ERU, Alm.del - 2009-10 - Bilag 340: Analysen "Fremtidens lokale erhvervspolitik og erhvervsservice", fra Dansk ErhvervsFremme

Erhvervsudvalget 2009-10
ERU Alm.del Bilag 340
Offentligt

Fremtidens lokale erhvervs-politik og erhvervsservice– mod visionære kommunale erhvervs-strategier og sammenhængendeerhvervsservice

Udarbejdet af IRIS Group forKommunernes Landsforening og Erhvervs- og Byggestyrelsen[F

Inhold0. sammenfatning ...................................................................................................................... 21. indledning ........................................................................................................................... 161.1. de nye rammer for den lokale erhvervspolitik ...................................................................................... 161.2.r m a a d r e sudfordringer ............................................................................................................................ 17ide fremtidiges e ]2. Lokale erhvervsstrategier – hvorfor og hvordan? .................................................................. 20

Juni 2010

Indhold0. Perspektivering og sammenfatning ......................................................................................... 31. Indledning ............................................................................................................................ 161.1. De nye rammer for den lokale erhvervspolitik ...................................................................................... 161.2. De fremtidige udfordringer ............................................................................................................................ 172. Lokale erhvervsstrategier – hvorfor og hvordan? ................................................................... 202.1. Hvorfor lokale erhvervsstrategier og erhverspolitikker? ................................................................. 202.2. Rejsen mod en lokal erhvervsstrategi – de fire trin ............................................................................. 222.3. Analyser – det faktabaserede beslutningsgrundlag ............................................................................. 242.4. Strategi.................................................................................................................................................................... 252.4.1. Organisering og inddragelse af eksterne parter ................................................................................ 252.4.2. Mål og indsatsområder................................................................................................................................. 262.5. Implementering .................................................................................................................................................. 272.6. Design og finansiering af nye initiativer ................................................................................................... 292.7. Monitorering – mål, effekter og kommunikation .................................................................................. 303. Den lokale erhvervsfremme – oversigt ydelser og god praksis................................................ 323.1. Indledning ............................................................................................................................................................. 323.2. Basal erhvervsservice....................................................................................................................................... 353.2.1. Iværksættere .................................................................................................................................................... 353.2.2. Virksomheder................................................................................................................................................... 393.3. Fokuseret erhvervsservice ............................................................................................................................. 443.3.1. Iværksættere .................................................................................................................................................... 443.3.2. Virksomheder................................................................................................................................................... 483.4. Erhvervsudvikling.............................................................................................................................................. 543.4.1. Iværksættere .................................................................................................................................................... 543.4.2. Virksomheder................................................................................................................................................... 573.5. Fakta om lokal erhvervsfremme .................................................................................................................. 614. Sammenhængende erhvervsservice ...................................................................................... 704.1. Indledning ............................................................................................................................................................. 704.2. Den lokale erhvervsservice som indgang til erhvervsfremme ........................................................ 734.2.1. De større erhvervskontorers rolle........................................................................................................... 744.2.2. Mindre erhvervskontorers med lav erhvervsservicestandard.................................................... 774.3. Samspillet om det opsøgende arbejde/rekruttering ........................................................................... 794.4. Principper for et sammenhængende erhvervsservicesystem ......................................................... 815. Den kompetente lokale erhvervsfremme .............................................................................. 865.1. Indledning ............................................................................................................................................................. 865.2. Valg af operatørmodel ...................................................................................................................................... 865.3. Kompetencer og krav til kritisk masse ...................................................................................................... 885.4. Kommunale samarbejder om erhvervsfremme .................................................................................... 905.5. Kompetenceudvikling....................................................................................................................................... 925.6. Styring af den lokale erhvervsfremme ...................................................................................................... 94

0. PERSPEKTIVERING OG SAMMENFATNINGSTRUKTURREFORMEN GIVER KOMMUNERNE STØRRE SPILLERUMDen 1. januar 2011 overdrages styringen af Væksthusene fra staten til kommunerne. Dermedafsluttes den reform af rammerne for den lokale og regionale erhvervspolitik, der fulgte medstrukturreformen. En reform, der har givet kommunerne et langt stærkere spillerum for at føre enaktiv, effektfuld og sammenhængende erhvervspolitik.KL og Erhvervs- og Byggestyrelsen har – som led i beslutningen om at overdrage styringen afVæksthusene til kommunerne – opstillet en fælles vision om at skabe et erhvervsfremmesystem afhøj international klasse.Formålet med denne rapport er at skabe stærke forudsætninger for, at denne vision bliverrealiseret. Ikke ved at opstille bestemte løsninger og modeller, som kommunerne kanimplementere i morgen. Men ved at stille skarpt på de overvejelser, som kommunerne ogkommunekontaktrådene skal gøre sig på vejen mod at realisere visionen. Og ved at opstille etfællesvidens- oginspirationsgrundlag,somkommunerneog deforskelligeerhvervsserviceoperatører kan tappe af.

PRISEN FOR IKKE AT PRIORITERE ERHVERVSPOLITIK VIL BLIVE HØJIndledningsvist er det værd at reflektere over, hvorfor kommunerne overhovedet skal investerepenge og ressourcer i en lokal erhvervspolitik?Erhvervspolitik er enfrivilligopgave for kommunerne. Det er det enkelte byråd, der suveræntafgør, om kommunen skal have en erhvervspolitik, hvad politikken skal indeholde, og hvor mangekommunale midler der skal investeres i området.I en tid med pressede kommunale budgetter kan det måske være fristende at udnytte frivillighedentil at nedprioritere erhvervspolitikken.I givet fald vil prisen blive høj for det danske samfund. Hvis kommunerne ikke prioriterererhvervspolitikken i de kommende år, vil det kunne aflæses i internationale sammenligninger:Danmark vil få færre iværksættere.Vi vil vedblive med at være en nation med få vækstvirksomheder - og dermed en nation,der skaber færre virksomheder, der markerer sig i den globale konkurrence.Flere iværksættere vil bukke under i de første svære leveår, fordi de ikke har fået dennødvendige sparring i startfasen. Overlevelsesraten vil dermed blive mindre end i andrelande.Nye forretningsmuligheder og lokale erhvervspotentialer inden for fx energi,oplevelsesøkonomi og velfærdsteknologi vil ikke blive udnyttet.



Danmark vil få svært ved at fastholde sin topposition, når det handler om innovation ivirksomhederne.

Hvorfor er det vigtigt, at netopkommunerneprioriterer erhvervspolitikken?Den lokale erhvervspolitik har altid været vigtig. Men en række forhold i den globale økonomibetyder, at de lokale og regionale rammebetingelser får stadig større betydning. Tidligere var det ilangt overvejende grad statslige rammebetingelser - i form af skat, infrastruktur, makroøkonomiskstabilitet, forskning og uddannelse - der afgjorde dansk erhvervslivs konkurrenceevne. Dissefaktorer er naturligvis fortsat meget vigtige. Men især somfundamentale rammer,hvor forskellenereelt bliver mindre og mindre mellem landene.Det er i høj grad de lokale og regionale erhvervsvilkår, som vil være forskellige mellem de udvikledelande. Og samlet set har den kommunale erhvervspolitik stor betydning for, hvordan danskerhvervsliv evner at tackle omstillingen til den globale videnøkonomi:Den lokale erhvervsserviceer vigtig for, at mange iværksættere kommer i gang. Jo størrevi kan gøre underskoven af nye virksomheder, desto bedre er forudsætningerne for atudvikle mange virksomheder med globalt potentiale.Virksomheder med vækstambitioner står over for mange udfordringer. De har brug foruvildig sparring om strategi, ledelse, internationalisering, finansiering og teknologi.Væksthusene,som kommunerne nu har det politiske ansvar for, er specialister i sådanneforløb og i at matche virksomhederne med de rette private rådgivere.Den lokale erhvervsservicekan sparre med virksomhederne om uopdyrkedeforretningsmuligheder og hjælpe med at finde frem til fx universiteter.Mange kommuner har etableretlokale udviklingsparker eller inkubatorer,der skaberoptimale rammer for at nye, innovative virksomheder kan udvikle sig. De giver nem adgangtil sparring, netværk og viden.Mange lokale erhvervskontorer tilbydermentorordninger,der kobler nye og mindrevirksomheder med erfarne forretningsfolk, der kan hjælpe med at lægge den rigtigestrategi og lette adgangen til fx investorer.Rådgivning og sparring vedrørendeejerskifte og generationsskifteer et vigtigt led i atsikre, at sunde virksomheder videreføres. Mange lokale erhvervskontorer tilbyder denneydelse, som er med til at realisere uudnyttede vækstpotentialer ved at tilførevirksomhederne nye lederkompetencer.







For blot at nævne nogle få eksempler!

ERHVERVSPOLITIKKEN, KOMMUNALØKONOMI OG VELFÆRDErhvervspolitikken er også vigtig for den enkelte kommunes økonomi. Gode lokalerammebetingelser skaber flere job, flere virksomheder, højere produktivitet og større indtjening ivirksomhederne. Det bidrager igen til større skatteindtægter og mindre sociale udgifter.

Gevinsterne kan ikke sættes på en formel. Dertil er kommunerne for forskellige. I vestdanskekommuner er der fx generelt en større sammenhæng mellem job, værdiskabelse ogkommunaløkonomi end i Hovedstadsområdet. Alene fordi pendlingen mellem kommunerne ermindre i Vestdanmark.Men flere af de nuværende kommunale erhvervsstrategier afspejler, at ambitionsniveauet kansættes højt:Odense Kommune har opstillet som mål for deres vækst- og erhvervspolitik, atbeskæftigelsen skal øges med 10.000 personer, og at værdiskabelsen skal stige med 10.000kr. pr. medarbejder.Kommunerne i Trekantområdet er gået sammen om en ambitiøs erhvervspolitik, der skalfastholde områdets høje velstandsniveau. Et velstandsniveau, som er baseret på områdetsstærke forandring i industrisamfundet, og som er under pres pga. outsourcing ogkonkurrence fra lavomkostningslande. Ambitionen er bl.a. at sikre, at erhverv somfødevarer og metal klarer omstillingen til den globale videnøkonomi. Samtidig skal nyevæksterhverv – primært inden for energi - få fodfæste i området.Erhvervspolitikken i Lolland Kommune skal løfte området fra et traditionelt udkantsområdetil et driftigt erhvervsområde. Målet er bl.a. at styrke Lollands image og sikre, at lokalevirksomheder i stort omfang deltager i de mange bygge- og anlægsprojekter, der følger afden nye Femern-forbindelse.Ballerup Kommune har i en årrække fokuseret på at skabe attraktive rammer for atetablere it- og farmavirksomheder i området. Virksomheder som Christian Rovsing,Regnecentralen, Pfizer, Neurosearch og Novo-Nordisk har etableret sig i Ballerup som enkonsekvens af kommunens erhvervspolitik.



Den kommunale erhvervspolitik rummer også en af de vigtigste nøgler til at løse kommunerneshovedudfordring påvelfærdsområdet.Det vil sige faldende skatteindtægter kombineret med flereældre og en aftagende arbejdsstyrke.Kommunerne står over for at skulle gennemføre betydelige besparelser i administrationen og i deborgernære ydelser. Udfordringen er at gøre dette uden at forringe kvaliteten af de kommunaleserviceydelser.I den offentlige debat fokuseres primært på faktorer som udliciteringer, nedbringelse af sygedage,og at offentligt ansatte skal løbe hurtigere. Det er områder, der kan bringe mange kommuner etstykke af vejen.Men erhvervspolitikken indeholder et afgørende supplement. Et supplement, der både kan bringekommunerne i mål og bidrage til vækst og innovation i områdets virksomheder.De fleste kommuner huser nemlig virksomheder med vigtige og relevante spidskompetencer, derkan bruges til at udvikle bedre eller billigere løsninger inden for den kommunale service. Det kanvære inden for kost/ernæring, arbejdskraftbesparende velfærdsteknologi, institutionsdrift, logistik ihjemmeplejen, it i den offentlige administration, vejvedligeholdelse, energieffektive bygninger ogmeget mere.

Målet ierhvervspolitikkenvil sjældent være, at virksomhederne skal overtage offentlige opgaver.Målet er derimod – gennem offentlige-private partnerskaber om innovation – at udvikle bedre oginnovative løsninger, som virksomhederne kan sælge til andre kommuner og lande. Og somhjælper forvaltning og kommunale institutioner til at øge deres produktivitet og kvaliteten af deborgernære ydelser.Mulighederne er mangfoldige. Allerede i dag ser vi løsninger, der spænder fra it-indtjekningskort tilbørn i SFOer, over lagring af overskudsenergi til brug i varmeforsyningen, til velfærdsteknologi iældreplejen.Enhver fremtidig kommunal erhvervspolitik bør fokusere på dette område. Udfordringen og depotentielle gevinster er simpelthen for store til at lade være.

