrække meningsfuldledelsesinformation er begrænset / ikke eksisterendeVanskeligt at opgøre indsatser og effekter på baggrund afnuværende strukturering af kontroldata i systemerne••Optimeringsmuligheder•Fødevarestyrelsen har som følge af fødevareforligets aftalegrundlagfor 2007 igangsat en række tiltag med henblik på at imødekomme endel af de nævnte udfordringer som fødevarekontrollen står over for idag. Herunder er følgende projekter: arkitekturprojekt, planlægningssystem, kontrolsystem, nyt ESDH-system.Deloitte vurderer, at der er forholdsvis stort potentiale for optimering afkontrolarbejdet gennem forbedret systemunderstøttelse, som vilkunne smidiggøre det daglige arbejde og frigøre ressourcer fra detadministrative arbejde til fordel for den faglige opgaveløsning.I Fødevarestyrelsens fremadrettede udviklingsarbejde er detvæsentligt, at systemerne understøtter følgende aspekter:••bedre overblik og mere systematik i kontrolarbejdetudtræk af ledelsesinformation og måling af effekt medhenblik på bedre faglig og ressourcemæssig styring.

•

••

interoperabilitet, fleksibilitet og skalerbarhed alt efterkontrolarbejdets kompleksitet

Sådanne tiltag kræve investeringer og en udvikling af en meremålrettet og sammenhængende systemunderstøttelse afkontrolindsatsen.På baggrund af ovenstående peger Deloitte på følgende konkreteoptimeringsmuligheder, der vurderes at kunne give en god effekt iforhold til en mere effektiv arbejdstilrettelæggelse:••Øget mobilitet i kontrolarbejdetEtablering af bredbånd og online adgang fortilsynsførende i det udgående arbejde

I lyset af de omfattende ressourcer, der anvendes på kontrolaktiviteterog som er af afgørende betydning for Fødevarestyrelsen centraleopgaver, vurderer Deloitte, at der er et stort kommunalt behov for atforbedre it-understøttelsen med henblik på at sikre en målrettet ogeffektiv kontrolindsats.

Forslagne uddybes nærmere på de efterfølgende slides.

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

– 65 –

4.4 Arbejdsprocesser og systemunderstøttelseOversigt over Deloittes forslag til effektiviseringsmuligheder i kontrolarbejdet• Med afsæt i Deloittes gennemgang af kontrolprocessen og systemunderstøttelse skitseres en række konkrete optimeringsmuligheder, der kanbidrage til en mere effektiv tilrettelæggelse af kontrolindsatsen, hvoraf hovedparten vurderes at ligge inden for Fødevarestyrelsen nuværendehandlemuligheder.

Nr.#1

ForslagMulighed for at gennemføreflere anmeldte besøg i vissebrancherØget mobilitet i kontrolarbejdet

BeskrivelseDet foreslås, at kontrollen i nogle brancher ogvirksomheder helt eller delvist planlægges somanmeldte besøgEtablering af bredbånd og online adgang fortilsynsførende i det udgående arbejde

Gevinst/ effekt• Årlige besparelser på 1,2-2 ÅV• Reduktion af forgæves kontrolbesøg• Øget kvalitet i kontrollen• Årlige besparelser på 7,2-14,4 ÅV• Øget fleksibilitet og tidsbesparelse ikontrolarbejdet• Øget kvalitet i kontrollindsatsen• Begrænset frigørelsespotentiale• Forslaget vil øget kvaliteten ikontrolindsatsen• Årlige besparelser på 0,7-1 ÅV• Lettelse af det administrative arbejde• Øget ensartethed og kvalitet iopgaveløsningen

Implementerings-horisont2011

2011

Autotekst til brug ikontrolrapporter med henblik påøget kvalitet og standardiseringStandardskabeloner tilsagsopfølgning

Der stilles forslag om, at der udarbejdesautotekst/ tjeklister , som skræddersys tilforskellige brancherDet foreslås, at der udvikles standardskabelonersom kan anvendes af alle kontrolafdelinger tilsagsopfølgning

2010

Optimering af arbejdsproces forudarbejdelse af faktura

Der stilles forslag om optimering afsystemunderstøttelse nforfaktureringsprocessen.

• Årlig besparelse på 3,3-5,3 ÅV• Øget effektivisering af administrativearbejde

2011

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

– 66 –

4.4 Arbejdsprocesser og systemunderstøttelseForslag #1: Mulighed for at gennemføre flere anmeldte besøg i visse brancherForbedringsområde/ problemDer er visse brancher og virksomheder, hvor det er vanskeligt fortilsynsførende at træffe ejeren eller anden relevant person, som eransvarlig for virksomheden.Den tilsynsførende kører ofte på forgæves kontrolbesøg og tiden anvendttil forberedelse og kørsel er spildt. Det vurderes, at ca. 5-10 pct. af allekontrolbesøg er forgæves.Planlægning af kontrolindsatsenForberedelse af kontrolOprettelse afkontrolsag/forberedelse afkontrolbesøgGennemførelse af tilsynKontrol afvirksomheden,herunder kontrolaf egenkontrolEventuelvejledning ogrådgivning afvirksomheden .Kørsel tilvirksomhedSagsbehandling ogdokumentationDokumentation afkontrolbesøg/eventuel udarbejdelseaf endeligkontrolrapport oganmærkning tilvirksomhedPlanlægning afkontrol

Fra et kontrolsynspunkt er uanmeldte besøg som udgangspunkt mestfordelagtigt, fordi den kontrollerede virksomhed ikke har mulighed for atforberede besøget ved at rette på eventuelle overtrædelser.For visse brancher, hvor der fx alene er tale om kontrol afpapiradministration og hvor der ikke gennemføres fx hygiejnekontrol ogkontrol af vedligehold vil et anmeldt besøg ikke have nogen negativ effekti forhold til de emner, der kontrolleres.Kort beskrivelse af forslagDet forslås, at Fødevarekontrollen udvælger relevante brancher, hvor detkan begrundes, at den tilsynsførende af hensyn til planlægning oghensigtsmæssighed for kontrolarbejdet kan aftale en dato og et tidspunktfor alle kontrolbesøg. Det vil fx omfatte importvirksomheder, hvor der kuner tale om kontrol af papirdokumentation mv.Forslaget skal ses som en udvidelse af Fødevareforliget, hvor der erindgået aftale om bestilte kontrolbesøg i situationer, som er nærmereangivet i kontrolfrekvensvejledningen .Fastlæggelse af brancher og typer af virksomheder, hvor anmeldte besøgvil være relevant kræver en nærmere afdækning og redegørelse.

Løbendeplanlægning ogfordeling afkontroller ienhed/team vha.manuellekørselslister

Forgæveskontrolbesøg

Udarbejdelse afkontrolrapport/eventuel foreløbigkontrolrapportv/anmærkningKørsel fravirksomhed

Offentliggørelse afkontrolresultater(www.findsmiley.dk)

Registrering af tid iTimeSag/ScanJour

Opfølgende kontrolbesøgefter anmærkning/opfølgning på sanktion

Fakturering afgebyrbelagt tilsyn

Forventede gevinster••Der vurderes at være et betydeligt effektiviseringspotentiale vedsystematisk brug af anmeldte besøg i udvalgte brancher.Antages det, at hver 10 kontrolbesøg i dag er forgæves og atforberedelsestid er ca. 10 min og transport til virksomheden er gns.30 min, så anvendes der i dag i omegnen af 4 ÅV på årlig basis tilforgæves kontrolbesøg (ved 1375 timer pr. årsværk og 85.000kontrolbesøg)Det realistiske besparelsespotentiale for forslaget vurderesimidlertid at være lavere, eftersom der i beregningerne ikke erkorrigeret for, hvilke brancher/ virksomheder der vil være omfattet afforslaget.Det skønnes dog muligt at kunne realisere ca. 30-50 pct. afovenstående potentiale, dvs. i størrelsesorden 1,2 -2 ÅV ved atindføre anmeldte besøg i udvalgte virksomheder/ brancher.

•

Implementeringshorisont2010– 67 –

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

4.4 Arbejdsprocesser og systemunderstøttelseForslag #2: Øget mobilitet i kontrolarbejdetForbedringsområde/ problemDet digitale tilsyn omfatter i dag ikke mobile enheder. Det betyder, at dentilsynsførende er offline under kontrolarbejdet, hvilekt har følgendekonsekvenser for kontrolarbejdet i dag:••••Tilsynsførende er afhængig af at køre på kontoret for at få opdateretog indrapporteret data fra kontrolbesøg.Tilsynsførende har begrænset fleksibilitet til at genplanlæggekontrolbesøg i tilfælde af, at et planlagt tilsyn ikke kan gennemføres.Tilsynsførende har ikke adgang til generelt regelværk, procedurer ogretningslinjer der anvendes i kontrolbesøget.Den tilsynsførende må forud for hvert besøg sikre, at alle informationerom virksomheder og andet kontrolrelevant materiale er printet ud ellergemt på den bærbare pc.Tilsynsførende har ikke adgang til historiske data for virksomhedensom kunne være relevant ved kontrolbesøget.Tilsynsførende har ikke adgang til kontaktinformationer, kalender,digital notesblok og lignende.Planlægning af kontrolindsatsenForberedelse af kontrolOprettelse afkontrolsag/forberedelse afkontrolbesøgGennemførelse af tilsynKontrol afvirksomheden,herunder kontrolaf egenkontrolEventuelvejledning ogrådgivning afvirksomheden .Kørsel tilvirksomhedSagsbehandling ogdokumentationDokumentation afkontrolbesøg/eventuel udarbejdelseaf endeligkontrolrapport oganmærkning tilvirksomhed

Planlægning afkontrol

Løbendeplanlægning ogfordeling afkontroller ienhed/team vha.manuellekørselslister

Forgæveskontrolbesøg

Udarbejdelse afkontrolrapport/eventuel foreløbigkontrolrapportv/anmærkningKørsel fravirksomhed

Offentliggørelse afkontrolresultater(www.findsmiley.dk)

Registrering af tid iTimeSag/ScanJour

Opfølgende kontrolbesøgefter anmærkning/opfølgning på sanktion

Fakturering afgebyrbelagt tilsyn

Forventede gevinster•Deloitte vurderer, at online adgang i kontrolarbejdet vil frigøre istørrelsesordenen 5-10 pct. af den samlede tid, der i dag anvendes tildet enkelte kontrolbesøg.Ved et estimeret gns. timeforbug på 2,0 t. pr. kontrolbesøg vil deropnås en årlig besparelse i størrelsesorden 6,5-13,0 ÅV (ved 90.000kontroller). Heri er ikke indberegnet den tid der eventuelt måtte sparesi forhold til reduceret kørsel mellem virksomheder, fødevareafdelingerog tilsynsførendes hjem.Forslaget vil endvidere bevirke en generel større effektivitet og kvaliteti kontrolarbejdet samt øge fleksibiliteten i tilrettelæggelsen afkontrolarbejdet.Der skal etableres online adgang for alle tilsynsførende med tilhørendeit-infrastruktur, der muliggør en optimal understøttelse af det udgåendekontrolarbejde (der redegøres for omkostninger under afsnittet omFødevarestyrelsens it-forslag.)

••

•

Kort beskrivelse af forslag

Fødevarestyrelsen har fremsat et ønske om at etablere mobil adgang.Deloitte har gennem deltagelse i kontrolbesøg i Rødovre konstateret, atfraværet af mobil netværksadgang giver anledning til en rækkeuhensigtsmæssigheder i kontrolarbejdet. Vi ser særligt mobil adgang somen mulighed i forhold til at reducere spildtid ved forgæves kørsel og iforhold til at reducere tiden for forberedelse og efterbehandling afkontrolindsatsen.Dertil vil der også være yderligere reduktion for transport til og fravirksomheder og kontoret, idet den tilsynsførende i højere grad vil kunnestarte og slutte arbejdsdagen uden at skulle køre til kontrolafdelingen.

•

Implementeringshorisont

2011Analyse af Fødevarestyrelsen 2009– 68 –

4.4 Arbejdsprocesser og systemunderstøttelseForslag #3: Autotekst i kontrolrapporter med henblik på øget kvalitet og standardiseringForbedringsområde/ problemPlanlægning af kontrolindsatsenForberedelse af kontrolOprettelse afkontrolsag/forberedelse afkontrolbesøgGennemførelse af tilsynKontrol afvirksomheden,herunder kontrolaf egenkontrolEventuelvejledning ogrådgivning afvirksomheden .Kørsel tilvirksomhedSagsbehandling ogdokumentationDokumentation afkontrolbesøg/eventuel udarbejdelseaf endeligkontrolrapport oganmærkning tilvirksomhed

På kontrolrapporterne til detailvirksomheder skal tilsynsførende i dagskriftligt anføre kontrolresultat inden for hvert lovgivningsområde,herunder redegøres for konstaterede overtrædelser, som har betydning,samt resultatet af besøget som en af de fire smiley’er. Påkontrolrapporten vises også smiley’er fra tidligere kontrolbesøg(kontrolhistorik).Dertil kan det også være nødvendigt for den tilsynsførende at redegørefor konstaterede overtrædelser inden for andre lovgivningsområder enddet, som den tilsynsførende havde planlagt at kontrollere for denpågældende virksomhed.Den tilsynsførende skal for hvert kontrolbesøg foretage enkontrolplanlægning der retter sig mod virksomhedens branche, ogrisikogruppe og sikre, at alle relevante lovgivningsområder kontrolleresinden for en given periode.Autotekst til brug for udarbejdelse af kontrolrapporter er i dag udarbejdetgenerisk og ikke målrettet de forskellige brancher, hvilket betyder at dentilsynsførendeKort beskrivelse af forslagMed henblik på at sikre at alle relevante lovgivningsområder kontrolleressystematisk, og at kontrollen gennemføres systematisk og ensartet,foreslås det, at der udarbejdes autotekst, som er målrettet forskelligebranchers lovgivning. Autoteksten vil fungere som en tjekliste for dentilsynsførende, om der er kontrolleret fyldestgørende, dels som ettidsbesparende element i den egentlige udarbejdelse afkontrolrapporten.Det foreslås dertil, at der udarbejdes en tjekliste/ overbliksbillede somforside til hver virksomhed, som angiver, hvilke lovgivningsområder derer blevet kontrolleret for inden for en given periode. Dette vil give dentilsynsførende mulighed for at målrette det forberedende arbejde forudfor et kontrolbesøg.Analyse af Fødevarestyrelsen 2009– 69 –

Planlægning afkontrol

Løbendeplanlægning ogfordeling afkontroller ienhed/team vha.manuellekørselslister

Forgæveskontrolbesøg

Udarbejdelse afkontrolrapport/eventuel foreløbigkontrolrapportv/anmærkningKørsel fravirksomhed

Offentliggørelse afkontrolresultater(www.findsmiley.dk)

Registrering af tid iTimeSag/ScanJour

Opfølgende kontrolbesøgefter anmærkning/opfølgning på sanktion

Fakturering afgebyrbelagt tilsyn

Forventede gevinster•Forslaget vil sikre en øget kvalitet og smidig opgavevaretagelse,idet autotekst/ tjeklister tilgængelig for de tilsynsførende vil kunnefungere som retningsgivende for indsatsen, hvorved dentilsynsførende i højere grad er i stand til systematisk at skalerekontrolbesøgets indhold i forhold til relevante lovgivningsområder.Øget brug af autotekst / tjeklister i kontrolarbejdet vil ikke medføre etdirekte frigørelsespotentiale. Frigørelsespotentialet kan såledesprimært henføres til lettelser i den tilsynsførendes daglige arbejdemed forberedelse til kontrolbesøget og i udarbejdelsen afkontrolrapporter.Forslaget forudsætter tilpasning i eksisterendesystemunderstøttelse. Det vurderes at implementering af forslagetkræver moderate investeringer.