KOMMUNERNE ER GODT PÅ VEJ – MEN OGSÅ STORE FORSKELLE I PRIORITERINGEN AFERHVERVSPOLITIKKENKommunernes Landsforening, Erhvervs- og Byggestyrelsen og Dansk Erhvervsfremme harudarbejdet en undersøgelse, der afslører store forskelle i, hvor meget kommunerne investerer ierhvervspolitik.Det viser sig på flere måder. Fx spænder årsværksforbruget i den lokale erhvervsfremme fra 0-1årsværk i en række kommuner til mere end 20 årsværk i de kommuner, der anvender flestressourcer på området. Der er også meget store forskelle, når det gælder omfanget af brugere afden lokale erhvervsservice. Nogle kommuner gennemfører næsten lige så mangeiværksætterforløb, som der er iværksættere i kommunen. Andre steder er tallet mindre end 10 %.Forskellene afspejler sig også i de kommunale budgetter. Lidt over 30 % af kommunerne brugermindre end 30 kroner pr. indbygger på erhvervspolitik. I den anden ende af skalaen bruger 9 % afkommunerne over 180 kroner pr. indbygger. Se figur 1.1 på næste side.Gennemsnitskommunen bruger 73 kroner indbygger. Den store spredning illustreres af, der ikke ensamling af mange kommuner omkring gennemsnittet. De fleste kommuner bruger enten langt overgennemsnittet eller langt under gennemsnittet.Der er også store forskelle mellem regionerne. Kommunerne i Region Midtjylland bruger flestmidler – 103 kroner pr. indbygger i gennemsnit. I Region Hovedstaden er tallet 28 kroner pr.indbygger – altså ca. en fjerdedel af udgifterne i Region Midtjylland.

Figur 0.1. Variationen i kommunernes årlige udgifter på erhvervsområdet (budget 2010)Andel Kommuner

Hvis potentialet for en stærk og sammenhængende erhvervspolitik skal realiseres, er detnødvendigt, at indsatsen løftes markant i de kommuner, der i dag investerer mindst på området.Trods de store forskelle mellem kommunerne er der dog også flere tegn på, at kommunerne ergodt på vej:Ca. ni ud af ti forvaltninger arbejder i dag med at udvikle og formulere erhvervspolitiskestrategier eller politikker. Og ca. tre ud af fire forvaltninger gennemfører analyser ogundersøgelser på det erhvervspolitiske område. Der kan i de fleste kommuner stadig gøresen del for at løfte det erhvervspolitiske strategiarbejde. Men det er et stort skridt på vejen,at så mange kommuner har påtaget sig et formelt strategisk ansvar for erhvervspolitikken.Kvaliteten af den lokale erhvervsfremme er i en række kommuner løftet væsentligt deseneste år. De gennemførte analyser dokumenterer, at langt de fleste kommuner udbyderde ydelser, som udgør, hvad vi i denne rapport betegner ”basal erhvervsservice”.Et stigende antal lokale erhvervskontorer drives på et professionelt niveau. Det gælder ikkemindst i de større kommuner, hvor erhvervskontorerne typisk har en kritisk masse afmedarbejdere med et stærkt mix af kompetencer.Men også i mange mindre kommuner er kvaliteten steget. Hvor erhvervsservice i mangekommuner tidligere var en uklar blanding af vejledning, lobbyisme og Rotary-lignendesociale netværk, er der i dag kommet langt større fokus på at bruge midlerne på ydelser,der fremmer vækst og udvikling i lokalområdet. Blandt andet fordi forvaltningerne i højeregrad indgår resultatkontrakter med operatørerne med præcise krav til den lokaleerhvervsservice.



HVAD ER LOKAL ERHVERVSPOLITIK OG ERHVERVSFREMME?Kommunal erhvervspolitik handler om de services og rammebetingelser, der gør det attraktivt atdrive og udvikle virksomheder i et område. Mange politikområder griber derfor ind i deterhvervspolitiske strategiarbejde – fysisk planlægning, infrastruktur, tilgængelighed, jobcentrenesarbejde, uddannelsespolitik, tilladelser og tilsyn, offentligt-privat samspil, børnepasning, kultur,oplevelser, indkøbsmuligheder, osv.Erhvervspolitik handler således både om virksomhedernes adgang til sparring og viden samt om deforhold, der har betydning for, om veluddannede og kreative borgere bosætter sig i området. Detbetyder også, at flere forvaltninger har aktier i at udvikle en stærk erhvervspolitik. Og aterhvervspolitik også handler om at koordinere, hvad indsatsen skal være på andre politikområder.Kortlægningen i denne rapport fokuserer pålokal erhvervsfremme.Det vil sige de ydelser, somdirekte retter sig mod virksomheder og iværksættere1.Kortlægningen viser, at erhvervsfremmeinitiativer kan deles op i tre hovedgrupper:Basal erhvervsservicetil iværksættere og virksomheder. Det er generelle ydelser, der stårtil rådighed for alle brancher, og hvis grundlæggende indhold kun varierer lidt frakommune til kommune. Den basale erhvervsservice er erhvervsfremmesystemetsfundament. Det er her nye virksomheder hjælpes i gang. Og det er her, at mangevirksomheder kan få et indblik i, hvor de kan finde sparring, rådgivning, inspiration ogsamarbejdspartnere.Fokuseret erhvervsservice.Den fokuserede erhvervsservice vedrører lige som den basaleerhvervsservice typisk 1-1 vejledning (men kan dog også organiseres som fx målrettedekurser eller netværk og ERFA-grupper). Den fokuserede adskiller sig fra den basaleerhvervsservice ved, at målgruppen er mere snæver, og at forløbene typisk er længere.Indholdet varierer fra kommune til kommune. Fokus kan fx være på innovativeiværksættere eller kreative iværksættere. Når det gælder eksisterende virksomheder, erudbredte indsatsområder strategi/ledelse, generationsskifte, professionelle bestyrelser ogbrobygning mellem virksomheder og universiteter.Erhvervsudvikling.Erhvervsudvikling er bredere projekter – og vedrører modsaterhvervsserviceikkevejledning af enkeltvirksomheder. Eksempler er samarbejdsprojekterom innovation, lederudviklingsprogrammer, nye erhvervsrettede uddannelser samttiltrækning og servicering af udenlandsk arbejdskraft. Også erhvervsudviklingsaktiviteter ertæt knyttet til, hvad den enkelte kommune prioriterer i sin erhvervsstrategi. Derfor er detogså svært at give en udtømmende liste over, hvad erhvervsudvikling kan være.



Figuren neden for giver et overblik over de ydelser, som de lokale erhvervskontorer udbyder indenfor de tre typer af aktiviteter. De er delt op i ydelser, der alene er for iværksættere og nyetableredevirksomheder, samt i ydelser, derbådeer for nye og etablerede virksomheder.

Det gælder også de opgørelser af kommunale udgifter til erhvervsfremme pr. indbygger, der blev introducerettidligere i afsnittet.

Figur 0.2. Oversigt over typer af ydelser i den lokale erhvervsfremme

Parenteserne i figuren angiver, hvor stor en andel af kommunerne, der udbyder de forskellige typeraf ydelser. For enkelte ydelser foreligger disse tal ikke.Det er i den forbindelse vigtigt at sige, at mens ydelserne i den basale erhvervsservice på mangemåder ligner hinanden på tværs af kommuner, så er der store forskelle med hensyn til denfokuserede erhvervsservice. I mindre kommuner består fokuseret erhvervsservice typisk i, at delokale erhvervskonsulenter tilbyder et eller flere fokuserede møder, hvor virksomheden måskehjælpes til at lave en handlingsplan og med at identificere mere specialiserede sparringspartnere –fx i Væksthuset. I større kommuner ses det oftere, at der er tale om selvstændige indsatsområdermed selvstændige medarbejdere og budgetter.Publikationen udfolder hvert af de 21 indsatsområder i figuren – og for hvert område gennemgåset konkret eksempel på god praksis fra en kommune, der kan være til inspiration for kommunermed ambitioner om at udvikle og forbedre sine ydelser.

VEJEN TIL SAMMENHÆNGENDE ERHVERVSSERVICEKommunerne har alle muligheder for at udvikle et stærkt og sammenhængendeerhvervsfremmesystem. Væksthusene har siden deres etablering i 2007 – generelt set - vist, at deudgør en udgør en stærk sparringspartner og ressource for iværksættere og virksomheder medvækstambitioner. Væksthusene er på vej til at opbygge en vifte af kompetencer og et stortnetværk, som udgør et stærkt supplement og en overbygning til den lokale vejledning. Samtidig erkvaliteten af den lokale erhvervsservice som nævnt stigende i mange kommuner.Det fælles kommunale ejerskab til begge aktører betyder, at samspillet og arbejdsdelingen nu kantrimmes og optimeres. Kommunerne kan nu betragte aktørerne som en del af et fælles system, deromfatter både lokale ydelser og specialiserede ydelser på regionalt niveau.

Kombinationen af en regional aktør med fokus på specialistydelser og lokale erhvervskontorer medstort lokalkendskab og generel indsigt i virksomhedsudvikling rummer store muligheder for atudvikle et erhvervsservicesystem med brugeren i centrum – og med stor samfundsøkonomiskeffekt. Men det kræver, at aktørerne optræder som et integreret system – båret af et aktivtkommunalt ejerskab.IRIS Groups analyse viser, at der i de forskellige dele af landet er meget forskellige opfattelser af,hvor den lokale erhvervsservice stopper, og hvor Væksthusene tager over. Samtidig er der megetstore forskelle mellem regionerne med hensyn til, hvordan og hvor godt der samarbejdes omopsøgende arbejde og markedsføring.Forskellene hænger sammen med mange ting – personer, kultur, ambitionerne i de lokaleerhvervsstrategier og kapaciteten i de lokale erhvervskontorer.Det har også været en udfordring, at styringen af Væksthusene og af den lokale erhvervsservice harværet to adskilte størrelser. Væksthusene har indtil i dag været styret af overordnede statslige målom at skabe flere vækstvirksomheder. Den lokale erhvervsservice har været styret efter politikkerog traditioner, der varierer fra kommune til kommune. Det har flere steder i landet i højere gradværet de enkelte aktørers mål, der har været styrende for deres arbejde, end målet om at udviklesammenhængende ydelser til virksomhederne.Ambitionen om at skabe et sammenhængende erhvervsfremmesystem betyder, at styringen afVæksthuse og lokale erhvervskontorer skal samordnes. Der er brug for, at samtlige 98 kommunertager ansvar for at løse denne opgave. Med kommunekontaktrådenes fremtidige ansvar forVæksthusene er grundlaget lagt for at løse disse udfordringer - og for at skabe et stærkt system pået højt internationalt niveau.En vigtig konklusion i IRIS Groups analyse er, at der ikke findes én fælles model forsammenhængende erhvervsfremme, som alle regioner kan tage i anvendelse. Det skyldes bl.a.forskelle i erhvervsstrukturen, i lokale erhvervsservicetraditioner og i indholdet af erhvervs-politikken.Men på basis af de hidtidige erfaringer kan der opstilles fælles principper for sammenhængendeerhvervsservice, som alle kommuner og kommunekontaktråd bør arbejde efter i alle regioner. Defalder inden for følgende overskrifter:Basal erhvervsservice – fælles standarder.Væksthusenes profil, kompetencer og funktioner.Samarbejde om opsøgende arbejde, rekruttering og markedsføring.Incitamenter til samarbejde og opbygning af tillid.Fælles regionale mål og prioriteringer.

BASAL ERHVERVSSERVICE – FÆLLES STANDARDEREn høj standard i den basale erhvervsservice er central for et sammenhængendeerhvervsfremmesystem. Den lokale erhvervsservice fungerer nemlig for mange virksomheder somden naturlige indgang, hvor man kan få let og overskuelig information om det samledeerhvervsfremmesystem. Samtidig udgør en velfungerende lokal erhvervsservice et net, hvoriværksættere og virksomheder med ambitioner om vækst og udvikling kan identificeres, opsamlesog motiveres til fx et Væksthusforløb.Kommunekontaktrådene bør opstille nogleminimumsforventninger til den lokale erhvervsservice.Ambitionen bør være, at alle kommuner leverer kompetent og synlig erhvervsservice på alle deområder, der indgår i den basale erhvervsservice. Konkret bør målene være:•At alle kommuner udbyder de basale erhvervsserviceydelser.Det vil sige individuelvejledning, netværk og iværksætterkurser til iværksættere. Og det vil sige individuelvejledning, arrangementer, opsøgende arbejde og etablering af en let og smidig indgang tilrelevante forvaltninger, når det gælder eksisterende virksomheder.Stor synlighed og opsøgende arbejde.Det er vigtigt, at det lokale erhvervskontor er synligtog tilgængeligt i området. Det er samtidig erhvervskontorets opgave at sikre, at der blandtkommunens virksomheder er et bredt kendskab til Væksthusets ydelser og til andreregionale og nationale initiativer. Eller at det er let at få information herom, når behovetviser sig.Kritisk masse.Det er vigtigt, at erhvervskontorerne har tilstrækkeligt med ressourcer.Samlet viser erfaringerne, at det kræver et minimum på 3-4 erhvervskonsulenter at udbydebasal erhvervsservice på højt niveau. Dels er det vigtigt, at erhvervsserviceindsatsen tagerafsæt i et godt fagligt udviklingsmiljø. Dels er det vigtigt med en vis faglig fokusering for deenkelte medarbejdere, hvor nogle fx arbejder med iværksættere og andre med etableredevirksomheder. Endelig er der naturligvis behov for en medarbejderstab, der har ressourcertil at være opsøgende og stå til rådighed for alle virksomheder i området. I storekommuner og i kommuner, der udbyder fokuseret erhvervsservice og erhvervsudvikling, erminimumskravet større.Et højt kompetenceniveau.Det er vigtigt, at kommunerne og bestyrelserne for lokaleerhvervsråd stiller høje krav til medarbejdernes kompetencer og erfaringer. De vigtigsteegenskaber i et lokalt erhvervskontor er lokal integritet, evner som coach ogsparringspartner, generalistkompetencer (bred indsigt i virksomhedsforhold) samtbaggrund som iværksættere og/eller ledere i små og mellemstore virksomheder.