•

Implementeringshorisont2010

4.4 Arbejdsprocesser og systemunderstøttelseForslag #4: Standardskabeloner til sagsopfølgningForbedringsområde/ problemEfter kontrolbesøget skal kontrolrapporter på fødevareområdet og dataoverføres fra Digitalt Tilsyns klient (DT klient) til ScanJour. Dertil skalden tilsynsførende i forbindelse med overtrædelser udarbejde eventuelleskriftlige påbud, forbud, administrative bøder eller politianmeldelser, somvedrører kontrolbesøget, herunder evt. også partshøring i forhold tilgældende retningslinjer vedrørende sagsopfølgning.Fødevarestyrelsen har udarbejdet retningslinjer for at ensartesagsopfølgning i forbindelse med lovovertrædelser, hvor det erbeskrevet, hvordan indskærpelser, påbud, forbud, administrativebødeforelæg og politianmeldelser bør udformes, og hvilke betingelser,der skal være opfyldt førend disse sanktioner kan anvendes.Planlægning af kontrolindsatsenForberedelse af kontrolOprettelse afkontrolsag/forberedelse afkontrolbesøgGennemførelse af tilsynKontrol afvirksomheden,herunder kontrolaf egenkontrolEventuelvejledning ogrådgivning afvirksomheden .Kørsel tilvirksomhedSagsbehandling ogdokumentationDokumentation afkontrolbesøg/eventuel udarbejdelseaf endeligkontrolrapport oganmærkning tilvirksomhed

Planlægning afkontrol

Løbendeplanlægning ogfordeling afkontroller ienhed/team vha.manuellekørselslister

Forgæveskontrolbesøg

Udarbejdelse afkontrolrapport/eventuel foreløbigkontrolrapportv/anmærkningKørsel fravirksomhed

Offentliggørelse afkontrolresultater(www.findsmiley.dk)

Registrering af tid iTimeSag/ScanJour

Opfølgende kontrolbesøgefter anmærkning/opfølgning på sanktion

Fakturering afgebyrbelagt tilsyn

Det er væsentligt for sagsopfølgningen, at tilsynsførende er i stand til atudforme det konkrete påbud mv. juridisk korrekt, hvilket stiller store kravtil den konkrete udformning og skriftlige fremstilling. Er det skriftligepåbud ikke udarbejdet korrekt, vil det have betydning for det retsligegrundlag i forbindelse med fx en retssag.Kort beskrivelse af forslagDer stilles forslag om, at der Fødevarestyrelsen i Mørkhøj udarbejdesstandardskabeloner til brug i den tilsynsførendes arbejde i forbindelsemed overtrædelser mv.Skabelonerne bør være målrettede og skalerbare eller give konkreteeksempler på, hvordan dokumenter kan udformes inden for forskelligetyper af påbud mv.Ved at anvende skabeloner sikres det, at kontrolafdelingerne og detilsynsførende anvender samme ensartede tilgang. Skabelonerne letterdertil det administrative arbejde for de tilsynsførende, så arbejdet blivermindre tidskrævende. Samtidig bliver det enklere for den tilsynsførendeat udarbejde påbud mv. juridisk korrekt.

Forventede gevinster•Deloitte vurderer, at standardskabeloner til understøttelse afsagsopfølgning på kontrolområdet vil skabe en række lettelser i detadministrative arbejde. Forslaget vil endvidere sikre en øget grad afensartethed og juridisk korrekte udformede skriftlige påbud mv.Erfaringer viser, at øget brug af standarder og skabeloner vil føre tilmere effektiv opgavevaretagelse, besparelser og øget produktivitet istørrelsesorden 40-60 pct.Såfremt det antages, at der i gns. anvendes 30 min. påsagsopfølgning i forbindelse med overtrædelser vil der opnås enbesparelse på mellem 0,7-1,0 ÅV på en årlig basis (beregnet påbasis af antallet af overtrædelser pr. kontrolbesøg i 2008 som var4.746 - defineret som mindst 3 eller 4 forhold) .Det nærmere omfang af besparelser afhænger af den konkreteudmøntning af forslaget.

•

Implementeringshorisont2010

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

– 70 –

4.4 Arbejdsprocesser og systemunderstøttelseForslag #5: Optimering af arbejdsproces for udarbejdelse af fakturaForbedringsområde/ problemHvor der er foretaget kontrolaktiviteter, som virksomhederne selv skalbetale, udarbejder tilsynsførende eller administrativ medarbejder etfakturagrundlag, som sendes til bogholderiet i Viborg, som foretager denegentlig fakturering til virksomhederne. Der mangler integration mellemde forskellige systemer, herunder debitormodulet i Navision, sombetyder, at udarbejdelse af fakturagrundlaget til bogholderiet ertidskrævende og uhensigtsmæssig. I Rødovre foregår fakturaprocessenpå følgende måde:1. Utræk af fakturagrundlag fra Crystal Report2. Opslag af sagsnr. i det Digitale Tilsyn for hvert enkelt faktura ogprint af kontrolrapport3. Kontrol af gebyrtype og gebyrpriser (alm. opfølgende gebyr ellerpåbud fx).4. Tilspasning og justering af fakturagrundlag til faktiske beløb, derskal opkræves (manuel korrektion på papir).5. Fakturagrundlag og kontrolrapport ligges til godkendelse hosledelsen.6. Fakturagrundlag sendes pr. post til Viborg, som indrapportererdata i Debitormodulet i Navision.Kort beskrivelse af forslagDet er Deloittes vurdering, at en optimering af arbejdsgangen forfakturering med fordel kan optimeres.Størstedelen af frigørelsespotentialet kan henføres til en optimering afsystemunderstøttelsen, hvor en fuldelektronisk udveksling af data vileliminere behovet for papir og udskrifter, begrænse manuelleindtastninger, reducere risikoen for tastefejl og fejludregninger, reducereportoudgifter og samlet set sikre en hurtigere faktureringsproces.Forslaget forudsætter tilpasning i eksisterende systemunderstøttelse/,herunder evt. systemintegration.•Planlægning af kontrolindsatsenPlanlægning afkontrolForberedelse af kontrolOprettelse afkontrolsag/forberedelse afkontrolbesøgGennemførelse af tilsynKontrol afvirksomheden,herunder kontrol afegenkontrolEventuel vejledningog rådgivning afvirksomheden .Løbende planlægningog fordeling afkontroller ienhed/team vha.manuelle kørselslisterForgæves kontrolbesøgKørsel tilvirksomhedUdarbejdelse afkontrolrapport/eventuel foreløbigkontrolrapportv/anmærkningKørsel fravirksomhedSagsbehandling ogdokumentationDokumentation afkontrolbesøg/eventuel udarbejdelse afendeligkontrolrapport oganmærkning tilvirksomhed

Offentliggørelse afkontrolresultater(www.findsmiley.dk)

Registrering af tid iTimeSag/ScanJour

Opfølgende kontrolbesøgefter anmærkning/opfølgning på sanktion

Fakturering afgebyrbelagt tilsyn

Forventede gevinster•En optimering af systemunderstøttelsen for udarbejdelse affakturagrundlag i kontrolafdelingerne vil reducere arbejdsprocessenvæsentligt. I dag er ca. 90 pct. af arbejdet papirbaseret, idetfakturagrundlaget forberedes manuelt forud for afsendelse tilbogholderiet.Med en fuldautomatisk systemunderstøttelse af faktureringsprocessenundgås rutineprægede genindtastninger, datakvaliteten forbedres ogtastefejl undgås - og telefon- og papirtransport kan erstattes, hvilkettilsammen resulterer i en tidsbesparelse. Dertil vil der være enreduktion af udgifter til bl.a. papir og porto.Hvis det antages, at ressourceforbruget på aktiviteter knyttet til denmanuelle del af fakturaprocessen kan reduceres med 50-80 pct. vilkontrolafdelingerne opnå årlige besparelser i størrelsesorden 3,3-5,3ÅV, såfremt arbejdet gns. tager 10 min. pr. fakturagrundlag (ved55.000 årlige fakturaer). Det nærmere besparelsespotentiale afhængeraf den konkrete udmøntning af forslaget.

•

Implementeringshorisont2011

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

– 71 –

4.5 Fødevarestyrelsens forslag til IT-projekterIT-understøttelse - Igangværende initiativer under fødevare- og veterinærforligene• Hovedparten af initiativerne er i de tidlige planlægnings- og analysefaser.

InitiativArkitekturprojektet

Overordnet formål• Udarbejdelse af Fødevarestyrelsens it-arkitektur-principper samt arkitekturmæssige retningslinjer.• Udarbejdelse af en handlingsplan for, hvordan der skalarbejdes med it-arkitektur.• Bedre samlet overblik over kontrolindsatsen.• Bedre planlægning og fordeling af kontrolbesøg.• Genudvikling af specialudviklede digitalt tilsyn for bedreunderstøttelse af kontrollen.

Status• Principper er leveret.• Arkitekturbistand tilplanlægningssystemet

PlanlægningssystemFødevare-områdetKontrolsystem

• Aftale er indgået med NNIT pr.17. juni 2009

• Kravspecificering påbegyndt

Udskiftning afScanJour

• Anskaffelse af nyt ESDH-system.• Webbaseret bookingsystem til tidsbestilling af kontrol påsamlingssteder.• Løbende udpegning af besætninger tildyrevelfærdskontrol.• Digitalisering af den veterinære kontrol.

• Kommissorie underudarbejdelse• Kravspecifikation er underudarbejdelse• Kravspecificering er i gang• Afventer kravspecifikation forkontrolsystem til fødevareomr.

Webportal

DatavarehusVeterinær-området

Kontrolsystem

Planlægningssystem

• Bedre samlet overblik over kontrolindsatsen.• Bedre planlægning og fordeling af kontrolbesøg.• Videreudvikling af det eksisterende system, så der kantilføjes yderligere funktioner til håndtering af beredskab.

• Afventer afklaring afopgavesnit• Igangsat 2009

Beredskabssystem

Kilde: Notat fra 3. juni, 2009 ” Oversigt over igangværende projekter i Fødevarestyrelsen, juli 2009”

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

– 72 –

4.5 Fødevarestyrelsens forslag til IT-projekterFødevarestyrelsens ønsker til forbedret it-understøttelse (ud over igangsatte initiativer)Fødevarestyrelsen har i forbindelse med analysen givet udtryk for, at styrelsen ser et markant behov for yderligere midlerpå to kerneområder i forhold til at understøtte kontrolarbejdet. Det ene er mobilitet (online adgang) med tilhørende it-infrastruktur, det andet er den nødvendige infrastruktur for de nye systemer. Dertil kommer yderligere et ønske om midlertil konsolidering af data og systemer. Ønskerne til it-investeringer fremgår i oversigtsform af tabellen nedenfor.Efterfølgende uddybes og kommenteres de enkelte forslag.Indsats-områdeMobil adgang

InitiativMobilt bredbånd (kommunikationslinjer).Etablering af mobilt bredbånd, således at medarbejdernekan få adgang til styrelsens systemer ,når de er på tilsyn, hjemmefra eller under en rejse.mobil adgangs- og sikkerhedsløsningEtablering af adgangspunkt, som muliggør smidigt login tilstyrelsens systemer fra bærbare enhederVirtualisering af arbejdspladser.For at muliggøre adgang til styrelsens systemer via det mobilebredbånd, skal arbejdspladserne virtualiseres, så programafviklingen foretages centralt og ikke lokaltpå den bærbare enhed. Som en sidegevinst anslås det, at it-driften vil blive effektiviseret som følge afvirtualisering.Web portal med adgang til kontrolrelevant materiale.Etablering af en webportal med opdateretkontrolrelevant materiale, fx love, bekendtgørelser og kontrolvejledninger, som medarbejdere i feltenkan tilgå.

Investering

Årlig drift

GevinsterTidsbesparelse på½-1 time pr.tilsynsførende pr.ugeMulighed for øgetkvalitet, og merevægt påvejledning itilsynsbesøget

3,32 mio. kr.1,13 mio. kr.

3,50 mio. kr.0,03 mio. kr.

6 mio. kr.

1,58 mio. kr.

3,5 mio. kr.

0,25 mio. kr.

Infrastruktur tilnye systemer

Serverplatform og grundsystemerDatawarevarehustilpasninger,fx tilpasning af findsmiley.dk, planlægningssystem, LIS-system etc.

3,5 mio. kr.2,0 mio. kr.

0,5 mio. kr.0,4 mio. kr.Ikke opgjort

Konsolidering og standardisering af serverplatform.Ved at konsolidere og standardiserehovedparten af styrelsens servere anslås det, at it-driften vil blive optimeret , fx ved at en server vilkunne opsættes på cirka en time. Samtidigt vurderes det, at en konsolidering vil give mulighed for atstille perfomance til rådighed for nye webservicer.Konsolidering afKonsolidering af data og systemer.Oprydning i og samling af data, for at muliggøre en øgetdata ogtilgængelighed til data.systemerKilde: Notat fra 28, august 2009 ”IT behov til bevillingsanalysen”

1,7 mio. kr.

0,35 mio. kr.

ikke opgjort

Ikke opgjort

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

– 73 –

4.5 Fødevarestyrelsens forslag til IT-projekterVurdering af it-forslag: Indsatsområde #1, mobil it-understøttelse af de tilsynsførendeBaggrund/problemFVST har indført digitale tilsyn i fødevarekontrollen, hvilket indebærerat den tilsynsførende er udstyret med en PC og printer tilgennemførelse af kontrolforretningen.De tilsynsførende har ikke mobil adgang til FVSTs netværk, hvilket harsom konsekvens, at den tilsynsførende er afhængig af at skulle køreind til kontrolafdelingen for at blive opdateret og opdatere debagvedliggende it-systemer.Den tilsynsførende kan under sit kontrolarbejde ikke søgeinformationer om virksomheder eller andet kontrolrelevant materiale.VurderingIndsatsområdet for mobil adgang skal ifølge Fødevarestyrelsen ses som et heltkoncept bestående af flere teknologier, der tilsammen skal opfylde målet om fuld it-understøttelse af de tilsynsførendes arbejdsopgaver, uanset om de er på kontoret ikontrolafdelingen eller ude på kontrolbesøg hos en virksomhed.Indsatsområdet omfatter således følgende initiativerAnskaffelse af mobilt bredbånd til de tilsynsførende (kommunikationslinjer)Anskaffelse af mobil adgangs- og sikkerhedsløsning (sikkerhed og kontrol)Virtualisering af arbejdspladserWebportal med adgang til kontrolrelevant materiale



Fødevarestyrelsen forventer en række eksterne og interne effekter af forslaget .Blandt de væsentligste kan nævnesFleksibel planlægning af tilsyn ude ”i marken” (mindre forgæves kørsel idettilsynet kan omlægges til en anden virksomhed i lokalområdet)Mindre forberedelsestid før kontrolbesøgNem og hurtig adgang til opdatering af bl.a. virksomhedsoplysningerRegistrering af prøveoplysninger samtidig med prøvetagning ivirksomhedenHurtigere vejledning af virksomhederne



Deloitte har gennem deltagelse i kontrolbesøg i Rødovre konstateret, atfraværet af mobil netværksadgang giver anledning til en rækkeuhensigtsmæssigheder i kontrolarbejdet. Vi ser særligt mobil adgangsom en mulighed i forhold til at reducere spildtid ved forgæves kørsel ogi forhold til at reducere forberedelses- og transporttid, idetkontroltilsynsførende bliver mindre afhængige af at skulle starte ogslutte arbejdsdagen i fødevareafdelingen.Deloitte finder skønnet over den samlede tidsbesparelse pr.tilsynsførende realistisk (og muligvis endda undervurderet såfremtfordelene ved mobil it-understøttelse udnyttes fuldt ud). De skønnedeeffekter indebærer, at der med 350 kontroltilsynsførende vil kunnefrigøres 5-10 årsværk til andre formål. Hertil kommer en række ikke-kvantificerbare fordele, som fx øget kvalitet i kontrollen. Potentialet skalses i lyset af en samlet investeringsomkostning på knap 14 mio. kr. ogårlige driftsomkostninger på 5,3 mio.kr.Deloitte har ikke haft mulighed for at foretage en validering af detangivne udgiftskøn. En væsentlig omkostningsdriver, som bør medtagesi omkostningsberegningerne, er transaktionsafgiften på det mobilebredbånd. Det er Deloittes erfaring, at mobile transaktionsudgifter ofteoverstiger maskinelinvesteringer.Det bør belyses om forslaget evt. kan gennemføres i mindre skala (fxeksklusive virtualisering af arbejdspladser og webportal), hvilket vilforbedre businesscasen.– 74 –



Samlet forventes forslaget at kunne realisere en tidsbesparelse på ½-1 time pr.tilsynsførende pr. uge, samtidig med at der kan opnås større kvalitet i tilsynet.De samlede omkostninger til inititativet er af Fødevarestyrelsen estimeret til knap14 mio. kr. i investeringer og 5,4 mio. kr. i årlig drift.MobiltbredbåndMobiladgangs-ogsikkerheds-løsning1,13 mio. kr.0,03 mio. kr.Virtuali-sering afarbejds-pladser6,0 mio. kr.1,58 mio. kr.Web portalm. kontrol-relevantmateriale3,5 mio. kr.0,25 mio. kr.I alt



InvesteringÅrlig drift

3,32 mio. kr.3,50 mio. kr.

13,95 mio. kr.5,36 mio. kr.



Kilde: Notat fra 28, august 2009 ”IT behov til bevillingsanalysen”

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

4.5 Fødevarestyrelsens forslag til IT-projekterVurdering af it-forslag: Indsatsområde #2, Infrastruktur til nye systemerBaggrund/problem

FVST er igang med at forny sin metodeunderstøttelse affødevarekontrollen samt digitalisere veterinærkontrollen. Dettesker med udgangspunkt i fødevareforliget og veterinærforliget.FVST oplyser at styrelsens it-investeringsmidler alle er bundettil disse indsatser, der imidlertid ikke omfatter den nødvendigeinfrastruktur systemerne skal køre på.

FVST har oplyst, at infrastrukturetablering og -opgradering til understøttelseaf de nye systemer under udvikling ikke er omfattet af de konkreteudviklingsprojekters budgetter.Der stilles derfor forslag om investering i serverplatforme, grundsystemer,datawarehouse tilpasninger (findsmiley.dk, planlægningssystem, LIS-system etc.) samt konsolidering og standardisering af serverplatformen. Detsidste er nødvendigt for at kunne levere den nødvendige performance til denye systemer i en serviceorienteret arkitektur.Afgrænsningen af de nye projekter fremgår af PID og projektgrundlaget for”Ny metodeunderstøttelse” til fødevarekontrollen. Afgrænsningen blevforetaget i forbindelse med arbejdet omkring fødevareforliget, dvs.2006/2007 og under forudsætning af, at nødvendig konsolidering ogopgradering af infrastruktur skulle finansieres via styrelsens budget for it-driftsinvesteringer. Dette er ikke længere muligt, idet investeringsbudgettetblev bundet til at medfinansiere ikke-forligsdelen af ”Ny metode-understøttelse” til fødevarekontrollen.

Vurdering

Det fremstår ikke tydeligt, hvilke systemer der ønskes anskaffetinfrastruktur til. Der udestår således en konkretisering af denævnte forslag. Deloitte har som følge heraf ikke haft mulighedfor at foretage en validering af de angivne udgiftskøn. En sådanvalidering vil forudsætte en mere detaljeret og uddybendebeskrivelse af de enkelte forslag, suppleret med en tekniskgennemgang og vurdering af den eksisterende it-infrastruktur.Som led i vurderingen af dette og øvrige it-forslag har Deloittebedt FVST redegøre nærmere for udviklingen iFødevarestyrelsens it-budget. Hovedbudskabet i dette notat[endnu ikke modtaget]er, at væsentlige dele af it-investeringsbudgettet blev disponeret ifm. fødevareforliget, menuden at der blev taget tilstrækkelig højde for behovet foropgradering af it-infrastruktur.Deloitte bemærker, at infrastruktur normalt vil være en naturligdel af budgetteringen af et it-anskaffelsesprojekt, uanset omdriften forestås af en driftsleverandør eller af styrelsens egen it-organisation. Fremadrettet bør der i forbindelse medigangsættelse af nye it-projekter være fokus på også atbudgettere med udgifter til ny it-infrastruktur.

Serverplat-form oggrund-systemerInvesteringDrift3,5 mio. kr.0,5 mio. kr.

Dataware-house-tilpasninger2,0 mio. kr.0,4 mio. kr.

Konsolideringog standardi-sering afserverplatform1,7 mio. kr.0,35 mio. kr.

I alt

7,2 mio.kr1,25 mio.kr.

Kilde: Notat fra 28, august 2009 ”IT behov til bevillingsanalysen”

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

– 75 –

4.5 Fødevarestyrelsens forslag til IT-projekterVurdering af it-forslag: Indsatsområde #3, Konsolidering af data og systemerBaggrund/problemFødevarestyrelsen har i notat vedrørende it-behov til bevillinganalysenanført at der ses et behov for konsolidering af data og systemer .En restrukturering, dokumentation og samling af data vil give et overblikover data og en øget tilgængelighed, der samlet set er en nødvendighed foren effektiv og hurtig fremfinding af de rigtige data på det rigtige tidspunkt ikontrolarbejdet. Konsolidering af systemer vil desuden betyde en øgeteffektivisering driften (mindre tid på fremfinding af relevant data ifmkontrolforretningen og analyser)

En stor del af data i fødevarestyrelsen er redundant og spredt iforskellige databaser, typisk udviklet lokalt ude i de enkeltefagkontorer efter behov, og ofte etableret via eksterneprojektmidler i samarbejde med den relevante branche

VurderingDeloitte kan generelt tilslutte sig, at en kontrolmyndighed sikrer atrelevant kontrol- og virksomhedsdata struktureres og lagres påeffektiv og tilgængelig måde. Etablering af et solidt data- ogvidengrundlag er fundamentet for, at der kan foretages en risiko-og behovsorienteret målretning af kontrolindsatsen.Det står ikke helt klart for Deloitte, hvilke data og systemer derønskes konsolideret og med hvilket formål. Deloitte har ikkeinden for rammerne af dette projektforløb haft grundlag forselvstændigt at foretage en vurdering af konsolideringsbehovet.Det anbefales, at der foretages en nærmere vurdering af behovetfor konsolidering af data og systemer med angivelse af hvordanforslaget vil understøtte forretningen.

Fødevarestyrelsen oplyser, at det ikke har været muligt at dykke nærmerened i dette område inden for den aktuelle tidsramme, og dermed heller ikkeat udarbejde et estimat på omkostningerne. Der skal derfor udarbejdes enforanalyse, som kan danne grundlag for en business case.FVST nævner i notatet, at der blandt andet har været ønsket at gennemføreen nødvendig platformopgradering af GLR/CHR (Centrale Husdyrsregister).Denne opgradering ville i 2008 koste i størrelsesordenen 6 mio.kr. Detestimeres, at for at komme rundt om alle registre vil det samledeinvesteringsbehov være i størrelsesordenen 6-10 mio.kr.

Konsolidering af data og systemer

InvesteringDrift

6-10 mio.kr.Na.

Kilde: Notat fra 28, august 2009 ”IT behov til bevillingsanalysen”

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

– 76 –

4.6 Organisering og ledelseslagOrganisering og ledelseslag - oversigt over nuværende organisering, ekskl. kødkontrolDirektionDirektør

Veterinærdirektør

Vicedir.Fødevarer

Vicedir.Adm.

Økonomidirektør

HovedkontorStyringschefKødkontrol(0 ÅV)1. Kt.chefHusdyrsundhed(26 ÅV)2. Kt.chefKontrolstyring(26 ÅV)3. Kt.chefInt. Omsætning(21 ÅV)4 Kt.chefMikrobiologiskfødevaresikkerhed(28 ÅV)

Sekretariatsleder(12 ÅV)

5. Kt.chefKemisk fødevaresikkerhed(36 ÅV)

6. Kt.chefFødevarekvalitet(17 ÅV)

7. Kt.chefErnæring(23 ÅV)

8. Kommuni-kationschef(8 ÅV)

9. Kt.chefJura og int. Koord.(17 ÅV)

10. Økonomichef(53 ÅV)

11. Personalechef(24 ÅV)

12. IT-chef(28 ÅV)

FødevareregionØst

RegionschefØst(15 ÅV)

FødevareregionSyd

RegionschefSyd(1 ÅV)

FødevareregionNord

RegionschefNord(1 ÅV)

FødevarechefRødovre(132 ÅV)

FødevarechefRingsted(43 ÅV)

Veterinærchef(ÅV 9)

FødevarechefHaderslev(29 ÅV)

FødevarechefEsbjerg(25 ÅV)

FødevarechefVejle(36 ÅV)

FødevarechefÅrhus(46 ÅV)

FødevarechefÅlborg(48 ÅV)

FødevarechefViborg(25 ÅV)

FødevarechefHerning(23 ÅV)

Sekretariats-chef(17 ÅV)

FødevarechefOdense(29 ÅV)Laboratoriechef( 86 ÅV)

Veterinærchef(7 ÅV)LederVeterinær-rejsehold

Veterinærchef(9 ÅV)

Laboratoriechef(49 ÅV)

Sekretariats-leder(43 ÅV)

Laboratoriechef(18 ÅV)

Sekretariats-leder(38 ÅV)

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

– 77 –

4.6 Organisering og ledelseslagOrganisering og ledelseslag - uddybende beskrivelse af nuværende organisationOrganiseringsprincipperMørkhøj• FVST er organiseret efter et princip om ”flydende direktion”. Det indebærer atfagkontorerne i Mørkhøj refererer til hhv. veterinærdirektøren eller vicedirektøren forFødevarer alt afhængig af om det faglige indhold vedrører veterinærområdet ellerfødevareområdet.• Økonomikontoret og IT-kontoret refererer til Økonomidirektøren, mens jura,personale og adm.sekretariatet refererer til administrationsdirektøren.• Personaleansvaret for medarbejderne i Mørkhøj er delt mellem vicedirektørerne.• Vicedirektørerne har ikke økonomisk ansvar.Decentralt• Regionscheferne er sidestillede med vicedirektørerne og refererer direkte tildirektøren. Regionscheferne indgår i Fødevarestyrelsens koncernledelse sammenmed direktionen i Mørkhøj.• Regionschefen har det økonomiske ansvar i regionen. Hver region består af etsekretariat, et beredskabscenter og et laboratorium samt 2-4 kontrolafdelinger.Herudover har regionschefen hidtil været ansvarlig for kødkontrollen.• I kontrolafdelingerne, der ledes af en veterinær- eller fødevarechef, er der ansat etantal sektionsledere, der har personaleansvar ift. de tilsynsførende.

Ledelsesfora og ERFA-grupperKoncernledelsesmøder (erstatter direktionsmøder)• Økonomiske forhold• Resultatkontrakt• Overordnede strategier, herunder også væsentlige faglige strategier• Overordnede principper, fx kontrolprincipper og –værdier• Personalepolitiske emner, f.eks. KompetenceudviklingMøder for Fødevare- og Veterinærchefer – 6 årlige møder• Økonomiske forhold, herunder generelt spørgsmål om ressourcer• Resultatkontrakt• Overordnede strategier, herunder også væsentlige faglige strategier• Overordnede principper, fx kontrolprincipper og –værdier• Personalepolitiske emner, f.eks. KompetenceudviklingMøder for kontrolafdelingernes sektionsledere – 6 årlige møder• Faglig prioritering• Forhold vedr. den praktiske gennemførelse af kontrollen• Konkrete faglige eller administrative instrukser og vejledninger• Orientering om politiske forhold i det omfang disse har betydning for denpraktiske gennemførelse af kontrollen• Personaleledelses emner, fx. vedr. kvalitetssupervisionMøder for Laboratoriechefgruppen – 6 årlige møder• Status for igangværende og foreslåede CKL-projekter• Status for samarbejdet mellem kontrollaboratorier og referencelaboratoriet• Overordnede faglige strategier• Overordnede principper, fx omfang af akkreditering og analyseprincipper• Økonomi på FVSTs laboratorier herunder investeringsbehov i relation tilanalyseudstyr• KompetenceudviklingERFA-grupperDer eksisterer herudover i FVST en række ERFA-grupper, der udveksler erfaringog viden med henblik på at opnå ensartethed. ERFA-grupperne kan anvise ideertil løsninger og fremkomme med anbefalinger af teknisk og faglig karakter.

Oversigt over personale i lønramme 39-36 for udvalgte institutionerFødevare-styrelsenTopledere (Lr. 38-39)Ledere (Lr. 37-36)Øvrige årsværkToplederratioLederratio434173043251Fiskeri-direktoratet2723611833Plante-direktoratet11144244240SKAT42301779019025

Kilde: Forhandlingsdatabasen. Der tages forbehold for datamaterialets validitet.

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

– 78 –

4.6 Organisering og ledelseslagOrganisering og ledelseslag - potentiale for sammenlægning af fødevareafdelingerKødkontrollen udgår af den regionale organisering•I forlængelse af en nyligt gennemført analyse af kødkontrollen er er der tagetbeslutning om at tage kødkontrollen ud af den regionale organisering og samle deni en selvstændig landsdækkende funktion under en vicedirektør for kødkontrol.Kødkontrollen udgør målt i antal ansatte og økonomi ca. 1/3 af Fødevarestyrelsensøkonomi og påvirker derfor i betydeligt omfang regionernes opgaveportefølje ogchefernes ledelsesansvar.

Model 1: Regionsstruktur med færre regioner ogfødevareafdelingerDirektionMørkhøj

•

Benchmarkanalyse peger på stordriftsfordele•Den gennemførte benchmarkanalyse peger på at der er stordriftsfordele ikontrollen. Større enheder synes således at kunne opnå øget produktivitet gennemøget specialisering af medarbejderne og fordeling af fællesomkostninger på fleremedarbejdere.

Region 1Fx 2-3fødevareafd.VeterinærafdLaboratoriumSekretatiat

Region 2Fx 2-3fødevareafd.VeterinærafdLaboratoriumSekretatiat

Kødkontrol

Forslag om sammenlægning af fødevareafdelinger•Deloitte foreslår, at FVST overvejer at gennemføre en sammenlægning affødevareafdelinger fra de nuværende 10 til et færre antal enheder med henblik påat opnås en betydelig øget opgavevolumen og stordriftsfordele i de enkeltefødevareafdelinger.Ved vurderingen af øvrige økonomiske gevinster ved en reduktion affødevareafdelingerne vil det yderligere være besparelser knyttet til reduktion ilønudgifter til ledere, tilsynsførende samt øvrig drift.Den nærmere placering og fastsættelse af antallet af fødevareafdelinger må beropå en vurdering af kontrolomfanget i forskellige geografiske områder i Danmark.I lyset af den reducerede opgaveportefølje i den regionale struktur bør det samtidigovervejes at reducere antallet af regioner fra 3 til 2, som det fx ses iFiskeridirektoratet.En alternativ model kunne være en tilbagevenden til en fagsøjleorganisering, dvs.en struktur hvor fødevare-, veterinær og kødkontrolområdet organiseres i fagsøjler.Dette kan kombineres med at forankre flere administrative opgaver i Mørkhøj

Model 2: Færre fødevareafdelinger i fagsøjleorganiseringDirektionMørkhøj

•

••

•

Fødevare-søjle5-6fødevareafd.Laboratorier

Veterinær-søjle

Kød-kontrolsøjle

2-3 veterinær-afdelinger

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

– 79 –

4.6 Organisering og ledelseslagEffektiviseringspotentiale ved ændret organisering•Det er Deloittes vurdering, at en organisationsomlægning vil medføre følgende effektiviseringsgevinster:•••Reduktion i antallet af fødevarecheferStordrift i administrative støttefunktioner på det regionale niveau

For at realisere det skønnede effektiviseringspotentiale ved en sammenlægning skal der også afholdes rådighedsløn til afskedigede tjenestemændog etableringsomkostninger i forbindelse med oprettelsen af den nye organisatoriske struktur. Etableringsomkostningerne vil i høj grad afhænge afden konkrete tilrettelæggelse af sammenlægningen.Det er vores vurdering, at der på kort sigt vil kunne opnås en lønsumsbesparelse på 3-4mio. Kr. På kort sigt er besparelserne usikre på grund afmulige indfasningsomkostninger.Hertil kommer muligheden for at opnå stordriftsfordele i kontrolarbejdet sfa øget specialisering i kontrolindsatsen. Deloittes benchmarkanalysepeger på, at der kan opnås betydelige besparelser, såfremt de mindre produktive enheder kan løftes til samme niveau som gennemsnittet for heleFødevarestyrelsen og evt. endnu højere.Besparelse(mio. kr.)