Rapporten drøfter perspektiverne i at løse opgaverne viafælleskommunale erhvervskontorer.Detkan være en vej til at skabe den nødvendige kritiske masse i specielt mindre kommuner. Men deter samtidig mange steder vigtigt at sikre, at den lokale erhvervsservice netop erlokal.Den lokaleforankring er vigtig for at opbygge et stærkt tillidsforhold og for at sikre, at erhvervskontoret hardet nødvendige kendskab til virksomhederne.

VÆKSTHUSENES PROFIL, KOMPETENCER OG FUNKTIONEREn vigtig konklusion i rapporten er, at man skal passe på med for rigide målgruppedefinitioner.Væksthusene er sat i verden for at medvirke til at skabe flere vækstvirksomheder. Men det betyderikke, at Væksthusene alene skal tage sig af vækstvirksomheder, mens den lokale erhvervsserviceskal koncentrere sig om resten. Vækstiværksættere har også brug for lokale ydelser som fx lokalementorordninger og udviklingsparker for innovative iværksættere. Og Væksthusenes ydelser ogkompetencer er også fra tid til anden relevante for den store eksportvirksomhed, der satserbenhårdt på at fastholde sine globale markedsandele. Det vigtigste i et regionalt vækstperspektiver, at Væksthusene opbygger specialistkompetencer og netværk, som ikke findes lokalt. Og ikkeblot at skabe et sted, hvor en vækstvirksomhed skal søge hen, blot fordi det er envækstvirksomhed. De hidtidige resultatkontrakter mellem staten og Væksthusene har ikke væretnuancerede nok på dette punkt.Konkret anbefaler IRIS Group, at Væksthusenes ydelser og kompetencer bygges op efter firekriterier:Udvikling af spidskompetencer og netværk.Væksthusene skal udvikle stærk fagligekspertise på områder, der er vigtige for vækstvirksomheder, og som de lokaleerhvervskontorer ikke kan matche – bl.a. inden for finansiering, internationalisering,intellektuelle ejendomsrettigheder og vækststrategier. Væksthusene skal på disse områderkunne hjælpe virksomhederne med at lave en ambitiøs handlingsplan og med at finde fremtil de rette rådgivere og samarbejdspartnere. Samtidig skal Væksthusene have det samledeoverblik over kompetencerne i hele det regionale erhvervsfremmesystem – det vil sige altfra lokale erhvervskonsulenter med særlig viden om fx energi eller fødevarer til relevantevidenmiljøer på universiteterne.Overbygning til den lokale erhvervsservice.Det er vigtigt, at Væksthusene hele tiden harblik for ydelserne i den lokale erhvervsservice. Ambitionen skal være, at iværksættere ogvirksomheder, når de kommer ind i et Væksthusforløb, får tilbudt kompetencer og ydelser,som de ikke kan hente i deres lokale erhvervskontor.Fælles udviklingsafdeling.Væksthusene bør være et regionalt kraftcenter forerhvervsservice. De skal hjemtage viden og inspiration om erhvervsservice fra ind- ogudland og udvikle fælles produkter, som kunder i både de lokale erhvervskontorer og iVæksthusene kan få gavn af. Samtidig skal Væksthusene tilbyde kompetenceudvikling tilhele det regionale erhvervsservicesystem – fra uddannelser der certificerer erhvervs-konsulenter i generel iværksættervejledning til forløb, der adresserer nyekompetencebehov i erhvervsservicesystemet (fx på velfærdsområdet, hvor de lokaleerhvervskontorer har brug for nye tilgange og metoder til at bringe virksomheder ogkommuner sammen om fælles udviklingsprojekter).Regionale programmer og fokusområder.Væksthusene er naturlige operatører påregionale vækst- og udviklingsprogrammer. I fremtiden vil det være en hovedopgave foralle de seks vækstfora at iværksætte regionale erhvervsserviceprogrammer, der tager



afsæt i særlige regionale udfordringer. Væksthus Midtjylland er i dag fx operatør påprogrammer inden for bl.a. kompetenceudvikling, klyngesamarbejde og vækstforløb foriværksættere, hvor det opsøgende arbejde og visiteringen typisk sker i de lokaleerhvervskontorer. Med det fælles kommunale ejerskab til begge typer af operatører, stårkommunerne med et stærkt system, der kan bruges til at realisere de mål, der udvikles i deregionale erhvervsudviklingsstrategier. Herudover er det en opgave forkommunekontaktrådene og Væksthusene sammen at sikre, at Væksthusene udviklerspidskompetencer inden for de erhvervs- og teknologiområder, der er vigtige for denenkelte region.Med andre ord bør Væksthusene i langt højere grad end i dag indgå som en ressource og et aktiv iet samlet og sammentænkt regionalt erhvervsfremmesystem.

SAMARBEJDE OM OPSØGENDE ARBEJDE, REKRUTTERING OG MARKEDSFØRINGDer bør indgås et tæt samarbejde om markedsføring og opsøgende arbejde - specielt i RegionHovedstaden, Region Sjælland og Region Syddanmark. Væksthusene og de lokale erhvervskontorerbør have en stærkere dialog om, hvordan Væksthusenes målgrupper bedst muligt informeres omde samlede erhvervsservicetilbud, og hvordan overlap i det opsøgende arbejde undgås.Når udfordringerne er størst i de nævnte regioner handler det om, at det er her, at niveauet i denlokale erhvervsservice er mest uensartet. Det har derfor været nødvendigt for Væksthusene i detre nævnte regioner i højere grad selv at arbejde for at nå ud til deres målgruppe – det vilvirksomheder med vækstambitioner og vækstpotentiale. De tre Væksthuse lægger derfor størrevægt på offensiv og selvstændig markedsføring og på at have et selvstændigt brand, end man ser iMidtjylland og Nordjylland, hvor det i høj grad er de lokale erhvervskontorer, der rekruttererbrugere til Væksthusene.Men det er vigtigt for opbygningen af tillid og for et stærkt samarbejde, at der sker en koordineringaf det opsøgende arbejde. Samlet kan der opstilles følgende principper for samarbejdet:•Der bør som i dag væreen samlet indgang til aktørerne– i form af fælles telefonnummerog fælles hjemmeside. Samtidig bør samarbejdet om virksomhedskontakten understøttesved, at alle aktører anvender det ”Customer Relation Management System” (CRM), somErhvervs- og Byggestyrelsen har udviklet.Det gældende”No wrong door” principbør formaliseres yderligere i hver region. Allevirksomheder bør opleve at kunne få vejledning og blive henvist til rette aktør – uansethvor de henvender sig.Der bør indgås klare aftaler mellem Væksthuset og de enkelte kommuner/erhvervsråd ommarkedsføring og opsøgende arbejde.Væksthuset og de enkelte erhvervskontorer skalindgå i en tæt dialog om, hvordan Væksthusenes målgrupper bedst muligt informeres omde samlede erhvervstilbud (bl.a. via de lokale erhvervskontorers hjemmesider), og om atsikre sammenhæng i det opsøgende arbejde.

•

Der kan etableres enfælles arbejdsgruppe eller koordinationsgruppei hver region omVæksthusets samlede markedsføringsstrategi

INCITAMENTER TIL SAM ARBEJDE OG OPBYGNING AF TILLIDDet er vigtigt, at ønsket om et tæt samarbejde også afspejler sig i de enkelte aktørers incitamenter.De lokale erhvervskontorer skal fx have incitamenter, der motiverer til at henvise virksomheder tilVæksthusene, når det er relevant. Og de skal have incitamenter til at informere virksomhederneom mulighederne i både det regionale og nationale erhvervsfremmesystem.Kommunerne bør derfor indgå resultatkontrakter med de lokale erhvervskontorer, der•••Opstiller konkrete mål for antal vejledte virksomheder og iværksættere.Præciserer rollen som indgang til det øvrige erhvervsfremmesystem.Opstiller mål for antal lokale brugere af Væksthusets ydelser.

I Midtjylland og Sjælland har man valgt at give de lokale erhvervskontorer et konkret, økonomiskincitament ved at udbetale et beløb pr. henvist virksomhed til Væksthuset. Man kan tale for ogimod dette. Ulempen er, at det også skaber et incitament til at henvise ud fra økonomiske hensynsnarere end ud fra behovsmæssige hensyn.Vigtigt er det at udvikle et system, hvor de forskellige aktører oplever at være til gensidig støtte forhinanden, og hvor tilfredsheden hos kunden øges, når aktørerne samarbejder.Væksthusenes resultatkontrakter bør fortsat have vækst i vejledte virksomheder og henvisninger tilprivate rådgivere som vigtige hovedmål. Men det er vigtigt, at KL og Erhvervs- og Byggestyrelsensammen udvikler supplerende mål, der afspejler ambitionen om, at Væksthusene skal være enfælles ressource og udviklingsafdeling for hele det regionale innovationssystem. Det vil bl.a. sige, atVæksthusene også bør måles på, om de gennem sparring og brug af deres netværk understøtterlokale vækstinitiativer. Det måles Væksthusene ikke på i dag.Endelig er det vigtigt, at kommunerne, kommunekontaktrådene og Væksthusene indgår aftaler omat gøre Væksthusenes medarbejdere synlige og tilgængelige i alle lokalområder. Det kan væregennem udstationering eller faste kontortidspunkter, hvor Væksthusmedarbejdere fysisk sidder ide lokale erhvervskontorer. Fælles arrangementer for fx potentielle vækstiværksættere i et områdeer et andet middel, som flere steder er afprøvet med succes. Opbygningen af tillid er afgørende forat udvikle et velfungerende samarbejde. Og tillid kræver, at Væksthusenes medarbejdere er synligeog tilgængelige.

FÆLLES REGIONALE MÅL OG PRIORITERINGERVejen til en stærk og sammenhængende erhvervsservice omfatter en lang række beslutninger,justeringer og initiativer. Kommunekontaktrådene er allerede godt i gang med at forberede dettearbejde.

Netop fordi regionerne er forskellige, er det vigtigt, at arbejdet fremadrettet tager afsæt i enfællesvisionfor erhvervsserviceindsatsen i hver af de fem regioner. Visionen bør omsættes i konkretemål og succeskriterier for den samlede erhvervsservice, som igen kan danne udgangspunkt for enløbende evaluering af den samlede indsats.Vision og mål kan fx tage afsæt i en samlet kortlægning af kommunernes erhvervsstrategier ogerhvervspolitikker – især de dele af politikkerne, der fokuserer på, hvad der skal til for at skabevækst og udvikling i områdets virksomheder. Det er vigtigt, at de regionale mål er afstemt medkommunernes individuelle mål og prioriteringer på erhvervsfremmeområdet. Konkret bør derjævnligt i hver region gennemføres et kortlægningsarbejde med følgende formål:•At opstillefælles regionale mål og prioriteringerfor erhvervsserviceindsatsen på basis afmål og prioriteringer i de lokale erhvervsstrategier og erhvervspolitikker. Kortlægningenhar her til formål at identificere behov og erhvervspolitiske ambitioner, der er fælles forkommunerne (med fokus på de dele af de lokale erhvervsstrategier, der fokuserer på vækstog udvikling).Atkortlægge ressourcer, kompetencer, ydelser og aktivitetsniveaui kommunerneserhvervsfremmeindsats. Målet er her bl.a. at skabe overblik over kompetencerne isystemet og at måle udbredelse og brugen af de forskellige typer aferhvervsfremmeydelser.At sikrepolitisk ejerskabved at etablere en proces, hvor oplæg til fælles vision og mål forerhvervsfremmeindsatsen – herunder Væksthusenes profil – drøftes i de enkelte byråd ogrelevante politiske udvalg – evt. sammen med en årlig status over Væksthusetsvejledninger og aktiviteter i den enkelte kommune.

•

1. INDLEDNING1.1. DE NYE RAMMER FOR DEN LOKALE ERHVERVSPOLITIKDen 1. januar 2011 overdrages styringen af Væksthusene fra staten til kommunerne. Dermedafsluttes den reform af rammerne for den lokale og regionale erhvervspolitik, der fulgte medstrukturreformen. En reform der har givet kommunerne et langt stærkere spillerum for at føre enaktiv, effektfuld og sammenhængende erhvervspolitik.Strukturreformenhar først og fremmest givet kommunerne et entydigt ansvar forerhvervsserviceindsatsen. Det vil sige den uvildige vejledning og sparring med iværksættere ogvirksomheder om bl.a. etablering, virksomhedsstart, vækst og udvikling.Med reformen fulgte også en ny erhvervsfremmelov, der fremhæver kommunernes vigtige rolle iat skabe attraktive rammebetingelser for dansk erhvervsliv. Loven giver kommunerne vide rammerfor at iværksætte initiativer inden for innovation, iværksætteri, uddannelse, anvendelse af nyteknologi, turisme og løsning af udkantsområders erhvervsmæssige udfordringer.Strukturreformen betød også to vigtige organisatoriske nyskabelser:De fem Væksthuseblev etableret for at skabe slagkraftige enheder til fremme af vækst inye og mindre virksomheder.Deregionale vækstforablev etableret for at skabe en ramme for samarbejde omerhvervspolitiske mål og prioriteringer mellem region, kommuner, virksomheder,videninstitutioner og organisationer. De seks vækstfora fik samtidig ansvaret for atudmønte EU's struktur- og regionalfondsmidler.Ejerskabet tilVæksthuseneblev forankret i kommunerne – modsat tidligere regionaleerhvervsserviceenheder, der havde amterne som ejere eller medejere. Dermed blev det for førstegang muligt at skabe en strategisk sammenhæng mellem den lokale erhvervsservice og denerhvervsservice, der bliver ydet på regionalt niveau.I perioden 2007-2010 har staten haft til opgave at administrere Væksthusene, herunder at indgåårlige resultatkontrakter. Formålet hermed har været at skabe en sammenhæng til den statsligeerhvervspolitik. En af hovedambitionerne i regeringens globaliseringsstrategi er at skabe grundlagfor flere vækstvirksomheder i Danmark. Væksthusene er en hovedaktør i denne indsats.Pr. 1. januar 2011 overtager kommunekontaktrådene denne opgave. Samtidig overgårfinansieringen af Væksthusene til kommunerne gennem en forøgelse af bloktilskuddet. Staten vilfortsat spille en vigtig rolle i styringen af Væksthusene, idet Erhvervs- og Byggestyrelsen og KL hvertår vil indgå en aftale om overordnede, nationale mål for Væksthusene. Men kommunerne vil somsupplement hertil kunne opstille regionale mål og samtidig optimere samspil og arbejdsdelingmellem Væksthusene og den lokale erhvervsservice.For kommunerne udgørde regionale vækstforaen vigtig ramme for at samarbejde om fællesindsatser. Vækstforum kan fx iværksætte fælles erhvervsserviceprogrammer på områder, hvor

kommunerne står over for fælles udfordringer og behov. I dag er flere Væksthuse og lokaleerhvervskontorer operatører på initiativer, der er iværksat af de seks vækstfora (se også kapitel 3).Samlet betyder de nye rammer, at kommunerne nu får optimale rammer for at udvikle ensammenhængende infrastruktur for erhvervsfremme. En infrastruktur, hvor man lokalt udviklerinitiativer og ydelser, der er skræddersyede til de lokale iværksætteres og virksomheders behov. Oghvor kommunerne - i samarbejde med de øvrige aktører i vækstforum – samarbejder omudviklingen af regionale programmer og specialiseret vejledning i Væksthusene, der tilgodeserfælles mål og behov.

1.2. DE FREMTIDIGE UDFORDRINGERKL og Erhvervs- og Byggestyrelsen har - som led i overdragelsen af styringen af Væksthusene tilkommunerne - opstillet en fælles vision om at skabe et sammenhængende og kvalificereterhvervsfremmesystem. Ambitionen er at skabe et langsigtet kvalitetsløft i både kommunernes ogVæksthusenes erhvervsfremmeindsats.Formålet med denne rapport er at skabe bedre forudsætninger for, at denne vision bliverrealiseret. Udgangspunktet for rapporten er, at der rundt omkring i landet allerede er taget enrække initiativer, der peger i den rigtige retning. Mange kommuner har i dag en aktiverhvervspolitik. Styringen af den lokale erhvervsservice er professionaliseret i mange kommuner.Og Væksthusene og de lokale erhvervskontorer er generelt fundet ind i et konstruktivt samarbejde(selv om der her er forskelle mellem regionerne).Men den fælles vision og de nye rammer for styringen af Væksthusene betyder også, at der er brugfor et stærkere begrebsapparat og for at stille skarpt på de opgaver, som kommunerne skal løfte ide kommende år.Hidtil har styringen af Væksthusene og af den lokale erhvervsfremme været to adskilte størrelser.Væksthusene har været styret ud fra det overordnede statslige mål om at skabe flerevækstvirksomheder. Den lokale erhvervsfremme har været styret efter politikker og traditioner,der varierer fra kommune til kommune. Samtidig har det ikke været tydeligt, hvad der er dennaturlige arbejdsdeling mellem den lokale erhvervsservice og Væksthusenes ydelser.Ambitionen om at skabe et sammenhængende erhvervsfremmesystem betyder, at styringen afVæksthuse og lokale erhvervskontorer skal samordnes. Der er brug for, at samtlige 98 kommunertager ansvar for at løse denne opgave.En anden udfordring består i, at lokal erhvervsfremme i en række kommuner traditionelt har væretet serviceområde, hvor strategi og indhold har været udliciteret til eksterne, medlemsbaseredeerhvervsråd. Flere forvaltninger har inden for de senere år påtaget sig rollen som strategifabrik,således at lokale aktiviteter og ydelser tager afsæt i fælles kommunale strategier - udviklet i etbredt samarbejde mellem byråd, erhvervsliv, videninstitutioner og organisationer.Men indsatsen og ambitionerne har været meget varierende fra kommune til kommune. Dels fordierhvervspolitik er et frivilligt kommunalt serviceområde – og derfor prioriteres uensartet i

kommunerne. Dels fordi der mangler et fælles grundlag for kommunernes arbejde mederhvervsfremme.KL og Erhvervs- og Byggestyrelsens ambition med denne rapport er at skabe et fællesvidengrundlag og begrebsapparat.Fokus i rapporten er på fire centrale temaer og indsatsområder, som tilsammen udgørfundamentet for et sammenhængende og velkvalificeret erhvervsfremmesystem.Udvikling afsolide lokale erhvervsstrategier.Afsættet for et kvalificereterhvervsfremmesystem bør være ambitiøse lokale erhvervsstrategier, der baserer sig pågrundige analyser af virksomheders og iværksætteres udfordringer/behov – og på særligelokale potentialer.Kapitel 2introducerer dette indsatsområde og giver bud på, hvordankommunerne kan gribe strategiarbejdet an.Lokal erhvervsfremme – ydelser og god praksis.Der er brug for at dele viden om, hvadbyggesteneneer i den lokale erhvervsfremme. Hvilke ydelser kendetegner den lokaleerhvervsservice, og hvilke former for aktiviteter og projekter udbyder kommunerne i dag tillokale virksomheder? Hvad bør den lokale erhvervsservice som minimum indeholde for atskabe grundlag for et stærkt og sammenhængende system?Kapitel 3giver en oversigtover de nuværende ydelser i den lokale erhvervsfremme – sammen med en rækkekonkrete eksempler på god praksis. Formålet med kapitlet er at inspirere kommunerne iarbejdet med at udvikle og professionalisere den lokale erhvervsfremme.Samspillet mellem lokale erhvervskontorer og Væksthuse.Der er brug for klarere rammerog retningslinjer for arbejdsdeling og samarbejde mellem de to niveauer.Kapitel 4diskuterer – med udgangspunkt i eksisterende erfaringer – hvordan samspillet om ydelser,markedsføring og opsøgende arbejde samt henvisninger til Væksthusene kan styrkes.Kapitlet giver også et billede af, hvordan de lokale erhvervskontorer i dag gør brug afVæksthusene. Endelig opstiller kapitlet nogle principper for et sammenhængendeerhvervsservicesystem.Professionel infrastruktur for erhvervsfremme.Kapitel 5sætter fokus på, hvordankommunerne kan styre erhvervsfremmeindsatsen – gennem mål, resultatkontrakter ogøkonomiske incitamenter. Kapitlet præsenterer forskellige måder at organisereerhvervsservicearbejdet på. Det diskuterer også, hvad det kræver af ressourcer ogkompetencer hos operatørerne at udbyde professionel erhvervsservice til iværksættere ogvirksomheder.



Fælles for alle kapitler er, at de i høj grad bygger på erfaringer og eksempler fra kommuner, derigennem flere år har ført en aktiv og ambitiøs erhvervspolitik. Det har ikke været ambitionen atudvikle nye, banebrydende anbefalinger til erhvervspolitikken. Tværtimod er det rapportensudgangspunkt, at nøglen til et stærkt og sammenhængende erhvervsfremmesystem ligger i atudbrede gode eksempler og drage lære af de erfaringer, der er opbygget gennem de senere år.Det skal også understreges, at målet med denne publikationikkeer at evaluere konkrete initiativer,strategier eller operatørers evne til at løfte konkrete ydelser. Vi præsenterer en række illustrative

eksempler, forsøger at redegøre for indholdet af den lokale erhvervsfremme og for de udfordringerog værktøjer, der er forbundet med at skabe et stærkt erhvervsfremmesystem.Endelig opstiller rapporten kun få konkrete anbefalinger og løsninger. Der er store forskelle mellemkommunerne og regionerne, når det gælder erhvervsstruktur, ressourcer og erhvervsmæssigeudfordringer. Samtidig er der ofte flere veje til målet. Ambitionen med rapporten har derfor væretat skitsere de spørgsmål og overvejelser, som kommunerne bør tage stilling til på vejen mod atudvikle en stærk og sammenhængende erhvervspolitik.

Boks 1.1. Om analysenDet analytiske grundlag for denne publikation omfatter interview, desk research, en størrespørgeskemaundersøgelse samt sparring fra en særlig referencegruppe:Der er gennemført i alt 13 individuelle interview om design af lokale erhvervsstrategier, indholdet2af den lokale erhvervsfremme samt om samspillet mellem lokale erhvervskontorer ogVæksthusene. Interviewpersonerne har været fem direktører for erhvervsråd, seks ledere afkommunale erhvervsforvaltninger samt to væksthusdirektører. Hertil kommer en række fokuseredeinterview med kommuner og erhvervsråd om specifikke initiativer, der indgår i rapporten someksempler på god praksis.Vi har indhentet, gennemgået og analyseret ca. 30 lokale erhvervsstrategier.KL, Erhvervs- og Byggestyrelsen og Dansk Erhvervsfremme har primo 2010 gennemført enspørgeskemaundersøgelse til samtlige kommuner (forvaltninger) og lokale erhvervsråd om lokalerhvervsfremme. Undersøgelsen fokuserede på kommunernes budgetter til erhvervsfremme,årsværksforbrug, organisering af erhvervsservice og erhvervsudvikling samt udbuddet af forskelligetyper af ydelser til iværksættere og virksomheder. Svarprocenten for kommunerne var 66 %, mensden for erhvervsrådene var 84 %. Dansk Erhvervsfremme har stået for bearbejdningen af data.Der har været nedsat en referencegruppe bestående af i alt 18 ledere af erhvervsråd ogkommunale forvaltninger på erhvervsområdet. Referencegruppen har mødtes to gange og harfungeret som sparringspartner for projektet. Gruppen har også bidraget med faktuelle input omkommunernes indsats.





Vi bruger gennem rapporten fællesbetegnelsen ”lokale erhvervskontorer” for alle enheder, der udbyder lokalerhvervsfremme.

2. LOKALE ERHVERVSSTRATEGIER – HVORFOR OG HVORDAN?2.1. HVORFOR LOKALE ERHVERVSSTRATEGIER OG ERHVERSPOLITIKKER?Erhvervspolitik er en frivillig opgave for kommunerne. Det er det enkelte byråd, der suveræntafgør, om kommunen skal have en erhvervsstrategi/erhvervspolitik3, og hvor mange kommunalemidler der skal investeres i området.Der er tre gode grunde til at føre en aktiv og gennemtænkt lokal erhvervspolitik. Den lokaleerhvervspolitik bidrager til at styrke Danmarks samlede konkurrencekraft. Den styrker denkommunale økonomi – pengene kommer igen i form af højere skatteindtægter og lavere socialeydelser. Og den rummer en af de af vigtigste nøgler til at løse kommunernes nuværendehovedudfordring på velfærdsområdet – faldende skatteindtægter kombineret med flere ældre ogen aftagende arbejdsstyrke.Den kommunale erhvervspolitiks betydning forDanmarks konkurrencekrafter generelt stegetgennem de seneste 10-20 år. Tidligere var det i langt overvejende grad statslige rammebetingelser– i form af skat, infrastruktur, makroøkonomisk stabilitet, forskning og uddannelse – der afgjorde,hvor godt danske virksomheder klarede sig internationalt. Disse faktorer er fortsat vigtigt, men isærsomfundamentale rammer,hvor forskellene reelt bliver mindre og mindre mellem de velstilledelande.Det er i høj grad de lokale og regionale erhvervsvilkår, som vil være forskellige mellem landene.Virksomheders og iværksætteres adgang til sparring, netværk, kompetencer, rådgivning mv. harstor betydning for, hvor mange danske virksomheder der udvikler sig til globale succes-virksomheder.Denkommunale økonomistyrkes også gennem god erhvervspolitik. Gode lokale rammebetingelserskaber flere job, flere virksomheder, højere produktivitet og større indtjening i virksomhederne.Det bidrager igen til større skatteindtægter og mindre sociale udgifter.Gevinsterne kan ikke sættes på en formel, fordi kommunerne er forskellige. I vestdanskekommuner er der generelt en større sammenhæng mellem job, værdiskabelse og kommunaløkonomi end i Hovedstadsområdet, fordi pendlingen mellem kommunerne er mindre.Flere forskellige analyser har dokumenteret, at der er en tæt sammenhæng mellem kvaliteten af delokale rammebetingelser og omfanget af iværksættere, vækstvirksomheder, innovation mv. Udenat sætte præcise tal på giver disse analyser et klart billede af, at det koster på den kommunalebundlinje ikke at satse stærkt på lokal erhvervspolitik4.3

Vi skelner ikke i rapporten mellem begreberne erhvervsstrategi og erhvervspolitik, da disse begreber anvendes parallelti kommunerne. Principielt udtrykker en erhvervsstrategi kommunernes mål, prioriteringer og overordnedeindsatsområder, mens erhvervspolitikken både omfatter strategi og konkrete initiativer, der ofte er indeholdt ihandlingsplaner.