••

Effektiviseringspotentiale ved sammenlægning af fødevareregioner/ fødevareafdelinger

Årsværk

Reduktion af udgifter til årsværk og øvrig drift ved sammenlægning af fødevareafdelinger fra 10-6(bruttolønudgifter, inkl. pension og overhead på kr. 150.000 per årsværk)Reduktion af udgifter til årsværk og øvrig drift ved sammenlægning af to laboratorier (bruttolønudgifter,inkl. pension og overhead på kr. 150.000 per årsværk)Reduktion af udgifter til årsværk og øvrig drift ved sammenlægning af to sekretariater (bruttolønudgifter,inkl. pension og overhead på kr. 150.000 per årsværk)Reduktion af udgifter til årsværk og øvrigt drift ved sammenlægning af antallet af regioner fra 3 til 2(bruttolønudgifter, inkl. pension og overhead på kr. 150.000 kr. per årsværk)Reduktion af udgifter til årsværk og øvrig drift i altBesparelse ved forudsagt produktivitet svarende til den mest produktive fødevareafdeling (bevillings- oggebyrfinansierede aktiviteter)Besparelse ved forudsagt produktivitet svarende til gennemsnittet, (bevillings- og gebyrfinansieredeaktiviteter)

3,0 mio.kr.

0,7 mio.kr.

17--

0,85 mio.kr.5,25 mio.kr.34 mio. kr.16 mio.kr

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

– 80 –

4.7 Vurdering og anbefalingerEffektiviseringsmuligheder(1/2)•Produktivitetsforskelle imellem regionerne indikerereffektiviseringsmulighederDeloittes analyse peger på, at der er en betydelig spredning isammenlignelige tilsynsbesøgs varighed (totaltid) og dermedenhedsomkostninger på tværs af fødevareafdelingerne. Dette synes atpege på en begrænset standardisering og ensartethed ikontrolindsatsen på tværs af fødevareafdelinger.Det er Deloittes vurdering, at forskellene er så store, at det ikke kanudelukkes, at forskelle i registreringspraksis spiller en rolle. På trods afdisse usikkerheder vurderer det, at der vil kunne opnås en betydeligeffektiviseringsgevinst gennem produktivitetsforbedringer i mindreeffektive afdelinger. Disse gevinster vurderes at kunne høstes gennemen ændret organisering af fødevareafdelingerne og en forbedret styringog opfølgning.Det vurderes, at de konstaterede produktivitetsforskelle i nogen gradtilskrives specialisering og stordriftsfordele, mens geografiske forskellei forhold til virksomhedsmønstre synes at spille en mindre rolle. Størreenheder synes således at kunne opnå øget produktivitet gennem bl.a.en øget specialisering af medarbejderne og fordeling affællesomkostninger på flere medarbejdere. Dette billede bekræftes afde interviews Deloitte har gennemført i Fødevarestyrelsen.En betydelig del af variationen vurderes også at kunne tilskrives, at derikke på det centrale niveau er en tættere normering og styring afvarigheden af kontrolbesøg. Deloitte har konstateret, at der ikkeforetages løbende opfølgning på fødevareregionernes produktivitet ogenhedsomkostninger forbundet med kontrolbesøg, og at der ikke eretableret registreringer, systemer og metoder, der understøtter enløbende og systematisk opfølgning på kontrolproduktivitet. Styring afenhedsomkostninger og produktivitet forudsætter at der sker et skift ifokus for økonomistyringen fra basale administrative økonomiopgavertil mere strategisk orienterede styringsopgaverAnalyse af Fødevarestyrelsen 2009– 81 –

Spor 1Økonomistyring

Spor 2Opgaver ogomkostninger

Spor 3Kontrolmodel ogoptimeringsmuligheder

•Effektiviseringsmulighedergennem bedrearbejdstilrettelæggelse og systemunderstøttelseDeloittes gennemgang af arbejdsgange og systemunderstøttelsenpeger på, at der en række muligheder for at effektiviserekontrolarbejdet. Analysen peger på, at de væsentligsteoptimeringsmuligheder knytter sig til tiltag, der kan bidrage til atreducere forgæves kørsel, forbedre kontrolarbejdetsmetodeunderstøttelse og eliminere manuelle arbejdsgange. Ialtovervejende grad vil sådanne tiltag kræve investeringer i meremålrettet og sammenhængende it-funktionalitet.Deloitte peger i analysen på en række konkrete optimerings-muligheder, der vurderes at kunne give en god effekt set i forhold tilden systemudvikling/tilretning forslaget kræver.Disse forslag omhandler• Mobil it-understøttelse af kontrolarbejdet, med henblik på atsmidiggøre arbejdsprocesser og reducere forgæves kørsel.• Øget metodeunderstøttelse i kontrolarbejdet (herunder fx brugaf autotekst til brug i kontrolrapporter med henblik på øgetkvalitet og standardisering samt standardskabeloner tilsagsopfølgning)• Optimering af arbejdsproces for udarbejdelse affakturagrundlag

Deloitte har konstateret, at Fødevarestyrelsen har igangsat enrække it-initiativer i lyset af Fødevare- og Veterinærforligene, deralle har til formål at give en bedre understøttelse af kontrolarbejdet.Fødevarestyrelsen har herudover fremsat en række ønsker tilyderligere it-investeringer og digitaliseringsprojekter, heriblandt tiløget mobilitet. Den samlede investering til disse udgør ca. 20 mio.kr., og driftsudgifterne udgør 6 mio. kr. årligt. Der er imidlertid ikkept. disponeret midler til at gennemføre disse projekter.

4.7 Vurdering og anbefalingerEffektiviseringsmuligheder(2/2)Deloittes gennemgang af Fødevarestyrelsens it-forslag peger på, atder er behov for at arbejde videre med de businesscases, der liggertil grund for de forskellige initiativer, således at forventede gevinsterog omkostninger opgøres korrekt, og at projekterne skaleres rigtigt.I lyset af det betragtelige antal projekter der ønskes gennemført,anbefales det endvidere, at der udarbejdes en samlet it-strategi ogen governancemodel for it-udviklingsprojekter, der sikrer en rigtigprioritering og styring af projekterne

Spor 1Økonomistyring

Spor 2Opgaver ogomkostninger

Spor 3Kontrolmodel ogoptimeringsmuligheder

I lyset af den reducerede opgaveportefølje i den regionale strukturbør det samtidig overvejes at reducere antallet af regioner fra 3 til 2.En alternativ model kunne være en tilbagevenden til enfagsøjleorganisering, dvs. en struktur hvor fødevare-, veterinær- ogkødkontrollen holdes organisatorisk adskilte, og hvor administrativeopgaver i endnu større grad forankres i Mørkhøj.•Deloitte konstaterer, at der er knyttet betydelige ressourcer tilhjælpefunktioner samt generel ledelse og administrationDeloittes opdrag har været at se på optimeringsmuligheder i forholdtil Fødevarestyrelsens kontrolmodel og kontrolindsats påfødevareområdet.Dette indebærer, at der ikke er set nærmere på fødevarestyrelsensomkostninger til veterinærkontrol, kødkontrol samt hjælpefunktionerog generel ledelse og administration.Deloitte har dog hæftet sig ved, at der er knyttet betydeligeressourcer til direkte og indirekte støttefunktioner samt generelledelse og administration. Det er vores vurdering, at dette liggerover niveau for sammenlignelige styrelser.Det anbefales på den baggrund, at det analyseres nærmere, om derkan frigøres ressourcer på dette område.

•Det anbefales at reducere antallet af Fødevareafdelinger oggenoverveje den nuværende regionale strukturDer er i forlængelse af en nyligt gennemført analyse af kødkontrollentruffet beslutning om at tage kødkontrollen ud af den regionaleorganisering og samle den i en selvstændig landsdækkende funktionunder en vicedirektør for kødkontrol.Kødkontrollen udgør målt i antal ansatte og økonomi ca. 1/3 afFødevarestyrelsens økonomi, og påvirker derfor i betydeligt omfangregionernes opgaveportefølje og chefernes ledelsesansvar.Samtidig peger den gennemførte benchmarkanalyse på, at der erstordriftsfordele i fødevareregionen.Deloitte foreslår, at FVST overvejer at gennemføre ensammenlægning af fødevareafdelinger til et færre antal enheder.Herved vil der opnås en betydelig øget opgavevolumen i de enkeltefødevareafdelinger. Den nærmere placering og fastsættelse afantallet af fødevareafdelinger må bero på en vurdering afkontrolomfang og kørselsbehov i forskellige geografiske områder iDanmark.

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

– 82 –

5. Fødevarestyrelsens kontrolmodelIndhold1. IndledningIndhold5.1 Indledning2. Opgaver ogomkostninger•••3. Økonomi-styringFormål

5.2 Analyse af Fødevarestyrelsens kontrolmodelModellens risikofaktorerInddragelse af viden om sygdomstilfælde

5.3 Vurdering af kontrolmodellen••••Kontrolstyring og fleksibilitetVurdering af modellens robusthed

5.4 Analyse af overtrædelsesmønstre4. EffektiviseringOmkostninger pr. overtrædelseRisikokategori og sanktionshyppighed

5.5 Risiko- og behovsvurdering i kontrolindsatsen•5. Kontrolmodel•Oversigt over forslag til justering af kontrolmodellenUddybende gennemgang af forslag

5.6 Vurdering og anbefalinger

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

– 83 –

5.1 IndledningFødevarestyrelsens kontrolmodelFormål• Som led i fødevareforliget fra 2007 indførte Fødevarestyrelsenet nyt risiko- og behovsorienteret kontrolkoncept.• Kontrolkonceptet består overordnet i en risikobaseretbranchevurdering, der fastsætter kontrolfrekvensen for envirksomhedsgruppe. Kontrolhyppigheden for den enkeltevirksomhed fastsættes behovsorienteret på baggrundvirksomhedens kontrolhistorik.• Denne delanalyse har til formål at1. Beskrive den nuværende kontrolmodel ogkontrolorganisation i Fødevarestyrelsen2. Vurdere modellens evne til at opnå en risiko- ogbehovsorienteret differentiering af kontrolindsatsen. Derses i den forbindelse på, hvor solidt det datamæssigefundament er for de nuværende prioriteringer ogtilrettelæggelse i kontrolindsatsen.3. Opstille forslag til videreudvikling af Fødevarestyrelsenskontrolmodel.• I dette afsnit vil der alene være fokus på kontrolmodellen,mens der i afsnit 6 foretages en nærmere analyse afkontrolprocessen og systemunderstøttelsen af kontrolarbejdetsamt Fødevarestyrelsens organisation.

Hvad er risikobaseret kontrol?BegrebsdefinitionEn målrettet kontrolmodel kan defineres som en fortløbende kontrolproces,hvor risici prioriteres, og kontrollen målrettes med henblik på at opnå størstmulig effekt for de anvendte kontrolressourcer.Etablering af en risikobaseret kontrolmodel skal sikre en effektiv kontrolmålrettet reduktion af de prioriterede risici. Kontrollen skal samtidig kunneforklares og forsvares overfor interessenter. Det inkluderer følgende delmål:•Transparensi prioritering og afvejning af forskellige risici ogkontrolindsatser.•Ressourcemæssig effektivkontrolindsats gennem valg afkontrolprincipper og risikobaseret differentiering.•Dokumenteret kontrolmodel,der sikrer at kontrolindsatsen kan forklares•Differentieret standardiseringaf kontrollens omfang, form og kvalitet,der sikrer at målretningen af kontrollen kan forsvares og opleves som fairog rimelig.•Løbende udvikling og forbedringaf kontrolmodellens effekt.FokusområderI arbejdet med risikobaserede kontrolmodeller fokuseres typisk på følgendeelementer:• Er kontrolindsatsen målrettet de væsentligste risici ?• Er risikovurderingerne tilstrækkeligt valide, opdaterede, detaljerede, ogrobuste?•nvendes det rette miks af adfærdsmodificerende mekanismer (kontrol,sanktioner, oplysning og vejledning) ?• Er kontrolprocesser og data- og værktøjsunderstøttelsen afkontrolarbejdet effektiv?• Foretages der løbende opfølgning og tilpasning af kontrolmodellen påbaggrund af viden om kontrollens effekt?

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

– 84 –

5.2 Fødevarestyrelsens kontrolmodelKontrolomfang baseret på brancherisici og den enkelte virksomheds kontrolhistorik•Fødevarestyrelsens kontrolmodel er fastlagt i kontrolfrekvensvejledningen. Frekvenser for kontrolbesøg fastsættes ud fra et behovs- og risikobaseret systemog gennemføres i samtlige brancher, af detail- og engrosvirksomheder samt af detail med engrosvirksomhed. Principperne for fastsættelse af det årligeantal kontroller i fødevarevirksomhederne tager afsæt i:•Branchens risikoprofil. Alle fødevarevirksomheder tilhører en branche. Hver branche bliver placeret i enaf seks risikogrupper ud fra, hvor stor risikoen er ved den pågældende branche. Dertil fastlæggeskontrolomfang og forskelle i risici mellem de forskellige brancher i form af standard- og elitefrekvenserfor den ordinære kontrol.Den enkelte virksomheds kontrolhistorik.Kontrolomfanget tilpasses ud fra virksomhederneskontrolhistorik. Virksomheder med god kontrolhistorik eller 3. partscertificering får elitestatus ogreduceret kontrolomfang. Virksomheder, der overtræder reglerne, får mere kontrol i form af ekstrakontrolbesøg. Tilpasningen af kontrolomfanget sker således på baggrund af kontrolindberetningerfra fødevareregionerne, mens de kontrolmæssige implikationer (fastlæggelse af frekvensnedsættelser)er fastsat centraltFødevarestyrelsens illustration af kontrolmodellen(kontrolfrekvensvejledningen)

•

Mørkhøj

Regionerne

Risikofaktorerfor branche

••

Fødevarestyrelsen har mulighed for med baggrund i særlige forhold at omprioritere indsatsen i forhold til de retningslinjer, der er angivet i kontrolfrekvens-VirksomhedensRisikovurderingaktiviteteraf branchervejledningen. Omprioritering af indsatsen kræver en godkendelse fra Fødevareministeriets departement.Der foretages ikke i Fødevarestyrelsens kontrolmodel en individuel risiko- og behovsvurderingaf den enkelte virksomhed, fx baseret på objektive forhold som virksomhedens kompleksitet, størrelse,forbrugergrundlag eller mere subjektive parametre som fx velvilje og interesser for at følge reglerne ol.Behovsvurderingen er således baseret på forholdsvis mekaniske regler frem for en behovsvurderingbaseret på faglige vurderinger fra de tilsynsførende.Kontrolfrekvenser for engrosvirksomheder ogdetail med engrosvirksomhedRisikogruppeStandard-frekvenser75310,5IngenElitefrekvens3210,5-IngenVirksomhedKødproduktvirksomhed,frostlager med kødSlagteri, mejeri, salatfabrikBryggeri, brødfabrik,sukkerfabrikOsteudskæring, fiskeauktionTransport, isværkIngen

Risikogruppe

Branchevalg

Kontrolomfang

Kontrolfrekvenser for detailvirksomhederRisikogruppeStandard-frekvenserIngen3210,50,2Elite-frekvensIngen210,5--VirksomhedIngenRestaurant, institutionskøkken,kantine, diner transportableBager, slagter, fiskeforretningKolonialhandel, pølsevognKioskApotek, materialist, vinhandel

Standard- ogelitefrekvens, ekstrakontrol mv.

Behovs-vurdering afvirksomheder

Særlig høj (SH)Høj (H)Middel (MI)Moderat (MO)Lav (L)Ultra lav (UL)

Kontrolhistorik

Kontrolbesøg

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

– 85 –

5.2 Fødevarestyrelsens kontrolmodelRisikovurdering af brancher baseret på syv risikofaktorer•Som nævnt er fødevarevirksomhederne inddelt i en række brancher. Samtlige brancher er indplaceret i en risikogruppe, der afgør antallet afordinære kontrolbesøg, som skal gennemføres hos virksomheder i den pågældende branche.

•

Fødevarestyrelsens risikovurdering er baseret på syv risikofaktorer, jf. tabellen nedenfor. Der er en særlig mulighed for regulering afkontrolindsatsen i brancher, hvor kontrollen ønskes prioriteret i en periode. Sådanne brancher kan tildeles supplerende point, således atbranchen skifter risikogruppe og standardfrekvensen for virksomheder i branchen hæves.

Risikofaktor

Eksempel på høj risiko

Eksempel på lav risiko

Risikoscore(minimum–maksimum)0-20

Risikofaktor 1:Mikrobiologiske risiciforbundet med fødevaretype ogslutproduktanvendelse.Risikofaktor 2.Mikrobiologiske risiciforbundet med typen og omfanget afhåndtering i fødevarevirksomheden.Risikofaktor 3.Processer, der reducerermikrobiologiske risici i høj- ogmiddelrisikofødevarer.

Fødevarer, som kan indeholde sygdomsfremkaldendemikroorganismer, og som kan fremme væksten af disse.Behandling og håndtering af spiseklare madvarer.

Fødevarer, som har gennemgåetbehandlingsprocesser, der fjerner allesygdomsfremkaldende mikroorganismer.Udelukkede lagring, distribution, salg mv. afemballerede fødevarer.Der anvendes ikke risikoreducerende processer.

5-20

Der anvendes risikoreducerende processer som foreksempel kogning, stegning, pasteurisering,varmrøgning, saltning, fermentering og lignende.

-10-0

Risikofaktor 4.Særlige mikrobiologiskerisici forbundet medkødengrosvirksomheder.Risikofaktor 5.Kemiske stoffer ifødevarer fra primærproducentleddet.Risikofaktor 6:Risici for kemiskeforureninger af fødevarer i forbindelsemed håndtering i fødevarevirksomheder.

Virksomheden er kødengrosvirksomhed (og udgørderfor en særlig mikrobiologisk risiko) .Virksomheden modtager fødevarer fraprimærproducentleddet.Risiko for forurening med rengørings- ogdesinfektionsmidler, forurening med kemiske stoffer framaterialer og genstande, overdosering aftilsætningsstoffer og aromaer, herunder receptfejl samtprocesforureninger (via stegning, røgning, tørring mv.).Alle brancher med engrosvirksomheder medbehandling.

Virksomheden er ikke kødengrosvirksomhed.

0-30

Virksomheden modtager ikke fødevarer fraprimærproducentleddet.Kun risiko for forurening gennem rengørings- ogdesinfektionsmidler samt fra smøremidler.

0-50-15

Risikofaktor 7.Fødevare-virksomhedernes forbrugergrundlagvurderet på baggrund affødevarevirksomhedernes størrelse ogkompleksitet.

Alle brancher med detailvirksomheder.

10-30

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

– 86 –

5.3 Vurdering af kontrolmodellenEr risikovurderingen tilstrækkelig robust ?•Fødevarestyrelsens model til risikovurdering af brancher og fastlæggelse af kontrolfrekvens er beskrevet i kontrolfrekvensvejledningen.Vejledningen indeholder en redegørelse for, hvilke risikoparametre der indgår i vurderingen, og hvor modellens parametre er operationaliseredeog vægtede i forhold til hinanden. Der kan imidlertid også rejses en række spørgsmål til den benyttede model, som det vil være relevante atarbejde videre med i forbindelse med den videre udvikling af Fødevarestyrelsens kontrolmodel. Da antallet af kontrolbesøg, der gennemføres iforhold til en given branche er en væsentlig omkostningsdriver i forhold til Fødevarestyrelsens kontrolindsats, er det væsentligt atrisikovurderingerne fremstår så robuste og veldokumenterede som muligt.•Modellens syv parametre fremstår generelt velbegrundede. Risikofaktor 4 (Særlige mikrobiologiske risici ved kødkontrol)forekommer dog ikke logisk som en selvstændig risikofaktor, idet den burde kunne indeholdes i risikofaktor 1 og 2.Modellen tager ikke højde for branchens overtrædelseshistorik, hvilket bør overvejes, jf. Deloittes analyse afovertrædelsesfrekvenser for forskellige brancher.

Modellensparametre

•

••

Vægtningen af de syv parametre (minimum–maksimum-scoren) er ikke dokumenteret, hvilket mindsker modellensgennemsigtighed. En ændret vægtning vil således kunne forskubbe risikoindplaceringerne.Pointgivning sker oftest på baggrund af generelle karakteristika ved virksomhederne frem for konkret, faktuel viden om deenkelte brancher (viden om antal alvorlige sygdomsudbrud o.l.). Det er imidlertid FVSTs vurdering, at inddragelse af sådannedata i risikovurderingerne vanskeliggøres af, at de ikke forefindes fyldestgørende nokModellen indeholder reelt et ottende kriterium (korrektionsfaktor). Det er ikke dokumenteret, hvordan denne parameter bringes ianvendelse, hvilket mindsker modellens gennemsigtighed.Koblingen mellem branchernes risikoprofil og antallet af kontrolbesøg er ikke dokumenteret. Ideelt set burde fastsættelsen afantallet af kontrolbesøg for en given branche kunne begrundes ud fra en betragtning om effekt (kontrolbesøgenes evne til atøge fødevaresikkerheden i branchen). Det bemærkes, at sådanne effektopgørelser erfaringsmæssigt er vanskelige at foretage.Risikoanalysen (pointgivningen) af den enkelte branche er ikke dokumenteret i et særskilt dokument, der redegør for forholdenei branchen. Det er således ikke tydeligt for udenforstående, hvorfor en branche har opnået en given score på et givet område.Det bør overvejes at øge dokumentationen af risikovurderingerne. Særligt for virksomheder med høj risikoprofil børindplaceringen hvile på et solidt dokumentationsgrundlag.

Operationaliseringog vægtning afparametre

•

Risikoprofil og antalkontrolbesøg

•

Dokumentation afanalyser

•

Modellensrisikobegreb

•

Risikomodellen er baseret på en teoretisk konsekvensvurdering af forskellige branchers ”evne” til at gøre mennesker sygegennem forkert håndtering af fødevarer. Risikomodellen synes at lægge stor vægt på ”konsekvens”, mens dimensionen”sandsynlighed” der normalt indtræder som en del af risikobegrebet i en risikoanalyse, ikke indgår i den indledenderisikoindplacering af brancher.– 87 –

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

5.3 Vurdering af kontrolmodellenKontrolstyring og fleksibilitet•Styringen af kontrolindsatsen kan inddeles i tre lag, hhv. regelstyring, mål- og resultatstyring og økonomisk styring. Hertil kommer enrealpolitisk styring bestående af de styringssignaler, som løbende udgår fra det politiske system.Regelstyring• Delegationsbekendtgørelse• Kontrolforordning• Kontrolfrekvensvejledning• Øvrigt lovgrundlagMål og resultatstyring• Resultatkontrakt• Regionskontrakter• Løbende aktivitetsopfølgningØkonomisk styring• Centrale budgetmodel• Regions- og afdelingsbudgetter• BudgetopfølgningEU og DKlovgivningDepartementDen centralestyrelseRegionerne

Regelstyring•Kontrolforordning

•Delegations-Bekendtgørelse

•Delegationsbekendtgørelse•Frekvensvejledning•Kontrolvejledning•Øvrigt lovgrundlag

Mål ogresultat-styring

•Resultatkontrakten•Kvartalsopfølgninger

Regionskontrakter•Kvartalsopfølgninger•Supervision frastyrelsen•Div.chefgruppemøder•Budget•Kvartalsopfølgning

•Kvalitets-supervision•Aktivitetsplaner

Økonomiskstyring

•Budget•Kvartalsopfølgning•Rammeredegørelser

•Enheds-omkostninger

•

Deloitte har foretaget en gennemgang og vurdering af de regelsæt, vejledninger og styringsdokumenter, der regulerer kontrolindsatsen, medhenblik på at vurdere hvilket råderum og fleksibilitet disse giver til risikoorienteret kontrol. Gennemgangen af regelgrundlaget har vist, at EU-forordninger og national lovgivning alene fastsætter krav til eksistensen af Fødevarestyrelsens kontrolprodukter og ikke selve kontrolomfanget,som det for eksempel ses i forhold til Fiskeridirektoratets fiskerikontrol. Der er således ikke egentlige lovgivningsmæssige barrierer i EU-reguleringeller national lovgivning i forhold til en anden prioritering af kontrolindsatsen i Fødevarestyrelsen.De væsentligste bindinger til Fødevarestyrelsens kontrolindsats udspringer af kontrolfrekvensvejledningen, der, som det har fremgået, fastsættermeget detaljerede krav til kontrolomfanget for forskellige virksomhedstyper samt krav til indholdet af kontrollens gennemførelseFødevarestyrelsens kontrolmodel indgår som et element i den politiske flerårsaftale for fødevareområdet. Fødevareministeriet ogFødevarestyrelsen anser derfor kontrolmodellen og det nuværende kontrolomfang som værende et politisk fastlagt krav. Det betyder, at der ikkekan foretages væsentlige ændringer i fødevarekontrollens tilrettelæggelse uden forligspartiernes tilslutning.Kontrolmodellens krav til kontrolomfang er gentaget i Fødevarestyrelsens resultatkontrakt samt i de regionale resultatkontrakter. Deloittesundersøgelse har vist, at der ledelsesmæssigt i alle dele af organisationen lægges betydelig vægt på efterlevelse af resultatkontraktenskontrolkrav. Der er begrænset fleksibilitet på centralt og regionalt niveau til løbende at foretage ændrede prioriteringer i kontrolindsatsen i forhold tildet, der følger af kontrolfrekvensvejledning og resultatkontrakt.Analyse af Fødevarestyrelsen 2009– 88 –

••

•

5.4 Analyse af overtrædelsesmønstreBehovsvurderingen i den nuværende model er baseret på virksomhedernes kontrolhistorik•Kontrolmodellen indebærer, at kontrolomfanget fastlægges ud fra virksomhedernes kontrolhistorik. Virksomheder med god kontrolhistorik eller3. partscertificering får elitestatus og reduceret kontrolomfang. Virksomheder, der overtræder reglerne, får mere kontrol i form af ekstrakontrolbesøg. Tilpasningen af kontrolomfanget sker således på baggrund af kontrolindberetninger fra fødevareregionerne, mens dekontrolmæssige implikationer (fastlæggelse af frekvensnedsættelser) er fastsat centralt.Nedenfor er opgjort antallet af virksomheder i hvert risikosegment og andelen af elitevirksomheder i hver gruppe.

•

Detail, risikogrupper og kontrolfrekvenserRisikogruppeVirksomhedstyperRestaurant, institutionskøkken,kantine, diner transportableBager, slagter, fiskeforretningKolonialhandel, pølsevognKioskApotek,materialist, vinhandelStandard-frekvens3210,50,2Elite-frekvens210,5--Antalvirksom-heder127044815212011923458445.227Pct. afvirksom-heder i alt28%

Detail, andel elite-smiley-virksomhederHøjMiddelModerat11%47%4%10%100%

57%50%39%

43%50%61%0%0%50%Udenfor eliteordn.100%

Høj (H)Middel (MI)Moderat (MO)Lav (L)Ultra lav (UL)Virksomheder i alt

LavUltralav0%Elite

Kilde: SmileyStatus 27.07.2009

Alm.

Engros, risikogrupper og kontrolfrekvenserRisikogruppeVirksomhedstyperKødproduktvirksomhed, frostlagermed kødSlagteri, mejeri, salatfabrikBryggeri, brødfabrik, sukkerfabrikOsteudskæring, fiskeauktionStandardfrekvens7531Elite-frekvens3210,5Antalvirksom-heder2564047151987Pct. afvirksom-heder i alt7%11%19%54%

Engros, andel elite-smiley-virksomhederSærligt højHøjMiddelModeratLav0%0%0%Elite50%100%Udenfor eliteordn.27%31%69%

Særligt højHøj (H)Middel (MI)Moderat (MO)

49%54%

51%46%73%

Lav (L)Virksomheder i alt

Transport, isværk

0,5

3516.436

Kilde: SmileyStatus 27.07.2009

Alm.

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

– 89 –

5.4 Analyse af overtrædelsesmønstreStore forskelle mellem afdelinger i hvad det koster at opdage en overtrædelse.Omkostninger per kontrol med overtrædelse på tværs af brancheog kontroltypeEngro, ekstra

• Deloitte har regnet på hvad det koster at opdage en overtrædelse ide forskellige branchegruppe, risikogrupper, kontroltyper samt iforskellige fødevareafdelinger.• Opgørelsen viser, at der er en række væsentlige forskelle såvelmellem brancher, risikogrupper og fødevareafdelinger.• I gennemsnit er omkostningen ca. 44.00 kr. per kontrol medkonstateret overtrædelse gennem ordinære detailkontroller, og24.500 ved ekstra detailkontroller. Det bemærkes at dette til trods forat enhedsomkostningen ved ekstra kontrol er dobbelt så store somved ordinær kontrol. Baggrunden ligger i at der konstateresovertrædelser ved 13% af ekstrakontrollerne mod 4% af de ordinærekontroller.

Engro, ordinær

Detail, ekstra

Detail, ordinær

-ÅrhusAalborgViborgVejle

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

Omkostninger per kontrol med overtrædelse

• Det koster i gennemsnit 10% mere per engrokontrol medovertrædelse end detailkontrol med overtrædelse.• Også i mellem risikogrupper ses forskelle, som kunne væreinteressant at undersøge nærmere.• Inden for detailkontrollen er omkostningerne per kontrol medovertrædelse mindst i Rødovre med ca. 26.000 kr. og højest i Århusog Viborg med ca. 81.000 kr.• Omkostningerne pr kontrol med overtrædelse inden forengroskontrol er mindst i Odense med ca. 24.000 kr. og over tregange så store i Århus, hvor omkostningen er ca. 81.000 kr.

RødovreRingstedOdenseHerningHaderslevEsbjerg

30.000EngrosDetail

60.000

90.000

Kilde: Deloitte beregninger baseret på Fødevarestyrelsens regnskab og timeregistreringer 2008 samtkontrolhistorik for 2008 fra Scanjour. Note: overtrædelse defineret som kontroller med mindst et forholdvurderet som 3 eller 4.

• Det kunne være interessant at sammenholde mønstrene iomkostningerne per overtrædelser med overtrædelsernes størrelser– f.eks. målt ved sanktionsstørrelse. Dette ligger dog uden for denneanalyse da nødvendigt data ikke var tilgængeligt.

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

– 90 –

5.4 Analyse af overtrædelsesmønstreOvertrædelsesfrekvenser varierer betydeligt mellem (detail)brancher•Deloitte har foretaget en opgørelse af detailvirksomhedernes•overtrædelsesfrekvens i hver branche. Overtrædelsesfrekvensener opgjort som andelen af virksomheder i en given branche, derved sidste kontrolbesøg pådrog sig en indskærpelse eller etpåbud eller bødeforlæg.Opgørelsen viser, at der i hvert risikosegment er brancher, somskiller sig ud med særligt lave overtrædelsesfrekvenser. Dergives således i disse brancher meget få anmærkninger (istørrelsesordenen 2 - 5 pct. får anmærkninger), og der gives•praktisk taget ingen påbud eller bødeforlægEn opgørelse af overtrædelsesfrekvensen for hhv. elitevirksomheder ogikke-elitevirksomheder viser, at er væsentligt størreovertrædelsesfrekvens blandt ”ikke-elitevirksomheder” end blandtelitevirksomheder. I gennemsnit er overtrædelsesfrekvensen ca. 3 - 3,5gange så stor blandt ikke-elitevirksomheder som blandtelitevirksomheder. Dette indikerer, at elite-smileyordningen bidrager tilat målrette kontrolindsatsen i forhold til de virksomheder, hvor behoveter størst.I de brancher, hvor overtrædelsesfrekvenserne er lave, er der dog ingeneller begrænset forskel på elite- og øvrige virksomheder. Her kan detovervejes at nedjustere hele branchens risikoprofil.