Se fx ”Regionernes Konkurrenceevne” (2004); Udarbejdet af Copenhagen Economics og IRIS Group for Indenrigs- ogSundhedsministeriet.

Endelig er samspillet mellem erhvervspolitikken og den offentlige velfærd kommet stærkt pådagsordenen i de seneste år. De fleste kommuner huser virksomheder med vigtige og relevantespidskompetencer, der kan bruges til at udvikle bedre eller billigere løsninger inden for denkommunale service. Det kan være inden for kost/ernæring, arbejdskraftbesparendevelfærdsteknologi, institutionsdrift, logistik i hjemmeplejen, it i den offentlige administration,energiforsyning, energieffektive bygninger, osv.Rigtigt tilrettelagt er der store muligheder for at bruge lokale virksomheder som sparringspartnereog innovationspartnere i udviklingen af fremtidens kommunale ydelser. Den erhvervspolitiskeopgave består i at afdække relevante erhvervsmæssige styrkepositioner og koble dem medområder, hvor kommunen kan satse på at effektivisere service og administration. Resultatet vilvære innovative løsninger, som virksomhederne kan sælge til andre kommuner og lande. Og størreproduktivitet og kvalitet i den offentlige administration, forvaltning og service.Samlet er den lokale erhvervspolitik derfor – trods frivilligheden – et helt centralt kommunaltfokusområde. De økonomiske perspektiver - og nødvendigheden af lokal erhvervspolitik - afspejlersig i de ambitioner, som mange kommuner har med erhvervspolitikken:Flere kommuner har høje økonomiske ambitioner med deres erhvervspolitik. Fx harOdense Kommune som mål at øge beskæftigelsen med 10.000 personer samtidig med, atden årlige værdiskabelse pr. medarbejder i erhvervslivet skal stige med 10.000 kr.En række kommuner i det vestdanske har fokus rettet mod traditionelle industrierhvervog de udfordringer, der følger af globaliseringen. Målet er at sikre, at erhverv somfødevarer, metal og maskinindustri klarer omstillingen til den globale videnøkonomi vedat satse på bl.a. innovation og ansættelse af højtuddannede. For disse kommuner harerhvervspolitikken afgørende betydning for at fastholde velstandsniveauet, for at undgåhøj ledighed og for at fastholde veluddannede borgere.Flere kommuner har energi og klima højt på dagsordenen i den lokale erhvervspolitik.Hvor erhvervsklynger som vindenergi, biomasse, brintteknologi mv. står erhvervsmæssigtstærkt, er det typisk afspejlet i lokale mål. Fx satser Ringkøbing-Skjern Kommune på atvære selvforsynende med energi i 2020.Andre kommuner satser stærkt på velfærdsteknologi. Fx er sundheds-it både en lokalerhvervsmæssig styrkeposition i Århus Kommune og et kommunalt fokusområde i forholdtil at udvikle bedre sundhedsydelser i form af bl.a. nye ældreboliger og velfærdsteknologi ihjemmet.Kommuner med stærke videninstitutioner satser på at udnytte forskningen til at skabeflere videnbaserede iværksættere og vækstvirksomheder. Aalborg Kommune har gennemflere år ført en aktiv klyngepolitik med fokus på Aalborg Universitets styrker inden for bl.a.it, spil og bio/sundhed. Og Lyngby-Taarbæk og Ballerup kommuner er tilsvarende på vej tilat udvikle ambitiøse strategier for at udnytte videnbasen på hhv. DTU, Ingeniørhøjskolen iBallerup og Aalborg Universitets afdeling i Ballerup.



Den gennemførte spørgeskemaundersøgelse viser, at langt de fleste kommuner i dag har en formelerhvervspolitik eller erhvervsstrategi. Som det fremgår af figur 2.1. har 91 % af forvaltningerne i

dag som opgave at udvikle og formulere erhvervspolitiske strategier. 75 % af forvaltningernegennemfører analyser og undersøgelser på det erhvervspolitiske område.Figur 2.1. Erhvervspolitik som forvaltningsopgave

Bag disse tal gemmer der dog sig store forskelle i ressourcer, ambitionsniveau og omfanget afkonkrete initiativer. Det kommer vi tilbage til i de efterfølgende kapitler.

2.2. REJSEN MOD EN LOKAL ERHVERVSSTRATEGI – DE FIRE TRINDer er brugt mange ressourcer på at udforme erhvervsstrategier i danske kommuner i de sidste 2-3år – og på at omsætte strategierne til handling. I de følgende afsnit forsøger vi at opsamle ogstrukturere nogle af de erfaringer, som kommunerne har gjort sig. Samtidig giver vi en rækkeeksempler fra forskellige kommuners erhvervsstrategier og erhvervspolitikker.Figur 2.2. sammenfatter de typiske elementer i et lokalt erhvervspolitisk strategiarbejde. Derskelnes mellem de fire grundlæggende strategitrin – analyser, strategi, implementering ogmonitorering. Figuren viser endvidere i overskriftsform typiske nøgleaktiviteter under hvert trin.

Figur 2.2. Rejsen mod en god lokal erhvervsstrategi – de 4 trin

Formålet med fase 1 - analyserne-er at skabe et faktabaseret beslutningsgrundlag forerhvervsstrategien. Analyserne skal typisk vise, hvor hovedudfordringerne er, hvordan området erspecialiseret, og hvilke særlige styrker og kompetencer, det er relevant at bygge på i denerhvervspolitiske indsats.I fase 2 – strategiudviklingsarbejdet-omsættes analyserne i konkrete mål og prioriteredeindsatsområder. Denne fase kræver aktiv involvering af erhvervslivet og andre aktører i kommunen- både for at skabe ejerskab til strategien og for at sikre, at initiativerne matcher erhvervslivetsbehov og er realiserbare.Fase 3 handler om at implementere strategien. Opgaven består i at udvikle en handlings- ogfinansieringsplan, designe konkrete initiativer, vælge operatører og indgå resultatkontrakter meddisse.Endelig handler fase 4 om at følge initiativerne, at overvåge om målene realiseres, og at vurdereeffekterne af de iværksatte initiativer.Det skal til sidst nævnes, at en del mindre kommuner har en lidt mere pragmatisk tilgang tilstrategiudvikling, end figur 2.2. kan give indtryk af. Aktørerne i mindre kommuner har ofte etindgående kendskab til erhvervsstruktur, virksomheder og stærke/svage sider gennem mange årslokalt arbejde. Derfor er behovet for altfavnende analysefaser og strategiudviklingsprocessermindre. Ofte er både forvaltning og eksterne erhvervsråd i regelmæssig dialog med områdetsvigtigste virksomheder og forfølger de muligheder og behov, der løbende opstår. Det er vigtigt, atman også i disse kommuner arbejder professionelt med faserne i figur 2.2. Men ofte vil arbejdetvære projektfokuseret – og i mindre grad organiseret omkring omfattende strategiprocesser.

2.3. ANALYSER – DET FAKTABASEREDE BESLUTNINGSGRUNDLAGDet er vigtigt, at den kommunale erhvervsstrategi er evidensbaseret. Kun gennem en dybforståelse for erhvervsstrukturen, virksomhedernes behov, områdets potentialer og ressourcer,truslerne, iværksættermiljøet mv. er det muligt at designe en effektfuld erhvervspolitik.Men lokale, faktabaserede analyser kan på den anden side heller ikke stå alene. Det er vigtigt, atanalyserne designes og vurderes i en politisk/strategisk kontekst. Kommunerne har fx en vigtigaktie i de regionale erhvervsudviklingsstrategier og i Vækstforums arbejde. Derfor er det ogsåvigtigt at overveje, hvilken rolle kommunen skal spille for den samlede regionale udvikling. Hvorkan kommunen differentiere sig og skabe en selvstændig profil? Og hvilke værdier og aktiver kankommunen satse på for at bidrage til at realisere de overordnede regionale mål?Boks 2.1. giver nogle eksempler på, hvordan forskellige kommuner har formuleret deres mission ogrolle i erhvervspolitikken.Boks 2.1. Eksempler på lokale visioner, der sætter retning for erhvervspolitikkenAalborg Kommunevil tage regionalt ansvar somNordjyllands regionshovedstad.Det indebærer bl.a.,at kommunens strategi fokuserer på at markere byen nationalt og internationalt samt på at skabe etcentrum for viden, uddannelse og teknologi, som kommer hele Nordjylland til gode.Roskilde Kommunevil være Region Sjællands knudepunkt for viden- og oplevelsesøkonomi. Visionensudgangspunkt er kommunens stærke videnmiljø (herunder RUC, Risø, forskerparken CAT og flereerhvervsskoler) samt kulturelle fyrtårne som Domkirken, Vikingeskibsmuseet og Roskilde Festival.Lolland Kommunesvision fokuserer på at udvikle kommunen til et centrum i den nye Femern BæltRegion og på at skabe et stærkere brand og et bedre image. Visionen afspejler de erhvervsmæssigemuligheder, der følger af den nye broforbindelse, og kommunens behov for – som udkantsområde - atgøre noget ekstraordinært for at tiltrække virksomheder og velkvalificeret arbejdskraft.



Ud over analyser og vision er det vigtigt at skele til, hvad andre kommuner gør. For det første er detvigtigt med en form for regional koordination. Alle kommuner bør fx satse på at optimere degrundlæggende vilkår for iværksætteri, men det giver ikke mening, at flere kommuner i sammeregion forsøger at differentiere sig på at være transportknudepunkter eller konkurrerer på atetablere de samme videncentre eller uddannelser.For det andet er der en konkurrencedimension. Det er fx vigtigt, at kommuner som København,Århus, Aalborg og Odense orienterer sig internationalt. Disse kommuner er i høj grad i konkurrencemed tilsvarende udenlandske storbykommuner i Nordeuropa. Her er det vigtigt både at arbejdefor, at de grundlæggende rammebetingelser er på niveau med konkurrentregionerne og at udviklestrategier for, hvordan kommunerne skal differentiere sig i den internationale konkurrence.

Boks 2.2. Danske universitetsbyer benchmarker sig med deres udenlandske konkurrenterAalborg Kommune, Århus Kommune og Odense Kommune har i samarbejde med Region Nordjylland,Region Midtjylland og Region Syddanmark igangsat et projekt, der går ud på at afdække de tre byregionersinternationale positionering. Projektet skal samtidig bidrage til læring om, hvordan byerne interagerer ogsamarbejder med deres opland. Analysen skal samlet belyse byernes relative styrkepositioner, svagheder,muligheder og udfordringer i forhold til andre europæiske byer og byregioner. Der vil blive udvikletindikatorer, der sammenligner byerne på områder som internationalisering, vækstdrivere, arbejdsmarked,beskæftigelse, forskning, menneskelige ressourcer, demografi, sociale forhold og international synlighed.

Figur 2.3. sammenfatter de tre centrale elementer i at udvikle et faktabaseret og strategiskgrundlag for den lokale erhvervsstrategi.Figur 2.3. Det faktabaserede beslutningsgrundlag

2.4. STRATEGI

2.4.1. Organisering og inddragelse af eksterne parterKvaliteten af en lokal erhvervsstrategi afhænger i høj grad af, om det lykkes at skabe engagementog ejerskab blandt politikere, uddannelsesinstitutioner, virksomheder og andre centrale aktører iden lokale erhvervsudvikling.Først og fremmest er det vigtigt at inddrage erhvervsledere i at formulere erhvervspolitikken. Sombrugere af den fremtidige erhvervspolitik, er det afgørende, at toneangivende virksomheder stårbag, og at de vil deltage i de aktiviteter og projekter, der sættes i gang. På samme vis er fx

uddannelsesinstitutioner vigtige aktører, fordi deres viden, kompetencer og uddannelser ofterummer en vigtig nøgle til erhvervsudvikling.Samtidig er det vigtigt at skabe ejerskab til strategien på et tidligt tidspunkt. Som det uddybes ikapitel 3 er både virksomheder og uddannelsesinstitutioner vigtige aktører i mangeerhvervspolitiske initiativer. Det kan være som operatører, mentorer, rådgivere,bestyrelsesdeltagere eller formidlere. Al erfaring viser, at mulighederne for at engagere aktørerne iinitiativerne afhænger af, om de er engageret i strategiudviklingen fra første fase.

Boks 2.3. Ny erhvervs- og vækstpolitik for Odense – inddragelse af nøgleaktørerI foråret 2006 besluttede Økonomiudvalget i Odense Kommune at sætte et erhvervspolitisk strategiarbejde igang. Startskuddet var en stor workshop i Odense Isstadion, hvor en lang række virksomheder,uddannelsesinstitutioner og aktører inden for kulturlivet blev inviteret. Workshoppen diskuterede – medudgangspunkt i en socioøkonomisk analyse - kommunens udgangspunkt, og hvad der kunne værehovedspor i en ny erhvervs- og vækststrategi.Efter workshoppen blev der nedsat fire team, som gennem en kreativ og struktureret proces leverede inputtil, hvilke initiativer der kan bringe Odense frem i en national førerposition. 70 forskellige aktører har væretinvolveret i at udarbejde idéer til nye initiativer.I forlængelse af strategiarbejdet blev nedsat et særligt Udviklingsforum med repræsentanter fra erhvervsliv,uddannelsesinstitutioner og kulturliv, som har til opgave at udmønte og følge politikken. Se afsnit 2.5.