•

Anmærkninger og sanktioner i procent af antal kontrolbesøg – fordelt på brancher25%20%15%10%5%0%5%

Høj

Middel

Moderat

Lav

Ultralav

*Kilde: Deloittes beregninger på baggrund af virksomhederneskontrolhistorik, som den fremgår på www.findsmiley.dk

AnmærkningerIndskærpelser

Påbud el. bødeforlæg

Elite

Øvrige

=muligt potentiale forlavere risikovurdering

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

– 91 –

5.4 Analyse af overtrædelsesmønstreForslag til øget kontroldifferentiering blandt detailvirksomheder•I tabellen er opgjort antallet af virksomheder ihver branche, samt resultatet af det senestekontrolbesøg. Som nævnt på den forudgåendeside, kan det overvejes at nedjustererisikovurderingen for de brancher, der skiller sigud med særligt lave overtrædelsesfrekvenser, oghvor der således gives meget få indskærpelser ogpåbud. Deloitte har i tabellen til højre indikeretmed rød cirkel, hvilke brancher der kan overvejesnedjusteret.Såfremt virksomheder i risikogruppen høj ogmiddel nedjusteres til en lavere risikokategori, vildet indebære en besparelse på ét kontrolbesøgårligt pr. virksomhed, mens nedjustering afvirksomheder fra risikogruppen moderat til lavvil indebære en besparelse på 0,5 kontrolbesøgårligt pr. virksomhed.Samlet set vil en nedjustering af de foreslåedebranchers risikoprofil give en besparelse på2400kontrolbesøg årligt svarende til 3 pct. af detsamlede kontrolomfang på 70.000 kontroller årligti detailhandlen.Det bør endvidere overvejes at inddele de størstebranchegrupper i et antal delbrancher, medhenblik på at opnå en større kontroldifferentiering(markeret med grøn cirkel). Såfremt det antagesat 25 pct. af virksomhederne i disse grupper kanplaceres i en lavere risikokategori, vil der kunneopnås en besparelse på8.000kontrolbesøg årligtsvarende til 11,5 pct. af det samledekontrolomfangAnalyse af Fødevarestyrelsen 2009Resultat af sidste kontrolbesøgBøde-Ingen anm.Anm.Påbudforlæg1200457943783021833132518--10377543407545292301640110856793671813892--194302171392--91239341386703533413-2205504983811614---361--2190264498172554511918601889--1499142496-69825216203529112424---156-1-1499112-188731-5151219-327010-21052--44907181510425-2976934172--1---3923--20625259434601409105254Virksomheder i alt12704326134311035481511803899124314195814643492120214372220522571019716326110096309415715121923153428210745841049992191395212845228

•

Høj risikoCatering og diner transportableHospitals- og institutionskøkkenerRestauranter, cafeterier, kantiner m.m.Middel risikoBagerforretninger/-afdelingerFisk- og vildtforretninger/ -afdelinger, fiskebiler med behandlingForsamlingshuse, selskabslokaler, begrænset åbningstidFrugt- og grøntforretninger med uindpakket feta og olive o.lOsteforretninger/-afdelinger og ostebiler med behandlingRestauranter, kantiner m.m. åbent 4-9 mdr.Slagterforretninger/-afdelingerSmørrebrøds- og delikatesseforretning/-afdelingerModerat risikoApoteker, materialister, helsekost, letfordærvelige fødevareAutomater og automatvirksomheder, letfordærvelige fødevarerBørneinstitutioner (vuggestuer, børnehaver m.m.)Chokolade-, konfekture-, isforretninger/-afdelinger med behandlingDagligvareforretninger, letfordærvelige fødevarerDetailforretninger med behandling, øvrigeFrugt og grøntforretningerMobile virksomheder, letfordærvelige fødevarer, kun salgRestauranter, cafeterier, kantiner m.m. begr. vareudv./enkel frremstillingRestauranter, kantiner m.m. åbent under 4 mdr.Servering i tog, fly og busserTransportvirksomheder, detail, letfordærvelige fødevarerVirksomhed med servering for en lukket kreds (højst 12 spisende)Lav risikoDagligvareforretninger, ikke-letfordærvelige fødevarer, evt.Mobile virksomheder, ikke-letfordærvelige fødevarer, evt. behandlingSkoleboder, registreretUltralav risikoAnden detailhandel bortset fra butikshandelApoteker, materialister, helsekost, ikke-letfordærvelige fødevarerAutomater og automatvirksomheder, ikke-letfordærvelige fødevarerTransportvirkomheder, detail, ikke-letfordærvelige fødevarerVinforretningerVærtshuse, bodegaer mv. uden behandlingI alt

Kilde: SmileyStatus 27.07.2009

= potentiale for øgetkontroldifferentiering– 92 –

=potentiale for lavererisikovurdering

•

15%

20%

25%

30%

35%

10%

Særligt høj

Kilde: SmileyStatus 27.07.2009

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

Høj

IndskærpelserAnmlærkninger

5.4 Analyse af overtrædelsesmønstre

…også betydelig variation i overtrædelsesmønstre for brancher på engrosområdet

Såfremt brancher med konsistent lave overtrædelsesfrekvenser (fx hvor maks 5% af virksomhederne får anmærkninger) flyttes fraen given risikogruppe til en lavere, vil det medføre en besparelse på mellem 1-1½ kontrolbesøg årligt pr. virksomhed i denpågældende branche. Det vurderes, at en sådan kontroldifferentiering på baggrund af virksomhedernes kontrolhistorik vil kunnefrigøre i størrelsesordenen 500-1.000 kontrolbesøg årligt, svarende til 7-14% af det samlede kontrolomfang på engrosområdet.

Deloitte har foretaget en opgørelse af engrosvirksomhedernes overtrædelsesfrekvens i hver branche. Overtrædelsesfrekvensen eropgjort som andelen af virksomheder i en given branche, der ved et kontrolbesøg pådrager sig en indskærpelse eller et påbud ellerbødeforlæg (beregnet som et gennemsnit af de to sidste kontrolbesøg). Opgørelsen viser, at de er store forskelle iovertrædelsesfrekvensen på tværs af brancher. Som for detailvirksomheder kan det være relevant at overveje en risikodifferentieringmellem branchegrupper på baggrund af deres overtrædelsesfrekvens.

– 93 –

Middel

Påbud eller bødeforlæg=muligt potentiale forlavere risikovurdering

Moderat

SH -Fisk og fiskevarer, frostlagre, lagerhotel,…SH- Fisk og fiskevarer, frostlagre, lagerhotel,…SH -Fjerkrækød og -produkter, frostlagre,…SH -Fjerkrækød og -produkter, frostlagre,…SH -Frysehuse, indfrysning, kød/fjerjræ, EU og …SH -Hakket kød, EU og eksport til 3. landeSH -Hakket kød, hjemmemarkedSH -Kød/kødprodukter, frostlagre,…SH -Kød/kødprodukter, frostlagre,…SH -Kødproduktvirksomheder, EU og eksport…SH -Kødproduktvirksomheder, hjemmemarkedSH -Lagre med frost, lagerhotel, køl/frost, …H -Ferske fiskevarer, fars- og filetfabrikkerH -Fisk og fiskevarer, kølelagre, indpakning,…H -Fiskevarevirksomheder, hel- og…H-Fiskevarevirksomheder, kun røgning,…H -Fjerkræslagterier, EU og eksport til 3. LandeH -Konsumis, mindre virksomheder,…H -Konsumis, større virksomheder, …H -Kreaturslagterier, EU og eksport til 3. LandeH -Kød og kødprodukter, kølelagre,…H -Mejerier, mindreH -Mejerier, størreH -Opskæringsvirksomhed, hjemmemarkedH -Opskæringsvirksomheder, EU og eksport til …H -Salatfabrikker, mayonnaise, dressing,…H -Sammensatte produkterH - Slagterier, hjemmemarkedH -Toskallede bløddyr, ekspeditionscentreH -Toskallede bløddyr, renseanlægH -Vildthåndteringsvirk., vildtlevende vildt, EU…H -ÆgproduktvirksomhederMI -Aromaer, tilsætningsstoffer, kulturer og…MI -BryggerierMI - BrødfabrikkerMI - Chokolade- og sukkervarefabrikkerMI -Dagbåde med kogning af rejer, muslinger …MI -Engroshandel og oplagring, ikke …MI -FabriksfartøjerMI -Fisk og fiskevarer, kølelagre, engroshandelMI -Fjerkrækød og -produkter, kølelagre,…MI -Frugt og grønsager, behandlingMI -Frysefartøjer med frysning af fiskevarer og …MI -HonningMI -IndustrigasserMI -Kager og kiksMI -Konsumis, ikke mælkebaseret isMI -Kosttilskud og særlig ernæringMI -Krydderi, smagspræparater mv.MI -Kød og kødprodukter, kølelagre,…MI -Kød og kødprodukter, kølelagre,…MI -Lagre med køl, anim. fødevarer, undt. …MI -MaltfabrikkerMI -Margarinefabrikker mv.MI -Mineralvandsfabrikker mv.MI -Mølleriprodukter, stivelse og…MI -Nødder og nøddeprodukterMI -Olier og fedtstoffer, animalskeMI -Olier og fedtstoffer, vegetabilskeMI -Pastaprodukter og lignende varerMI -Spiritus, vin, vermouth m.v.MI -Sukkerfabrikker og -raffinaderierMI -Te og kaffeMI -Toskallede bløddyr, udsandingsanlægMO -Engroshandel og oplagring, ikke…MO -FiskeauktionerMO -Frugt og grønsager, engroshandel,…MO -Kontorvirksomhed, animalske fødevarer,…MO -Kontorvirksomhed, fisk/fiskevarer, reg.MO -Kontorvirksomhed, ikke-animalske…MO -Lagre og lagerhoteller, vegetabilske…MO -Lagre og lagerhoteller,…MO -OsteudskæringsvirksomhederMO -Pakning/tapning, oplagring undt. …MO -Samlecentraler, fisk, uden handel og PO …MO -Transportvirksomhed, engros, autoriseretMO -ÆgpakkerierL -Transportvirksomhed, engros, registreretL -VildtdepotL -Vin og spiritus, engroshandel, reg.

Lav

5.5 Risiko- og behovsvurdering i kontrolindsatsenOversigt over Deloittes forslag til tilpasninger af Fødevarestyrelsens kontrolmodel• I det følgende skitseres en række udviklingsveje, der kan bidrage til en øget risiko- og behovsorientering af Fødevarestyrelsen, med henblik påat opnå en større målretning og effekt af kontrolindsatsen.Nr.#1ForslagKontroldifferentiering påbaggrund af branchensovertrædelses-frekvensBeskrivelseDet foreslås, at der i forbindelse med vurdering afbranchers risikoprofil tages højde forovertrædelsesfrekvensen i branchen.

Gevinst/effektØget risikorientering i kontrolindsatsenOp til 3.000 kontrolbesøg årligt afhængig afden nærmere udformning af forslaget.

Implementerings-tidKort sigt

Øget kontroldifferentiering af destørste branchegrupper

Forslag om øget kontroldifferentiering af destørste branchegrupper

Øget risikoorientering i kontrolindsatsenKan frigøre op til 8.000 kontrolbesøg årligtafhængig af den nærmere udformning afforslaget.

Kort sigt

Stikprøvebaseret kontrol irisikosegmenterne lav- ogultralavrisikosegme lav og ultralavReducere stikprøvebaseretkontrol i elite-smiley-virksomhederStørre råderum tilkampagnebaseret kontrolindsatsEffektbaseret indsatsplanlægning

Forslag om at overgå stikprøvebaseret kontrol i Log UL segmentet. Dermed ikke længere et kravom at alle virksomheder i disse brancernødvendigvis skal kontrolleres med fasteintervallerForslag om at stikprøvekontrol i elite-smileyvirksomheder reduceres eller helt opgives.

Øget risikoorientering i kontrolindsatsenPotentiale ikke opgjort

Kort sigt

Op til 1500 kontrolbesøg årligt.

Kort sigt

Forslag om at allokere flere kontrolressourcer tilnationale og lokale kontrolkampagner.

Større effekt af kontrolarbejdet

Kort sigt

Forslag om at skabe øget viden om effekten afforskellige typer indsatser vil kunne bidrage tiløget fødevarekontrol for pengeneForslag om at overgå til individuel frem forbranchevis risikovurdering af virksomhederneForslag om at reducere rutineprægetstandardkontrol til fordel for en rent risikobaseretkontrolindsats.

Større effekt af kontrolarbejdet

Længere sigtForudsætter udvikling afkausalmodeller og målinger.Længere sigt (forudsættermetode- og systemudvikling)Længere sigt (forudsættermetode- og systemudvikling)

#7#8

Individuel risikovurdering afvirksomhederRisikobaseret indsatsmodel

Øget risikorientering i kontrolindsasten

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

– 94 –

5.5 Risiko- og behovsvurdering i kontrolindsatsenForslag #1 Kontroldifferentiering pba. branchens overtrædelsesfrekvensKontrolmodel forslag #1: Kontroldifferentiering pba. branchensovertrædelsesfrekvens.BeskrivelseMørkhøjRegionerne

Fødevarestyrelsens illustration af kontrolmodellen(kontrolfrekvensvejledningen)

Risikofaktorerfor branche

Deloittes analyse har vist, at der er stor variation i overtrædelsesfrekvensen forforskellige brancher inden for en given risikogruppe. Det foreslås, at der som et nytelement i Fødevarestyrelsens risikomodel tages højde for forskelle i branchers”overtrædelsesfrekvens”. En branche, hvor der er forholdsvis få overtrædelser vilsåledes modtage færre kontrolbesøg end en branche med samme teoretiskerisikoprofil, men hvor overtrædelsesfrekvensen er høj og evnen til at sikre en højfødevaresikkerhed dermed er mindre.Forventet effekt/gevinsterVil kunne frigøre kontrolressourcer til andre formål. Deloitte har ovenfor opgjortpotentialet til 3 pct. af det samlede kontrolomfang på detailområdet og 7-15 % påengrosområdet. Det nærmere omfang afhænger af den konkrete udmøntning afforslag.Barrierer/forudsætninger

Risikovurderingaf brancher

Virksomhedensaktiviteter

Risikogruppe

Branchevalg

KontrolomfangStandard- ogelitefrekvens, ekstrakontrol mv.

Behovs-vurdering afvirksomheder

Kontrolhistorik

Forudsætter at en branche over tid har gennemgående laveovertrædelsesfrekvenser. Med henblik på at undgå tilfældige udsving bør småbrancher (fx under 20 virksomheder) grupperes med beslægtede virksomhedstyperog analyseres samlet.Implementeringstid

Kontrolbesøg

Kan implementeres på kort sigt.

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

– 95 –

5.5 Risiko- og behovsvurdering i kontrolindsatsenForslag #2 Øget kontroldifferentiering af de største branchegrupperKontrolmodel forslag #2: Øget kontroldifferentiering af de største branchegrupper.Fødevarestyrelsens illustration af kontrolmodellen(kontrolfrekvensvejledningen)

BeskrivelseDeloittes gennemgang af risikomodellen har vist, at der er meget stor forskel istørrelsen af de forskellige branchegrupper, der indgår i risikomodellen. Deloitteforeslår, at der for de største branchegrupper (fx branchegrupper med over 10.000virksomheder) foretages en øget differentiering, med henblik på eventuelt atnedjustere kontrolomfanget for virksomhedssegmenter i gruppen, der har en lavererisikoprofil. Omvendt kan det overvejes at reducere antallet af branchegrupper medmeget få virksomheder, med henblik på at reducere kompleksiteten i modellen.Forventet effekt/gevinsterEn øget kontroldifferentiering af de største branchegrupper vil kunne frigørekontrolressourcer til andre formål. Potentialet afhænger af den nærmere udmøntningaf forslaget.Såfremt det antages at 25 pct. af virksomhederne i de to største branchegrupper pådetailområdet kan placeres i en lavere risikokategori, vil der kunne opnås enbesparelse på 8.000 kontrolbesøg årligt svarende til 11,5 pct. af det samledekontrolomfang.Barrierer/forudsætningerForudsætter en ændring af kontrolfrekvensvejledningen.

Mørkhøj

Regionerne

Risikofaktorerfor branche

Risikovurderingaf brancher

Virksomhedensaktiviteter

Risikogruppe

Branchevalg

KontrolomfangStandard- ogelitefrekvens, ekstrakontrol mv.

Behovs-vurdering afvirksomheder

Kontrolhistorik

ImplementeringstidKan implementeres på kort sigt.

Kontrolbesøg

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

– 96 –

5.5 Risiko- og behovsvurdering i kontrolindsatsenForslag #3 Stikprøvebaseret kontrol i risikosegmenterne lav og ultralavKontrolmodel forslag #3: Stikprøvebaseret kontrol i lav- og ultralavrisikosegmentet.Fødevarestyrelsens illustration af kontrolmodellen(kontrolfrekvensvejledningen)

BeskrivelseVirksomheder i lav- og ultralavrisikosegmentet er kendetegnet ved, at de objektiveforhold i virksomhederne udgør en meget lille fødevarerisiko. Endvidere harDeloittes analyse vist, at overtrædelsesfrekvenserne i disse brancher er meget lave.Det foreslås på den baggrund, at Fødevarestyrelsen overgår til stikprøvebaseretkontrol i brancherne i lav- og ultralav-risikosegmentet. Dette vil indebære, atFødevarestyrelsen ikke har pligt til at kontrollere alle virksomhederne i disserisikogrupper med en fast frekvens, men alene skal kontrollere et tilfældigt udsnit afvirksomhederne.Forventet effekt/gevinsterStikprøvekontrol giver en større fleksibilitet og smidighed i ressource-allokeringen,idet Fødevarestyrelsen ikke vil være forpligtet til at kontrollere disse virksomhedermed en fast årlig frekvens.

Mørkhøj

Regionerne

Risikofaktorerfor branche

Risikovurderingaf brancher

Virksomhedensaktiviteter

Risikogruppe

Branchevalg

Barrierer/forudsætningerKontrolomfangStandard- ogelitefrekvens, ekstrakontrol mv.

Behovs-vurdering afvirksomheder

Forudsætter en politisk accept af, at virksomhederne i disse risikogrupper ikkekontrolleres med en fast frekvens, og at der således ikke er nogen garanti for at allevirksomhederne i branchen får et kontrolbesøg.Implementeringstid

Kontrolhistorik

Kan implementeres på kort sigt.

Kontrolbesøg

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

– 97 –

5.5 Risiko- og behovsvurdering i kontrolindsatsenForslag #4 Reducere stikprøvebaseret kontrol i elite-smiley-virksomhederKontrolmodel forslag #4: Reducere stikprøvebaseret kontrol i elite-smiley-virksomhederBeskrivelseMørkhøjRegionerne

Fødevarestyrelsens illustration af kontrolmodellen(kontrolfrekvensvejledningen)

Risikofaktorerfor branche

Kontrolfrekvensvejledningen forpligter i dag Fødevarestyrelsen til at gennemførestikprøvekontrol i 10% af elite-smiley-virksomhederne ud over det kontrolomfang,der følger af kontrolfrekvensvejledningen. Deloitte foreslår at dennestikprøvebaserede kontrol nedbringes eller helt ophører, idet der ikke synes at værestærke faglige argumenter for en sådan ekstrakontrol hos de virksomheder, derhistorisk har udvist den bedste adfærd i forhold til at sikre høj fødevaresikkerhed.En række andre værktøjer og metoder vurderes at være mere effektive i forhold til atsikre troværdighed omkring smiley-ordningen , herunder anvendelse af fasteretningslinjer for fratagelse af elite-smiley, intern erfaringsudveksling og analyse afforskelle i sanktionsmønstre mellem regioner. Disse elementer er allerede i høj gradpå plads i Fødevarestyrelsen i dag.Forventet effekt/gevinster

Risikovurderingaf brancher

Virksomhedensaktiviteter

Risikogruppe

Branchevalg

KontrolomfangStandard- ogelitefrekvens, ekstrakontrol mv.

Behovs-vurdering afvirksomheder

Vil kunne frigøre kontrolressourcer til andre formål. Der gennemføres idag 1.500stikprøvekontroller i elitevirksomheder.Barrierer/forudsætningerForudsætter en ændring af kontrolfrekvensvejledningen

Kontrolhistorik

ImplementeringstidKort sigt.

Kontrolbesøg

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

– 98 –

5.5 Risiko- og behovsvurdering i kontrolindsatsenForslag #5 Større råderum til kontrolkampagnerKontrolmodel forslag #5: Større råderum til kontrolkampagner.Fødevarestyrelsens illustration af kontrolmodellen(kontrolfrekvensvejledningen)

BeskrivelseDeloittes analyse har vist, at kontrolfrekvensvejledning og resultatkontrakten binderen meget stor del af ressourceforbruget decentralt, og at der kun i begrænsetomfang er råderum til gennemførelse af kontrolkampagner i løbet af året.Det foreslås, at der i forbindelse med ebentuel tilpasning af kontrolfrekvenser somfølge af forslag 1-4 allokeres flere midler til kontrolkampagner i løbet af året.

Mørkhøj

Regionerne

Risikofaktorerfor branche

Risikovurderingaf brancher

Virksomhedensaktiviteter

Risikogruppe

Branchevalg

Kontrolkampagner kan målrettes områder/virksomheder, hvor der er konstateretsærlige problemer i løbet af året, hvor der ønskes gjort en særlig indsats for atnedbringe overtrædelsesfrekvenser ,og/eller hvor der er konstateretuhensigtsmæssig adfærd. Kontrolkampagnerne kan ledsages af enpressekampagne med henblik på at øge effekten. Det foreslås, at en del af deallokerede midler til kontrolkampagner skal kunne disponeres til lokaleproblemområdet, og at der samtidig sikres et råderum til landsdækkendekampagner.Forventet effekt/gevinster

KontrolomfangStandard- ogelitefrekvens, ekstrakontrol mv.

Behovs-vurdering afvirksomheder

Det vurderes at et øget råderum til gennemførelse af risiko- og behovsorienteredekontrolkampagner kan øge effekten af kontrolindsatsen.Barrierer/forudsætninger

Kontrolhistorik

Forudsætter en ledelses- og planlægningsmæssig opprioritering afkontrolkampagner.ImplementeringstidKort sigt.

Kontrolbesøg

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

– 99 –

5.5 Risiko- og behovsvurdering i kontrolindsatsenForslag #6 Effektbaseret indsatsplanlægningKontrolmodel forslag #6: Effektbaseret indsatsplanlægning.Fødevarestyrelsens illustration af kontrolmodellen(kontrolfrekvensvejledningen)

BeskrivelseFastlæggelsen af kontrolomfanget for en given risikogruppe er ikke baseret på videnom effekten af kontrolbesøg på kontrolobjektet, herunder fx om det i forskelligevirksomhedstyper er nødvendigt med det samme kontrolomfang for at opnå en giveneffekt, og om den nuværende sammensætning af kontrolmekanismer (fxvægtningen mellem kontrol og vejledning) giver mest fødevarekontrol for pengene.Det foreslås, at Fødevarestyrelsen i videreudviklingen af kontrolmodellen sætterøget fokus på effektanalyser og effektmålinger, med henblik på at optimere effektenaf kontrolindsatsen.Forventet effekt/gevinsterØget viden om effekten af forskellige typer af indsatser gennem optimeretindsatsplanlægning vil kunne bidrage til øget fødevarekontrol for pengene.Barrierer/forudsætninger

Mørkhøj

Regionerne

Risikofaktorerfor branche

Risikovurderingaf brancher

Virksomhedensaktiviteter

Risikogruppe

Branchevalg

KontrolomfangStandard- ogelitefrekvens, ekstrakontrol mv.

Behovs-vurdering afvirksomheder

Forudsætter at der opstilles årsags-virkningsmodeller på de væsentligstekontrolområder, og at effekten af 3. variable kan isoleres. Forslaget forudsætterindførelse af systematiske målinger, både nulpunkts- og effekt-målinger. Forslagetsgennemførelse forudsætter, at der afsættes penge hertil.ImplementeringstidLængere sigt.

Kontrolhistorik

Kontrolbesøg

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

– 100 –

5.5 Risiko- og behovsvurdering i kontrolindsatsenForslag #7 Individuel risiko- og behovsvurdering af virksomhederKontrolmodel forslag #7: Individuel risiko- og behovsvurdering af virksomheder.Fødevarestyrelsens illustration af kontrolmodellen(kontrolfrekvensvejledningen)

BeskrivelseFødevarestyrelsens risikomodel er i dag baseret på branchevis vurdering af enrække objektive risikoparametre, hvilket giver et overordnet billede af risikoprofilenfor virksomhederne i den pågældende branche.Med henblik på at opnå en større risiko- og behovsorientering i kontrolindsatsen børdet overvejes at forlade princippet om branchevis risikovurdering og i stedet overgåtil en mere individuel risiko- og behovsorientering. Dette muliggør, at der i langthøjere grad end i dag kan kontroldifferentieres på baggrund af de konkrete forhold iden enkelte virksomhed, fx virksomhedens fysiske indretning, teknologiske niveau,omsætningsvolumen og forbrugergrundlag mv.Forventet effekt/gevinster

Mørkhøj

Regionerne

Risikofaktorerfor branche

Risikovurderingaf brancher

Virksomhedensaktiviteter

Risikogruppe

Branchevalg

Øget kontroldifferentiering og målretning af kontrollen mod de virksomheder, hvorrisikoen er størst.Barrierer/forudsætninger

KontrolomfangStandard- ogelitefrekvens, ekstrakontrol mv.

Behovs-vurdering afvirksomheder

Forudsætter at der udvikles en metode til individuel risikovurdering, der gør det nemtog hurtigt at indplacere en virksomhed. Arbejdsprocessen bør systemunderstøttes,og der bør etableres integration til relevante registre.ImplementeringstidLængere sigt. Forudsætter systemudvikling og –implementering.

Kontrolhistorik

Kontrolbesøg

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

– 101 –

5.5 Risiko- og behovsvurdering i kontrolindsatsenForslag #8 Risikobaseret indsatsmodelKontrolmodel forslag #8: Risikobaseret indsatsmodel.Fødevarestyrelsens illustration af kontrolmodellen(kontrolfrekvensvejledningen)

BeskrivelseFor langt størstedelen af Fødevarestyrelsens kontroller gælder det, at der ikkeopdages væsentlige forhold i virksomhederne. På længere sigt kan det overvejes, atarbejde i retning af en kontrolmodel, hvor antallet af rutineprægede, ordinærekontrolbesøg reduceres til det absolut minimale, fx ét ordinært besøg om året idetailvirksomheder. På disse besøg kontrolleres de sædvanlige forhold, dvs.egenkontrol, hygiejne mv. Denne rutinekontrol suppleres med en rent risikobaseretindsatsmodel, hvor prioriteringen af kontrolindsatsen er baseret på robusteanalyserer af væsentlighed og barrierer for regelefterlevelse. Disse indsatserkan dels være målrettet kontrol af særlige lovgivningsområder (fx tilsætningsstoffer iet udvalg af brancher), eller mere kontrol af specifikke brancher, skiftende fra år tilår.Forventet effekt/gevinsterFleksibel og risikobaseret målretning af kontrollen mod de virksomheder, hvorrisikoen er størst. Mere vægt på kampagner.

Mørkhøj

Regionerne

Risikofaktorerfor branche

Risikovurderingaf brancher

Virksomhedensaktiviteter

Risikogruppe

Branchevalg

KontrolomfangStandard- ogelitefrekvens, ekstrakontrol mv.

Behovs-vurdering afvirksomheder

Barrierer/forudsætningerForudsætter at der udvikles en sammenhængende og robust indsatsmodel, der gørdet nemt og hurtigt at indplacere en virksomhed. Arbejdsprocessen børsystemunderstøttes, og der bør etableres integration til relevante registre.ImplementeringstidLængere sigt. Forudsætter systemudvikling og –implementering.

Kontrolhistorik

Kontrolbesøg

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

– 102 –

5.6 Vurdering og anbefalingerKontrolmodelDeloittes sammenfattende vurderinger og anbefalinger til optimeringaf kontrolmodel og tilrettelæggelse af kontrolarbejdet ersammenfattet i nedenstående punkter.•På kort sigt anbefales det at ændre den eksisterendekontrolmodel med henblik på øget risikoorienteringFor fødevareområdet er der etableret en kontrolmodel, hvor samtligebrancher af detail- og engrosvirksomheder samt detail medengrosvirksomhed kontrolleres ud fra en behovs- og risikobaseretvurdering, som fastsætter kontrolfrekvenser for den enkeltevirksomhed. De mest intensivt kontrollerede virksomheder modtagerårligt op til syv ordinære kontrolbesøg.De centrale styringsværktøjer på kontrolområdet erkontrolfrekvensvejledningen og resultatkontrakten. Der lægges istyringen af kontrolarbejdet stor vægt på målopfyldelse i form afantal gennemførte kontroller.Der er foretaget en vurdering af Fødevarestyrelsens risikomodel, ogder er i den forbindelse undersøgt, om de nuværendekontrolfrekvenser er udtryk for en reel risiko- og behovsorientering.Der er i den forbindelse lagt vægt på, om indplacering afvirksomheder er evidensbaseret.Det er i kontrolfrekvensvejledningen tydeligt beskrevet, hvilkerisikoparametre der indgår i vurderingen, og hvordan modellensparametre er operationaliseret og vægtet i forhold til hinanden.Modellen er forholdsvis overordnet og statisk og er først ogfremmest baseret på teoretisk viden om fødevaresikkerhed.For hvert risikosegment er der brancher, der skiller sig ud medsærligt lave overtrædelsesfrekvenser. I de brancher, hvorovertrædelsesfrekvenserne er lave, er der ingen eller begrænsetforskel på elitevirksomheder og øvrige virksomheder.Spor 1Økonomistyring

Spor 2Opgaver ogomkostninger

Spor 3Kontrolmodel ogoptimeringsmuligheder

Deloitte anbefaler, at der indføres et 8. risikoelement i dennuværende kontrolmodel, hvor der tages højde for forskelle ibrancheres overtrædelsesfrekvens. Dette forslag kan bidrage til atnedjustere hele branchens risikoprofil med henblik på at frigørekontrolressourcer.Det anbefales endvidere at inddele de største branchegrupper i etantal delbrancher med henblik på at opnå en størrekontroldifferentiering og nedjustere kontroltrykket i forhold til demindst risikofyldte segmenter.•På længere sigt anbefales den eksisterende kontrolmodelerstattet af en effektbaseret indsatsmodelDet anbefales, at Fødevarestyrelsen på længere sigt arbejder iretning af en mere effektbaseret kontrolmodel, således at kontrollenreelt målrettes de virksomheder, hvor kontrollen har størst effekt.Det er Deloittes vurdering, at den nuværende kontrolstrategi ermeget regelbundet og kun efterlader begrænset mulighed for ayFødevarestyrelsens ledelse kan prioritere kontrolindsatsen i forholdtil de mest påtrængende opgaver. Der er i analysen anvist en rækkeforslag til ændringer i kontrolstrategien, som vil kunne styrke detteråderum med henblik på at forøge effekten af den samlede indsats.Deloitte har skitseret en række udviklingsveje der kan følges i denforbindelse. På mellemlang sigt foreslås:• Indførelse af individuel risikovurdering af virksomheder• Inddragelse af viden om effekten af forskellige virkemidler itilrettelæggelsen af kontrolindsatsenPå langt sigt bør det overvejes at tilrettelægge kontrolindsatsen udfra en ny indsatsmodel, der baseres på analyserer af væsentlighedog barrierer for regelefterlevelse, og hvor den rutineprægedestandardkontrol reduceres til et minimum.

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

– 103 –

APPENDIX

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

– 104 –

Appendiks. DatavaliditetDer er usikkerhed om kvaliteten af data, herunder korrekt registreringspraksis• Deloitte har konstateret en række observationer omkringstruktur og udviklingstræk i data, som umiddelbartforekommer vanskelige at fortolke. Der er efter voresvurdering tegn på, at registreringspraksis er uensartet påtværs af Fødevarestyrelsens organisation og over tid. Detteindebærer en usikkerhed omkring fortolkningen af data. Vi harikke mulighed for at vurdere omfanget af denne usikkerhed.• I tabellen til højre ses datakilderne til Deloittes analyse iforhold til omkostningsfordeling. Af disse er især konsistentregistreringspraksis i TimeSag kritisk for præcisionen afanalysen. TimeSag vil derfor blive særskilt vurderet på deefterfølgende slides.• Data på fødevareområdet stammer fra ScanJour.Datakvaliteten fra ScanJour vurderes generelt at væreforholdsvis god, omend der mangler registrering af til stede-tidfor cirka 10 procent af det samlede antal kontroller. Til stede-tiden i Scanjour registreres som oprundet til nærmeste helekvarter og tal for antal virksomheder og antal kontroller ereksklusive slagterier.Oversigt over datakilderne til Deloittes analyse i forhold tilomkostningsfordelingDatatypeTidsregistreringAntal kontroller ogtilstedetid,fødevareområdetAntal kontroller,veterinærområdetAnvendelseOmkostningsfordelingsmodel,aktivitetsbudgetteringOmkostningsfordelingsmodel,aktivitetsbudgetteringOmkostningsfordelingsmodel,aktivitetsbudgetteringKildeTimesagScanJour

Overvejende manueloptælling i regionerne

Antal prøver,prøvetagningOmkostninger

Omkostningsfordelingsmodel,aktivitetsbudgetteringOmkostningsfordelingsmodel,aktivitetsbudgetteringNavision

• Data på veterinærområdet stammer overvejende fra manuelleoptællinger i regionerne, hvilket indebærer en risiko for fejl.Mange aktiviteter på veterinærområdet har det ikke været muligtat opgøre i regionerne. I datasættet findes desuden ikkeopgørelser af til stede-tid.• Data på prøvetagningsområdet stammer fra selvstændiglaboratoriedatabase, hvori der ikke registreres tidsforbrug.Dermed kan tidsforbrug kun linkes til TimeSag og det kun ibegrænset omfang. Her kan 20 procent af prøverne linkes tilaktivitet 6500, 38 procent kan linkes til aktivitet 6500, mens 40procent er sag for sag (kan ikke linkes op på en aktivitet iTimeSag).