2.4.2. Mål og indsatsområderDet vigtigste formål med den lokale erhvervsstrategi er at opstille mål og udpege konkretesatsningsområder - med udgangspunkt i de gennemførte analyser og den overordnede vision.Strategien skal udpege, hvad regionen skal satse på, og den skal uddybe og motivere dissesatsningsområder. Samtidig bør strategien opstille overordnede mål, der afspejler, hvadkommunen samlet forsøger at opnå med strategien. Endvidere bør der være konkrete mål for deenkelte indsatsområder. Uden mål er det svært at afgøre, om kommunen får effekt for pengene.Et naturligt udgangspunkt er at foretage en nulpunktsmåling, der beskriver udgangspunktet - ogmed dette udgangspunkt opstille konkrete mål. Randers Kommune fik i 2007 gennemført ennulpunktsanalyse af henholdsvis det generelle velstandsniveau og af erhvervslivetskonkurrencekraft. På begge områder blev Randers sammenlignet med ni andre størrebykommuner. Analysen mundede ud i, at kommunen i dialog med de vigtigste interessenter ierhvervspolitikken opstillede fire ambitiøse mål. Se boks 2.4.

Boks 2.4. Mål og nulpunktsanalyse i ”Erhvervspolitik – på vej mod Randers 2016”Randers Kommune fik i 2007 udarbejdet en analyse af kommunens økonomiske udgangspunkt og aferhvervslivets konkurrencekraft:Velstand i Randers:Borgernes erhvervsindkomst lå 8,5 % under landsgennemsnittet og var næstlavestblandt ti danske bykommuner. Det skyldes bl.a. en erhvervssammensætning, hvor lokale erhverv (sombutikker og håndværksvirksomhed) fylder relativt meget, mens globalt orienterede erhverv fyldermindre.Højtuddannede i Randers:21,5 % af de beskæftigede havde en videregående uddannelse. Det var denlaveste andel blandt de ti bykommuner.Vækstiværksættere i Randers:13 % af iværksætterne var vækstiværksættere – målt som andeliværksættere med en beskæftigelsesvækst på mindst 40 % over en treårig periode. Dermed lå Randers iden nederste tredjedel blandt de ti bykommuner.Innovation i Randers:52 % af virksomhederne i Randers arbejder med innovation og udvikling. Og 42 %indgår i netværk eller informationsudveksling med andre virksomheder.





Som led i arbejdet med kommunens erhvervspolitik formulerede byrådet med udgangspunkt i analysen enrække overordnede målsætninger for, hvordan erhvervspolitikken skal have påvirket udvikling i Randers i2016:I 2016 skal erhvervsindkomsten pr. indbygger mindst svare til gennemsnittet i danske bykommunerI 2016 skal andelen af de beskæftigede med en høj uddannelse mindst svare til gennemsnittet i dedanske bykommunerI 2016 skal andelen af vækstiværksættere være i top tre blandt de danske bykommunerI 2016 skal 80 % af alle virksomheder arbejde med innovation og udvikling.

En nulpunktsmåling kan også indeholde andre indikatorer – fx indikatorer for iværksætterrate,samspil med videninstitutioner og for kvaliteten af den kommunale service til erhvervslivet (fxbrugerundersøgelser af tilfredsheden med Teknisk Forvaltning og andre relevante enheder).De konkreteindsatsområdervil naturligvis variere fra kommune til kommune – blandt andet fordiudfordringerne er forskellige, jf. afsnit 2.3. I kapitel 3 giver vi en række eksempler påindsatsområder og initiativer, der udspringer af lokale erhvervsstrategier.

2.5. IMPLEMENTERINGEt af de vigtigste spørgsmål i implementeringsfasen er at tage stilling til, hvem der skal haveansvaret for at realisere den samlede strategi - og for at kommunen når de opstillede mål. Detoverordnede politiske ansvar ligger naturligvis i kommunalbestyrelsen og i det relevante politiskeudvalg – fx Økonomiudvalget eller Erhvervs- og Kulturudvalget. Men herudover kan kommunenvælge at forankredet operative ansvarfor den samlede strategi i et forum, der samler nogle af devigtigste lokale aktører. Formålet hermed kan bl.a. være at sikre et varigt ejerskab tiludmøntningen af strategien samt at øge mulighederne for ekstern finansiering. Se boks 2.5. for toeksempler.

Boks 2.5. Forankring af erhvervsstrategien i udvalgte kommuner/kommunesamarbejderOdense Kommuneetablerede i 2007 et særligt Udviklingsforum, der fik ansvaret for at udmønteOdenses erhvervs- og vækststrategi og for at følge initiativerne. Strategiudviklingsarbejdet resulterede ien række mål, prioriterede indsatsområder og i et idékatalog med idéer til initiativer inden for hvertindsatsområde. Udviklingsforum Odense har til opgave at koordinere og prioritere de enkelte initiativersamt at udpege operatører og projektledere. Som grundlag for Udviklingsforum Odenses arbejdeafsatte Odense Byråd en ramme på 26 mio. kr. over fire år til erhvervsudvikling og branding af byen.Hertil kom en pulje til erhvervsfremmeformål, som byrådet gennem en årrække har afsat til bl.a.erhvervsservice. Med etableringen af Udviklingsforum forventede kommunen samtidig at kunne øgeden eksterne medfinansiering af erhvervspolitikken.Udviklingsforum Odense har en bestyrelse på 31 medlemmer og er sammensat, så den indeholder deressourcer og kompetencer, som vurderes som afgørende for at drive udviklingen i Odenseområdet.Trekantområdets Innovationsforum(TRIN) blev etableret i 2005 på initiativ af de daværende ottekommuner i området. Det er et partnerskab mellem kommuner, virksomheder oguddannelsesinstitutioner, der ønsker at tage medansvar for at styrke Trekantområdets udvikling ogvækst. TRINs grundlag er strategiprojektet ”Trekantområdets Innovationskapacitet” fra 2005 samtopfølgningen ”Trekantområdets Innovationsmonitor” fra 2008. Strategiarbejdet har identificeret, hvadområdet skal leve af og opstillet en række mål for udviklingen. TRINs opgave er at omsætte målene tilkonkrete initiativer og finde finansiering til disse – ofte samfinansieres initiativerne af kommunerne ogerhvervslivet. Samtidig følger TRIN udviklingen i områdets præstationer inden for innovation,menneskelige ressourcer og iværksætteri – og dermed om de iværksatte initiativer bidrager til øgeområdets innovationskraft. TRIN har iværksat ca. 10 konkrete initiativer siden 2005, der spænder frainnovationsuddannelse, over klyngeudvikling inden for energi og fødevarer, til risikovillig kapital. TRINdrives som en selvstændig forening og ledes af en bestyrelse med repræsentanter fra områdetsvigtigste klynger, Syddansk Universitet, erhvervsskolerne og kommunerne.

Det er dog langt fra alle kommuner, der har mulighed for – eller prioriterer - at forankre ansvaretfor strategiens udmøntning i et forum, hvor centrale aktører er repræsenteret. Specielt iHovedstadsområdet og i Århus er det en udfordring at forankre det erhvervspolitiskestrategiarbejde i eksterne organer. Stor pendling gør, at virksomhederne ikke har det samme lokaleengagement som i andre kommuner, fordi ledende medarbejdere ofte bor i andre kommuner.Samtidig er disse områder hjemsted for mange hovedkvarterer for globalt orienterede koncerner,der sjældent har lokal udvikling højt på dagsordenen.Men flere kommuner har haft held til at engagere toneangivende aktører i rådgivende organer elleri forskellige typer af tænketanke eller event, hvor virksomhederne deltager aktivt i at formulereønsker til erhvervspolitikken. Boks 2.6. giver tre eksempler.

Boks 2.6. Organisering af dialog med erhvervslivet om udvikling af erhvervspolitikkenBallerup Kommunenedsatte i 2009 et Rådgivende Erhvervspanel, der fungerer som et advisory board forkommunens erhvervspolitik. Panelet består af fem erhvervsrepræsentanter samt campuslederen forAalborg Universitets afdeling i København og rektoren for Ingeniørhøjskolen i København. Panelet skal biståkommunen i strategiske erhvervsspørgsmål og medvirke til at udvikle, igangsætte og følge konkreteerhvervsudviklingsprojekter. Panelet mødes to gange årligt med borgmesteren og Økonomiudvalget ogcentrale embedsmænd. Herudover afholder panelet en årlig workshop, et seminar eller en studietur omcentrale erhvervsudviklingstemaer.Københavns Kommunehar ikke en egentlig erhvervsstrategi. I stedet har kommunen – som supplement tilden generelle erhvervsservice – iværksat en række større projekter bl.a. inden for områderne ”Københavnsom videnby” og ”København som kreativ by”. På disse områder har været nedsat tænketanke meddeltagelse af virksomheder, iværksættere, kulturelle institutioner og universiteter, der har udviklet idéer tilkonkrete initiativer.Frederikssund Kommuneog Frederikssund Erhvervsråd afholder et årligt erhvervstopmøde, der samler heleerhvervslivet. Op til hvert arrangement gennemføres en brugerundersøgelse, der drøftes på topmødet, ogsom kan give anledning til en revision i erhvervspolitikken. Herudover arbejdes målrettet med videndelingog dialog gennem møder, netværk og seminarer. Fx afholdes hvert år en serie ”Business Brunch” meddeltagelse af 70-100 virksomheder. Ved hver brunch tages et aktuelt emne op til debat. Endelig er deretableret et toplederforum med ledere af de største virksomheder, uddannelsesinstitutioner samt politiskeog administrative ledere fra kommunen.

2.6. Design og finansiering af nye initiativerEt andet centralt aspekt i at implementere en god strategi er naturligvis at designe de konkreteinitiativer på en måde, der skaber den ønskede udvikling i virksomhederne.Desværre kan der ikke opstilles en generel facitliste. Dertil er der for store forskelle mellemkommunerne, de erhvervsmæssige målgrupper og de forskellige typer af indsatsområder. Men udfra kommunernes erfaringer, har vi i boks 2.7. forsøgt at opstille nogle generelle lærings- ogopmærksomhedspunkter.

Boks 2.7. Opmærksomhedspunkter i designfasenDer er mange både positive og mindre positive kommunale erfaringer med at designe nye erhvervspolitiskeinitiativer. Nogle overordnede læringspunkter er:Inddragerhvervsliveti formuleringen af nye initiativer. Tag udgangspunkt i grundige analyser afvirksomheders og iværksætteres behov.Tænk stort.Nogle kommuner begår den fejl at sprede midlerne på for mange og for små initiativer.Det er vigtigt med ”fyrtårnsinitiativer”, som kan skabe resultater, erhvervsmæssig opbakning ogpolitisk interesse.Lær af andres erfaringer.Ofte har andre kommuner i ind- eller udland igangsat lignende initiativer.Lær af de positive og negative erfaringer og hent inspiration andre steder.Foretag en grundig vurdering afincitamenter, barrierer og kulturelle forhold i målgruppen,førnye initiativer designes. Det er vigtigt at forstå, hvad der motiverer virksomheder og iværksætteretil at deltage i erhvervspolitiske initiativer.Fokuser på kortsigtede gevinster i starten.Mange virksomheder kan godt motiveres til langsigtedesamarbejdsprojekter, men for de fleste er det afgørende, at de også kan se nogle umiddelbareforretningsmæssige perspektiver i de projekter, de indgår i.





Der skal også udarbejdes en handlings- og finansieringsplan. Handlingsplanen konkretiserer,hvordan strategiens mål skal omsættes i konkrete initiativer, og hvornår de skal sættes i værk.Finansieringsplanen vil typisk være en plan, som der løbende arbejdes med i takt med, atinitiativernes indhold konkretiseres, og mulige finansieringskilder identificeres. Der er mange kildertil at finansiere lokale erhvervspolitiske initiativer, herunder:Kommunens eget budget.De regionale vækstfora, herunder EU's social- og strukturfonde som regionerneadministrerer (de fem vækstfora havde i 2009 et samlet budget på 3,3 mia. kr. 10 % afvækstforas projekter havde i 2009 en kommune eller kommunesamarbejde somhovedansvarlig operatør).Statslige ordninger og fonde.Privat medfinansiering, herunder både tilskud fra større virksomheder og den gratis tidsom fx erfarne erhvervsfolk accepterer at lægge i initiativerne.



2.7. MONITORERING – MÅL, EFFEKTER OG KOMMUNIKATIONDet er af stor betydning for en strategis gennemslagskraft, at der sker en konsekvent ogtransparent monitorering af, om målene realiseres. Samtidig er det vigtigt at kommunikerefremdriften. Ikke bare til politikere og presse. Men til alle de interessenter, der tog ansvar for

strategiens tilblivelse. Kommunerne kan fx udarbejde en overskuelig og let kommunikerbarårsrapport, der sammenfatter målopfyldelsen og udviklingen i centrale erhvervsindikatorer.

Boks 2.8. Monitorering af Odenses erhvervs- og vækststrategiOdenses erhvervs- og vækststrategi indeholder i alt 22 indsatsområder – fordelt på fem hovedområder(Generel erhvervspolitik, Den innovative by, Den lærende by, Den globale by og Den dynamiske by). Påhvert af de 22 områder er opstillet et hovedmål og en række delmål. Hovedmålet er kvalitativt og signalererambitionerne med indsatsen. Delmålene er formuleret med henblik på at udvikle konkrete indikatorer.Samtidig er der opstillet tre overordnede strategiske mål (for udviklingen i Odense over en tiårig periode):Produktiviteten skal øges svarende til 10.000 kr. pr. beskæftiget.Antallet af højtuddannede i beskæftigelse skal øges svarende til mindst 5.000 personer.Den samlede beskæftigelse skal øges svarende til mindst 10.000 personer.

Det er en integreret del af Udvikling Odenses (den erhvervspolitiske enhed i kommunen) arbejdsform, atder monitoreres og afrapporteres på alle strategiens delmål.Monitoreringen skaber et løbende overblik over, hvordan det går med at realisere strategiens hovedmål omøget produktivitet, beskæftigelse og flere højtuddannede job. Men monitoreringen fungerer også som etaktivt redskab til løbende justeringer af de enkelte indsatsområder og til at introducere supplerendeinitiativer på områder, hvor det viser sig svært at realisere de opstillede delmål.På baggrund af monitoreringen udarbejder Udviklingsforum Odense et årligt Udviklings- og vækstregnskab,der aflægges til Odense Byråd. I regnskabet sammenlignes udviklingen i Odense-regionen med udviklingen iKøbenhavnsområdet, Århusområdet, Aalborgområdet, Esbjergområdet og Trekantområdet.

Det er vigtigt i den overordnede monitorering at holde fokus på strategiens og initiativerneseffekter. Det er ikke tilstrækkeligt at måle på fx antallet af brugere og vejledte virksomheder. Denafgørende test af strategiens succes handler om, hvorvidt den kan aflæses på den økonomiskeudvikling i kommunen og på virksomhedernes vækst og konkurrencekraft.I forlængelse heraf er det naturligvis vigtigt, at de enkelte initiativer evalueres. Uanset omstrategiens overordnede mål realiseres eller ej, vil evalueringer altid kunne bidrage til læring ogmedvirke til at justere og forbedre indsatsen.

3. DEN LOKALE ERHVERVSFREMME – OVERSIGT YDELSER OG GOD PRAKSIS3.1. INDLEDNINGFormålet med dette kapitel er at give et overblik over de ydelser og aktiviteter, der indgår i denlokale erhvervsfremmeindsats.Indledningsvist er det vigtigt at sige, at lokal erhvervspolitik er mange ting. Grundlæggende handlererhvervspolitik om at gøre det attraktivt at drive og udvikle virksomheder i et område. Dermed kanmange politikområder gribe ind i det erhvervspolitiske strategiarbejde – herunder fysiskplanlægning, infrastruktur, tilgængelighed, jobcentrenes arbejde, uddannelsespolitik, tilladelser ogtilsyn, offentligt-privat samspil, børnepasning, kultur, oplevelser, indkøbsmuligheder, osv.Gode erhvervsmæssige rammebetingelser handler således både om konkrete vilkår for at drivevirksomhed og om de forhold, der har betydning for, om veluddannede og kreative borgerebosætter sig i området. Det betyder også, at mange forskellige forvaltninger eller afdelinger haraktier i rammebetingelserne. Og at erhvervspolitik også handler om at koordinere, hvad indsatsenskal være på andre politikområder.Figur 3.1. giver et bredt overblik over politikområder, der i dag – i større eller mindre omfang –indgår i kommunernes erhvervsstrategier og erhvervspolitikker.

Figur 3.1. Mulige indsatsområder i en lokal erhvervsstrategi

I afdækningen af den lokale erhvervsfremme har vi fokuseret på, hvad lokaleerhvervsfremmeaktører5udbyder af services og aktiviteter, der retter sig direkte modvirksomheder og iværksættere. Det vil primært sige indsatsområderne under punkt A i figuren. Detdirekte samspil vedrører dog også dialog og sparring omkring erhvervsrettede myndighedsopgaver.Og indsatsen inden for uddannelse, kompetenceudvikling og oplevelsesøkonomi omfatter i flerekommuner også aktiviteter, der handler om erhvervsfremme.Det er i sagens natur ikke enkelt at skabe et overblik over erhvervsfremmeindsatsen i 98 forskelligekommuner. Ikke mindst fordi kommunernes erhvervspolitik varierer og afspejler forskelle ierhvervsstruktur og udfordringer - som beskrevet i kapitel 2.Men gennem interview og webbaseret research har vi afdækket hovedparten af de typer aferhvervsfremmeydelser, der udbydes lokalt i Danmark. Konklusionen er, at de forskellige initiativerkan inddeles i tre hovedgrupper.Basal erhvervsservicetil iværksættere og virksomheder. Det er generelle ydelser, der stårtil rådighed for alle brancher, og hvis grundlæggende indhold kun varierer lidt frakommune til kommune. Målet er at sikre attraktive rammer for hele erhvervslivet. Denbasale erhvervsservice er erhvervsfremmesystemets fundament. Det er her nyevirksomheder hjælpes i gang. Og det er her, at mange virksomheder kan få et indblik i, hvorde kan finde sparring, rådgivning, inspiration og samarbejdspartnere.Fokuseret erhvervsservice.Den fokuserede erhvervsservice vedrører lige som den basaleerhvervsservice typisk 1-1 vejledning (men kan dog også organiseres som fx målrettedekurser eller netværk og ERFA-grupper). Den fokuserede adskiller sig fra den basale ved, atmålgruppen er mere snæver, og at forløbene typisk er længere. Indholdet varierer frakommune til kommune. Fokus er typisk på særlige erhverv, der dominerer i et område.Eller på særlige typer af virksomheder med specielle behov. I større kommuner har denfokuserede erhvervsservice typisk egne budgetter og dedikerede medarbejdere. I mindrekommuner er der mere flydende grænser mellem basal og fokuseret erhvervsservice.Erhvervsudvikling.Erhvervsudvikling er bredere projekter – og vedrører modsaterhvervsserviceikkevejledning af enkeltvirksomheder. Eksempler er samarbejdsprojekterom innovation, lederudviklingsprogrammer, nye uddannelser og tiltrækning og serviceringaf udenlandsk arbejdskraft. Også erhvervsudviklingsaktiviteter er tæt knyttet til, hvadkommunerne har valgt at satse på i deres erhvervsstrategier.



I praksis er der naturligvis gråzoner mellem kategorierne. Man kan fx ikke definere et bestemttimetal, der afgør, om en ydelse er basal eller fokuseret. Og nogle projektaktiviteter kan både

Medlokale erhvervsfremmeaktørermener vi alle de aktører, der fungerer som operatører på lokale erhvervspolitiskeinitiativer. Det kan være lokale erhvervsråd, enheder i forvaltningerne, foreninger med erhvervsfremmeformål,uddannelsesinstitutioner, inkubatorer samt Væksthuse. Nogle kommuner anvender kun en enkelt operatør. Andre harflere operatører.

indeholde elementer af erhvervsservice og erhvervsudvikling. Men grundlæggende kan de flesteydelser placeres i en af de tre grupper.Herudover kan aktiviteterne deles op i ydelser, der alene er for iværksættere og nyevirksomheder6, og aktiviteter, der både er for nye og etablerede virksomheder. Figur 3.2. giver etoverblik over de kortlagte aktiviteter. Parenteserne i figuren angiver, hvor stor en andel afkommunerne, der udbyder de forskellige ydelser. For enkelte ydelser foreligger disse tal ikke.Figur 3.2. Oversigt over typer af ydelser i den lokale erhvervsfremme

De oplistede aktiviteter undererhvervsudviklinger kun eksempler. Erhvervsudviklingsaktivitetertager afsæt i specifikke analyser af lokale behov og udfordringer og handler ofte om, hvordankommunerne vil differentiere sig og udvikle en særlig erhvervsprofil. Indholdet i denne kategorivarierer derfor meget mellem kommunerne og kan ikke udtømmende beskrives i nogle fåoverskrifter.Afsnit 3.2.-3.4. neden for uddyber, hvad hovedindholdet er under de forskellige overskrifter, ogbringer eksempler på god praksis fra forskellige kommuner.Men inden gennemgangen er det vigtigt at fremhæve, at der i den kommunaleerhvervsfremmeindsats også er tre vigtige,tværgåendeindsatsområder, som en ydelsestypologisom den i figur 3.1. ikke kan give tilstrækkelig opmærksomhed:Internationalisering.Iværksættere og virksomheders evne til at begå sig på globalemarkeder og lokale aktørers evne til at hjemtage viden spiller en vigtig rolle i den lokaleerhvervspolitik. Internationalisering vedrører mange af aktiviteterne i figur 3.2. somlederudvikling, uddannelse, strategi/ledelse, investeringsfremme, matchmaking og eksport.

I de fleste kommuner regnes man som iværksætter, indtil virksomheden er tre år gammel.



Klyngeudvikling.Klyngeudvikling er nævnt som indsatsområde under erhvervsudvikling,fordi mange kommuner netop prioriterer projektaktiviteter rettet mod stærke lokaleklynger eller spirende klynger. Men i en del kommuner er klyngeperspektivet bredere.Store dele af erhvervspolitikken kan være organiseret efter klyngetilgangen, og etområders klynger kan fx være de virksomheder, der prioriteres i den fokuseredeerhvervsservice. Aalborg Kommune har organiseret kommunens erhvervsservice på denmåde, at hver af erhvervskonsulenterne har ansvaret for en bestemt klynge.Velfærdsinnovation.Den kommunale erhvervspolitik rummer en af de vigtigste nøgler tilat løse kommunernes hovedudfordring på velfærdsområdet. Det vil sige faldendeskatteindtægter kombineret med flere ældre og en aftagende arbejdsstyrke. Et affremtidens vigtigste erhvervspolitiske indsatsområder bliver offentlige-privatepartnerskaber om innovation. De går ud på at udvikle innovative løsninger og produkter,som 1) virksomhederne kan sælge til andre kommuner og lande, og 2) som hjælperforvaltning og kommunale institutioner til at øge deres produktivitet og kvaliteten af deborgernære ydelser. Igen er der tale om et tværgående indsatsområde, som fx kan vedrøreinnovationsprojekter, klyngeudvikling (fx er velfærdsteknologi en prioriteret klynge i flereregioner og kommuner), matchmaking med videninstitutioner og vejledningen i den basaleerhvervsservice.



3.2. BASAL ERHVERVSSERVICE

3.2.1. IværksættereDen basale iværksætterrådgivning består i de fleste kommuner af tre hovedaktiviteter:Individuel vejledning og rådgivning om etablering og opstart.Iværksætterkurser.Iværksætternetværk.

Herudover er erhvervskontorerne en vigtig indgang for iværksætterne til andre aktører i detregionale og nationale erhvervsfremmesystem – ikke mindst Væksthusene. Denne funktion går vi idybden med i kapitel 4.INDIVIDUEL VEJLEDNING OG RÅDGIVNING OM ETABLERING OG OPSTARTFørstegangsiværksættere har typisk brug for to typer af basisvejledning:Introduktion til en række grundlæggende forhold om start af egen virksomhed (fx moms,etableringsformer, revision, salg, markedsføring).Sparring om forretningsgrundlag og forretningsplan og om de personlige kompetencer ogkrav til personligt engagement, der er forbundet med at starte virksomhed.

Basisvejledningen betyder, at beslutningen om at starte selv kan ske på et kvalificeret grundlag.Samtidig udgør en god forretningsplan og en professionel tilgang til fx salg og markedsføring envigtig start - og et bidrag til at øge chancerne for overlevelse i de første svære år.Et meget væsentligt supplement til den individuelle vejledning er den hjemmeside, som den lokaleerhvervsservice stiller til rådighed for iværksætterne. De fleste lokale erhvervskontorer har enhjemmeside, hvor iværksætteren kan få en række grundlæggende informationer omvirksomhedsstart – og hente relevante vejledninger, skabeloner (fx til forretningsplaner,registreringsskemaer, ansøgningsskemaer, oversigter over kurser, selvtest mv.).Herudover har mange iværksættere mere specifikke vejlednings- og rådgivningsbehov, der kræverindividuel rådgivning og sparring. Her er følgende personer vigtige:Erfarne og uvildige generalister, der kan hjælpe med forretningsplan og med personligsparring.Private rådgivere, der kan rådgive om specifikke problemstillinger inden for skat,markedsføring, jura mv.

I Nordjylland har denne basale rådgivning været sat i system siden 2001. Amtet og kommunenetablerede ”Nordjysk Iværksætter Netværk (NIN)”, der fungerer som samlet indgang for alleiværksættere, der søger rådgivning i Region Nordjylland. Iværksætteren kan få op til fire timersgratis rådgivning af en iværksætterrådgiver på det lokale erhvervskontor – og kan herefter fåtilskud til at købe privat rådgivning hos bl.a. advokater, revisorer og reklamebureauer. Der eretableret et netværk på ca. 1.000 private underleverandører, der tilbyder rådgivning – til en lavtakst – før, under og efter virksomhedsstart. Der er også etableret en fælles hjemmeside –www.nin.dk– og et fælles telefonnummer, hvor iværksætteren automatisk viderestilles til detlokale erhvervskontor i den pågældende kommune. En evaluering af NIN-ordningen viser, atbasisrådgivningen fra private rådgivere markant øger overlevelsessandsynligheden for dedeltagende virksomheder.Men også lokale erhvervskontorer - uden mulighed for at yde tilskud til privat rådgivning - harudviklet koncepter, der kombinerer offentlig og privat rådgivning. Flere kommuner har engageretsig med private rådgivere, der gratis stiller op til arrangementer af et par timers varighed, hvoriværksættere kan få svar og sparring på deres vigtigste udfordringer. Se boks 3.1.