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

– 105 –

Appendiks. DatavaliditetUdviklingen i tidsforbrug for de fem største aktiviteter er meget uensartet mellem regioner• I figuren nedenfor er tidsregistreringen i TimeSag undersøgtnærmere. Figuren viser indekstal for 2006-2008 for denregistrerede totaltid i de fem største poster i TimeSag, hvor 2006= 100.• Generelle stigninger i tidsforbruget for et aktivitetsnummer påtværs af afdelinger kan skyldes generelt øget aktivitet på detaktivitetsnummer. Der er imidlertid meget markante udsving fraår til år og på tværs af afdelingerne, herunder store udsving medmodsat fortegn. Dette bliver delvist udjævnet, nårFødevarestyrelsen betragtes under et.

• Et eksempel er aktiviteten1200 servicefunktioner,som i alt omfattercirka 170.000 timer. For denne aktivitet fordobles det registreredetidsforbrug i Vejle fra 2006 til 2008, mens der i Herning er et fald på 20procent. For den samme aktivitet er der i Aalborg en stigning i detregistrerede tidsforbrug i 2007 på 34 procent og et efterfølgende faldpå næsten 20 procent i 2008. Også på en række gebyrfinansieredeordninger er der store udsving. For eksempel sker der en firedoblingfra 2006 til 2008 i Ringsted og Viborg for7252 engrosvirksomheder,animalske fødevarer.For samme aktivitet er der et fald på cirka 40procent i Århus og Odense.• Deloitte vurderer, at der er tegn på, at registreringspraksis i TimeSager uensartet på tværs af Fødevarestyrelsens organisation og over tid.

Procentvis udvikling 2006 til 2008 i timeregistreringerne for de fem største poster i TimeSag på tværs af kontrolafdelingerneIndeks2006 = 100500450400350300250200

200620072008

150100

50072652900710572656400120029007105726564002900710572656400120029006400710512007265290064007105120072652900640071051200726529006400710512007265640012002900710572656400120029007105120072652900640071051200726529006400710512007265290064007105120072656400120029007105

Esbjerg

Haderslev

Herning

Mørkhøj

Odense

Ringsted

Rødovre

Rønne

Vejle

Viborg

Aalborg

Århus

Samlet

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

– 106 –

Appendiks. DatavaliditetDer foretages løbende manuelle ændringer af timeregistreringerne•Forslaget til omkostningsfordelingsmodel anvender et udtræk fraTimeSag af alle 2008-timer per aktivitet per medarbejder (medangivelse af deres afdeling).I forbindelse med drøftelse med Fødevarestyrelsen af analysedata framodellen er det opdaget, at der i Navision løbende fortages manuelleændringer af timeregistreringerne. Der er således udfordringer medanvendelse af udtræk fra TimeSag.Nogle dage efter en måneds udløb lukkes mulighederne for at registrei TimeSag for den måned. Når medarbejdere eller ledere efter dettetidspunkt opdager, at noget tid er registreret på en forkert elleruhensigtsmæssig aktivitet, beder de per e-mail økonomiafdelingenflytte timerne.Det er kun for medarbejdere under delregnskab 1, at denne praksiseksisterer. Samlet set er det cirka 3 procent af timerne, der eromposteret i 2008.Til højre ses en sammenligning af timer i TimeSag og i et justeretdataset baseret på udtræk fra Navision. Det ses, at på nær inden fornogle enkelte aktiviteter, primært 7264 og 7265 (hhv. ekstradetailkontrol og ordinær detailkontrol), er der tale om små justeringer,men på relativt mange aktiviteter (76).Ændringer fortaget manuelt i NavisionAktivitet726472651400120078172900781678152300199925 aktiviteter41 aktiviteterTimeSag13.518164.21641.159170.8905.426118.9761.0941.49430.0981.107.396351.943788.738Justeretdataset38.615139.35947.274169.5494.542118.2683922.18330.5991.106.898353.997784.800AfvigelsePct.

•

25.097 186 %(24.857) -15 %6.116(1.341)15 %-1 %

•

(884) -16 %(709)-1 %

(702) -64 %689501(499)2.053(3.938)46 %2%0%1%0%

•

105 aktiviteterTotal

252.6323.047.581

252.6323.049.107

01.526

0%0%

••

Deloitte anbefaler, at det justerede datasæt lægges til grund for detvidere analysearbejde.Det er Deloittes vurdering, at der bør etableres en veldokumenteretkoncernfælles procedure for kontrol af tidsregistreringsdata ogefterposteringer. Det vurderes, at der i dag er en forholdsvis uensartetopfølgningspraksis.

Kilde: Fødevarestyrelsens udtræk af data for 2008 af registrerede timer iTimeSag og i Navision samt Deloittes beregninger.

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

– 107 –

Appendiks. DatavaliditetDer er stor variation i udviklingen over tid i de implicitte timelønninger• Omkostningsniveauerne for de enkelte aktiviteter afhænger, udover antallet af registrerede timer, primært af de anvendtetimelønninger.• Lønbogføringen sker i Navision, ved at lønsummen påafdelingsniveau fordeles på aktiviteter ud fra de registrerede timerog oplysninger om kostprisen på medarbejderniveau.Fødevarestyrelsen har oplyst, at denne fordeling sker i envanskelig gennemskuelig standardfunktionalitet i Navision.• De bogførte gennemsnitslønninger er det væsentligste input tilopgørelse af enheds- og timeomkostninger. I forhold til opstilling afbudgetteringsforudsætninger til brug for budgetmodellen ergennemsnitslønningerne per time afgørende. Endvidere har detstor betydning for styringsmulighederne, at der er størst muliggennemsigtighed i forhold til de bogførte gennemsnitslønninger.• I figuren til højre er vist ændringerne fra 2007 til 2008 i de implicittegennemsnitlønninger for de ti største aktiviteter iFødevarestyrelsen. De implicitte gennemsnitlønninger er beregnetsom personaleomkostningerne fra Navision for hvertaktivitetsnummer divideret med det tilhørende timeforbrug fraTimeSag. Dermed bør højere aktivitet på et aktivitetsnummergenerelt ikke påvirke gennemsnitlønningerne.• Der ses dog en meget uensartet udvikling i de implicittegennemsnitslønninger, hvilket tyder på inkonsistentregistreringspraksis. Bemærk, at udsvinget for aktivitetsnummer7265 er påvirket af problematik omkring omposteringer, jf. ovenfor.Procentvis ændring i implicitte gennemsnitslønninger 2007-2008Ændring i pct.30,020,010,00,0-10,013,43,414,59,0

17,86,2

5,1

9,3

-20,0-30,0-40,0-50,01200290072656400710541004200Aktivitetsnummer7511-40,772627910-20,5

Note: Personaleomkostninger fra Navision for hvert aktivitetsnummer divideret medtilhørende timeforbrug fra TimeSag. De ti største poster for 2008 er medtaget.

• For 11 af Fødevarestyrelsens aktiviteter er der i 2008 et fald i denbogførte gennemsnitsløn på 10 procent eller mere. Omvendt var dermere end 50 aktiviteter, hvor gennemsnitslønnen steg mere end 10procent. Den gennemsnitlige stigningstakt for alle aktiviteter udgjorde1,0 procent. Der er ikke udarbejdet analyser på regionsniveau.• Selv om der kan forekomme forskydninger fra år til år isammensætningen af medarbejdere, der løser bestemteopgavetyper, forekommer den beskrevne variation at være megetstor. Den er under alle omstændigheder meget vanskelig atforudsige, hvilket udgør en selvstændig styringsmæssig udfordring.• Deloitte anbefaler, at Fødevarestyrelsen foretager en undersøgelseaf procedurer og metoder omkring lønbogføringen med henblik på ateliminere eventuelle tekniske forklaringer på den konstateredespredning.

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

– 108 –

Appendiks: Regler på FødevareområdetOmfattende regelsæt regulerer fødevarevirksomhederne og Fødevarestyrelsens kontrolindsats• På nationalt niveau er Fødevarestyrelsen reguleret i fødevareloven og et antal bekendtgørelser og vejledninger, der udstedes afFødevareministeren. Der er endvidere indgået en politisk flerårsaftale om fødevarekontrollen. Endelig er der indgået enresultatkontrakt mellem Fødevareministeriet og Fødevarestyrelsen.Oversigt over regler og krav til fødevarevirksomheder og Fødevarestyrelsens kontrolvirksomhedLovgivningEU’s fødevare- ogkontrolforordningerFormål• Krav til den nationalefødevaresikkerhed ogkontrolvirksomhed.Uddybende beskrivelse (ikke udtømmende)• EU’s fødevareforordning regulerer ansvarsfordelingen mellem virksomhed og kontrolmyndigheder, principper om åbenhed, krav tilfødevaresikkerhed, præsentation, sporbarhed, tilbagetrækning af fødevarer, som ikke overholder kravene til fødevaresikkerhed,rapid alert-systemet og fødevareberedskabet.• Kontrolforordningen og kontrolforordningen for animalske fødevarer stiller krav til myndighedernes opgaver og forpligtelser iforbindelse med virksomhedernes overholdelse af lovgivningen.• Fødevareloven indeholder de centrale bestemmelser om tilsynsmyndighedens adgang til offentlige og private ejendomme, oghjemmel til at meddele påbud og forbud og udstede administrative bødeforlæg.• Der er et stort antal love, bekendtgørelser og forordninger, som regulerer forholdene i fødevarevirksomhederne, og som dermeddirekte eller indirekte udgør grundlaget for Fødevarestyrelsens kontrolarbejdet. Disse love og forordninger fastsætter krav til bl.a.(med antallet af love, bekendtgørelser og forordninger angivet i parentes): hygiejne (25), virksomhedens egenkontrol (4),offentliggørelse af kontrolrapporter (1), mærkning og information (10), godkendelser (36), særlige mærkningsordninger (28),varestandarder (75), tilsætningsstoffer (9), kemisk forurening (15), emballager (6) og andet (26).• Politisk beslutning om den fremtidige indretning af fødevarekontrollen, herunder overordnet kontrolstrategi, fokusområder ogøkonomiske rammer.• Den generelle kontrolvejledning beskriver kontrolarbejdets grundlag, målsætning og strategi samt forskellige kontroltyper ogkontrollen på konkrete virksomheder. Skal sikre en ensartet kontrol.• Kontrolfrekvensvejledningen beskriver rammer og principper for fastlæggelse af omfanget af ordinær kontrol ifødevarevirksomheder og retningslinjer for kontrolplanlægning.• Bekendtgørelse om fødevarekontrol og kontrolfrekvensvejledningen fastsætter kontrolomfanget for forskellige typer affødevarevirksomheder. Skal sikre risiko- og behovsorienteret kontrol.• Resultatkontrakten er en aftale mellem Fødevarestyrelsen og departementet i Ministeriet for Fødevare, Landbrug og Fiskeri.Formålet med resultatkontrakten er at synliggøre parternes krav og forventninger til styrelsens resultater og udvikling ikontraktperioden.

Fødevareloven

• Rettigheder og pligter fortilsynsmyndigheden.• Krav til fødevare-virksomhederne.

Fødevareregler

Fødevareforliget

• Politisk flerårsaftale omfødevarekontrollen.• Regulerer tilsynsarbejdetsgrundlag, tilrettelæggelseog omfang.

Bekendtgørelser ogvejledninger omfødevarekontrol ogfrekvens

Resultatkontrakt2008

• Fastsættelse afresultatmål forFødevarestyrelsensarbejde.

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

– 109 –

Appendiks: Fødevarebårne sygdomme i DanmarkOpgørelser af antal fødevarebårne sygdomstilfælde er behæftet med stor usikkerhed• Formålet med Fødevarestyrelsens kontrolindsats er at arbejde for, at færre mennesker bliver syge af maden. Fødevarestyrelsen har oplyst, atdet ikke muligt at opgøre, nøjagtigt hvor mange mennesker der bliver syge af maden i Danmark og af hvilke fødevarer. Dette skyldeshovedsageligt, at ikke alle mennesker henvender sig til læge og får udtaget prøver til undersøgelse, og at ikke alle udbrud med mistanke til enfødevare bliver anmeldt til Fødevarestyrelsen.• Erfaringsvist er det reelle antal af sygdomstilfælde et sted mellem 10 og 20 gange større end det antal, der indberettes. Dette kan skyldesfaktorer som for eksempel et mildt eller kortvarigt sygdomsforløb, der enten ikke kræver lægelig behandling, som kræver lægelig behandlingmen uden eller for sen udtagning af prøver til analyse, manglende analysefølsomhed, eller at sygdom ikke forbindes med indtagelse affødevarer og dermed ikke anmeldes eller lignende.• En opgørelse over antallet af positive prøver for fødevarebårne sygdomsfremkaldende bakterier fra patienter fremgår af tabellen nedenfor.BakterietypeAntal pr. 20.aug2009Antal sammetidspunktår 2008Antalsammetidspunktår 20072451101920848432716810412827Antalhele år 2008Antalhele år 2007

CampylobacterSalmonella totaltSalmonella TyphimuriumEksotiske salmonellatyper,totaltSalmonella EnteritidisYersinia enterocoliticaVTECShigella sonneiØvrige shigellaarter end S. sonnei

18131374579427368150766031

200122341232677325201924741

34443663199210346373281589367

3866166034175356627015827752

Kilde. Fødevarestyrelsen, notat om fødevarebårne sygdomstilfælde i Danmark

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

– 110 –

Appendiks: Fødevarebårne sygdomme i DanmarkInddragelse af viden om antal sygdomstilfælde i kontrolmæssig sammenhæng•Deloitte har undersøgt hvordan Fødevarestyrelsen anvender viden om sygdomstilfældene i kontrolmæssig sammenhæng. Fødevarestyrelsenhar oplyst, at denne viden indgår på flere forskellige måder i tilrettelæggelsen af kontrolindsatsen

Område

Prioritering af

kontrolindsen

BeskrivelseFødevarestyrelsen har oplyst, at registreringerne af de fødevarebårne sygdomstilfælde er et vigtigt grundlag for denoverordnede prioriteringen af Fødevarestyrelsens indsats, og art der som udgangspunkt lægges de fleste ressourcer der,hvor flest mennesker bliver syge, dvs. hvor der kan opnås den største effekt af indsatsen.På salmonellaområdet udarbejder DTU hvert år et smittekilderegnskab for de humane salmonellatilfælde. Denne videnbruges til at forfine indsatsen på salmonellaområdet. På områder, hvor der endnu ikke er udarbejdetsmittekilderegnskaber, som Campylobacter, anvendes registreringerne sammen med overvågningsresultater fraproduktionen og viden fra forskning på området.

Udvikling af

strategier

Udviklingen i de registrerede sygdomstilfælde følges nøje, og der er gennem tiden udarbejdet handlingsplaner ogstrategier for de områder, hvor der har vist sig at være uhensigtsmæssige udviklinger. Dette er fortsat et vigtigt grundlagfor Fødevarestyrelsens vurdering af behovet for udvikling eller opdatering af handlingsplaner og strategier.Generelt anvender Fødevarestyrelsen de registrerede sygdomstilfælde og smittekilderegnskabet (for salmonellaområdet)til at følge udvikling og effekt af handlingsplanerne. Går kurverne den forkerte vej, igangsættes analyse med henblik på envurdering af, hvor der skal sættes ind for at vende udviklingen.

Prioritering af

prøveudtagninger

/CKL-projekter

Fødevarestyrelsen anvender registrerede sygdomstilfælde og fødevarebårne sygdomsudbrud til at prioritere, hvilkecentralt koordinerede laboratorieprojekter, der skal gennemføres.

Vurdering af

egenkontrolprogr

ammer

Nye regler og

vejledning

Fødevarestyrelsen anvender data for registrerede sygdomstilfælde og især udbrudsdata til at vurdere, hvorvidt degenerelle krav til egenkontrolprogrammerne, herunder branchekoderne, er tilstrækkelige til at forhindrefødevaresikkerhedsmæssige problemerFødevarestyrelsen anvender viden om sygdomstilfælde og konkrete sygdomsudbrud til udarbejdelse af nye regler ogvejledninger til regioner og producenter.

Kilde. Fødevarestyrelsen, notat om fødevarebårne sygdomstilfælde i Danmark

Analyse af Fødevarestyrelsen 2009

– 111 –