Boks 3.1. One-stop-shop rådgivning i KoldingBusiness Kolding – en fælles driftsorganisation for Kolding Erhvervsråd, Handelsråd og Turistforening –driver bl.a. iværksætter- og innovationshuset ”House of Innovation”. Huset danner ramme om en række afBusiness Koldings iværksættertilbud – rådgivning, netværk, kurser, arrangementer, lokaleudlejning og enmentorordning.Et af disse tilbud er en iværksættercafe, der afholdes hver torsdag i tidsrummet kl. 16-18. Her stiller enrække professionelle rådgivere sig til rådighed for at hjælpe nye virksomheder godt i gang. Iværksætternekan på forhånd bestille tid hos specifikke rådgivere eller blot møde op og blive guidet til de rigtige rådgivereud fra deres behov.

Der deltager på alle iværksættercaféer private rådgivere inden for etablering af virksomhed, udarbejdelse afforretningsplan, finansiering, import/eksport, ejerskifte, konkurrenceret, kontraktforhold, markedsføring,regnskab/bogføring, skat/moms/afgifter, virksomhedsdrift samt ledelse og strategi.Ca. 250 iværksættere gør brug af tilbuddet på årsplan. Iværksætterne er typisk personer, der overvejeropstart, eller som netop er startet og står over for konkrete udfordringer. Iværksætterne kommer fra alletyper af erhverv.Som grundlag for initiativet har Business Kolding etableret et netværk af private rådgivervirksomheder. Deter virksomheder, der ser en interesse i at bidrage til byens udvikling. Virksomhederne har også indvilget i atsupplere med op til 3 timers gratis rådgivning, hvis der på iværksættercafeen viser sig at være behov for atgå mere i dybden med en specifik problemstilling. Rådgivervirksomhederne blev kontaktet skriftligt medtilbud om at deltage i netværket. 35 virksomheder tog imod tilbuddet.

Et andet spændende koncept er såkaldte ”Kick-off” arrangementer. Her er den basaleiværksætterrådgivning organiseret som et kursus. Kursusformen indebærer, at generel formidlingaf centrale forhold omkring opstart kan ydes samlet til en stor gruppe af iværksættere (hvilket erøkonomisk mere effektivt end at yde denne vejledning på individuel basis). Samtidig giverkonceptet plads til fokuseret, individuel rådgivning fra en kreds af rådgivere. Se boks 3.2.Boks 3.2. Kick-off i Københavns ErhvervscenterFørste trin i iværksættervejledningen i Københavns Erhvervscenter, der er en enhed i KøbenhavnsKommune, er et såkaldt ”Kick-off kursus”. Kick-off afholdes en gang om måneden i tidsrummet kl. 16-20 ogbestår af tre aktiviteter:Opstartsmøde. Her giver en erhvervsrådgiver fra Københavns Erhvervscenter et generelt oplæg påca. 1½ time om bl.a. virksomhedsopstart, CVR-registrering, skat, moms, fakturering, regnskab,virksomhedsformer, forretningsplaner mv.Speedvejledning. Her kan iværksætterne få 20 min. individuel vejledning fra en kreds af personerbestående af Erhvervscentrets rådgivere (fx om forretningsplan og personlige overvejelser) samtspecialister inden for jura, revision, markedsføring, finansiering, skat mv. Iværksætterne bookertider hos de forskellige rådgivere på selve dagen.Speed-networking: Der etableres netværk på 10-15 iværksættere, der hver får 2 minutter til atpræsentere sin idé for hinanden.



Som opfølgning på Kick-off kan iværksættere med særlige behov få individuel vejledning på KøbenhavnsErhvervscenter. Iværksætteren skal som grundlag for individuel vejledning indsende en forretningsplan ellerudfylde et særligt screeningsskema. Endvidere kan iværksætterne tilmelde sig specialkurser inden foride/koncept/forretningsplan, salg/marketing, finansiering/regnskab, A-kasse/forsikring og innovation/inter-nationalisering.

IVÆRKSÆTTERUDDANNELSERFlere kommuner har valgt at udvikle og udbyde iværksætteruddannelser, der hjælperiværksætteren videre i at udvikle sin forretningsplan - og i at skabe grundlag for den første drift afvirksomheden. Det er forskelligt fra kommune til kommune, hvordan kurserne er organiseret, oghvordan de finansieres. Typisk er det en kombination af brugerbetaling og kommunale tilskud. Meniværksætterkurser kan også organiseres som AMU-kurser, hvor erhvervskontoret samarbejder meden uddannelsesinstitution om at udvikle og gennemføre kurserne. Se boks 3.3.Boks 3.3. Uddannelseshjulet – målrettet uddannelse af iværksættere i TrekantområdetSeks kommuner i Trekantområdet – Vejle, Kolding, Fredericia, Middelfart, Billund og Hedensted – er gåetsammen om et fælles iværksætterkoncept sammen med Dana (De selvstændiges A-kasse) og VejleHandelsskole.Første led i konceptet er gratis informationsmøder. Her gives en række generelle introduktioner til devæsentligste aspekter ved at starte virksomhed. Møderne afholdes hver 14. dag – på skift mellemkommunerne. I anden fase kan iværksætterne tilmelde sig kurset ”Uddannelseshjulet”, der udbydes som etAMU-kursus under Vejle Handelsskole. Kursuskonceptet indebærer, at iværksætterne for en ganske lillekursusafgift kan få hjælp til at udvikle forretningsplan og til at give virksomheden en god opstart.”Uddannelseshjulet” er et kursus på Vejle Handelsskole til personer, der har planer om at bliveselvstændige. Målet er at give iværksætteren konkrete værktøjer til at udvikle en forretningsplan og til denførste drift af virksomheden. Undervisningen tilrettelægges ud fra den enkeltes behov – der laves enkompetenceafklaring med fokus på iværksætterens stærke og svage sider. Uddannelseshjulet omfatter sekshalvdagsmoduler. Der undervises hver tirsdag fra kl. 17-20.30. Den enkeltes uddannelsesplan afgør, hvilkemoduler man skal igennem – og i hvilken rækkefølge og på hvilket niveau. Der undervises i økonomi,kommunikation og markedsføring, it og sprog. Der er 100-120 kursister på årsplan.Underviserne er lærere fra kursuscentret på Vejle Handelsskole, der alle har en erhvervsmæssig baggrundinden for de fag, der undervises i. Herudover er tilknyttet eksterne rådgivere – bl.a. advokater,forsikringsrådgivere og finansieringseksperter. Rådgiverne bidrager med oplæg og som sparringspartnere påforretningsplanen i forløbets sidste fase.De synlige resultater af initiativet er, at iværksætterne har udviklet bedre forretningsplaner, og at de harlettere ved at opnå finansiering i områdets pengeinstitutter, end hvad der typisk gælder for iværksættere.

Eksemplet fra Trekantområdet illustrerer nogle af de fordele, som kommunerne kan opnå ved at gåsammen om den basale erhvervsservice. Samarbejdet gør det muligt at samle iværksættere nok tilat lave et ambitiøst uddannelsesforløb, som også er tilstrækkeligt attraktivt for enuddannelsesudbyder. Når kommunerne går sammen betyder det også, at det bliver lettere atmatche iværksættere på samme niveau og med ensartede udfordring – både når det handler omuddannelse og netværk (se neden for).

IVÆRKSÆTTERNETVÆRKIværksætternetværk er også en grundlæggende ydelse i mange kommuner. Formålet er atorganisere iværksætterens mulighed for at dygtiggøre sig – ved at trække på kollegaer, ved at læreaf andres fejl og succeser og ved at lette iværksætternes adgang til specialister og erfarneerhvervsfolk, der kan inspirere i virksomhedernes første år.Mange lokale erhvervskontorer hjælper med at systematisere og sammensætte netværk. Oftebruges iværksætterkurser som grundlag for at sammensætte iværksættere med fællesudfordringer. Nogle netværk er brede. Andre fokuserer på specifikke forhold som e-handel, salgeller rekruttering. Det lokale erhvervskontors opgave er at identificere iværksætternesudfordringer og sammensætte grupper, hvor kemi og behov matcher.Den største og mest systematiserede netværksordning i Danmark er ”Nordjysk IværksætterNetværk”. Det drives i et samarbejde mellem Væksthus Nordjylland og de lokale erhvervskontorerog indeholder følgende hovedpunkter:Minimum 3 iværksættere eller virksomheder, der ikke har eksisteret i over 3 år.Op til 10.000 kr. i støtte til refundering af udgifter til oplægsholdere, køb af faglitteratur,uddannelsesudgifter, deltagergebyrer ved faglige aktiviteter mv.Der vælges en tovholder for gruppen, der er ansvarlig for disponering af midlerne.

3.2.2. VirksomhederDe fleste kommuner og lokale erhvervskontorer prioriterer også at udbyde basal erhvervsservice tileksisterende virksomheder.De grundlæggende ydelser - der både står til rådighed for nye ogetablerede virksomheder - kan sammenfattes i følgende overskrifter:Indgang til kommune/myndigheder.Formidling af lokaler/arealer.Vejledning, sparring og kontaktformidling.Faglige arrangementer.

INDGANG TIL KOMMUNE/MYNDIGHEDEREn vigtig opgave for de lokale erhvervskontorer er at lette virksomhedernes adgang til relevantekommunale forvaltninger – og til andre offentlige myndigheder. Virksomhederne skal kunnehenvende sig om spørgsmål vedrørende tilladelser, byggesager, regler, skat, ansøgninger mv. oghurtigt få svar eller blive ledt til den rette person i fx kommunen.Flere forvaltninger har arbejdet på at lette det administrative besvær, der kan være forbundet forerhvervslivet ved at finde frem til den rette person i kommunen – eller ved at sætte sig ind i reglervedrørende udbud, leverandørbetingelser, miljø, tilsyn, skat, fakturering, osv.

Et væsentligt instrument i erhvervsservice til eksisterende virksomheder er – lige som foriværksættere - en overskuelig hjemmeside, der giver virksomhederne informationer og svar på demest almindelige spørgsmål. Hjemmesiden er også en vigtig indgang eller portal til relevanteoffentlige myndigheder og til lokale erhvervsservicetilbud. Det er vigtigt, at både kommunens og eneventuel ekstern erhvervsserviceoperatørs hjemmeside indeholder den type af information – ogdermed også, at der samarbejdes om at udbyde information til virksomhederne.Flere kommuner har endvidere etableret et kontaktpunkt i Teknisk Forvaltning, der kan tage sig afalle virksomhedshenvendelser – og i flere kommuner har disse kontaktpunkter opstillet servicemålfor, hvor hurtigt virksomhederne skal have svar på deres henvendelser.I kommuner, hvor den lokale erhvervsservice udbydes af en enhed i forvaltningen, ligger den fællesindgang typisk i denne enhed. Fx er ønsket om at lette virksomhedernes indgang til kommunen envæsentlig årsag til, at flere kommuner har valgt at insource erhvervsserviceopgaverne. Se boks 3.4.Boks 3.4. Københavns ErhvervscenterKøbenhavns Kommune har etableret ”Københavns Erhvervscenter”, der fungerer som én indgang tilkommunen for alle kommunens iværksættere og virksomheder. Alle spørgsmål vedrørende indkøb ogudbud, erhvervsrådgivning, love og regler, tilladelser, skat, tilskud, lokaler, miljø mv. kan rettes tilKøbenhavns Erhvervscenter.Indgangen er et resultat af en overordnet politisk vision om, at det skal være lettere at væreerhvervsdrivende i Københavns Kommune. Som led i denne vision har kommunen in-sourceterhvervsserviceopgaverne, der tidligere lå hos en ekstern operatør, og etableret en samlet erhvervsafdelingunder Økonomiforvaltningen (enheden er opdelt i en strategienhed og en erhvervsserviceenhed).Afdelingen er samlokaliseret med Teknik- og Miljøforvaltningen for fysisk at samle de funktioner, der harden tætteste virksomhedskontakt.

Mange af de eksterne erhvervsråd har også kontaktformidling til kommunen som en kerneydelse.Et eksempel kan være, hvordan virksomhederne kan komme i betragtning til offentlige udbud. Herkan erhvervsrådene vejledning bestå i at henvise til relevante kontaktpersoner i kommunen og i atdeltage i og facilitere møder, hvor virksomheden får mulighed for at præsentere sine produkter.FORMIDLING AF LOKALER OG AREALERSpecielt for nye virksomheder og tilflyttende virksomheder kan erhvervskontoret have en væsentligfunktion i at sælge erhvervsgrunde og formidle lokaler og arealer, hvor der kan opnåsbyggetilladelse. I mange kommuner findes også kommunalt eller privatejede kontorfællesskaberfor nye og mindre virksomheder, som erhvervskontoret kan være behjælpelige med at formidle.Formidling, salg og markedsføring af arealer indgår i flere kommuner som led i en strategisk, fysiskplanlægning. Nogle kommuner bruger fx lokalplanlægningen til at lægge grunden for udviklingen afattraktive, videntunge erhvervsområder, der kan medvirke til at tiltrække attraktive virksomhederfra ind- og udland. Se boks 3.5.

Boks 3.5. Fysisk planlægning og fremme af klyngedannelse i Ballerup og FrederikssundDen erhvervspolitiske indsats i Ballerup Kommune startede helt tilbage i 70’erne med et ønske om attiltrække administrative hovedsæder bl.a. inden for IT-branchen og den finansielle sektor. Målet var også attiltrække internationale virksomheder. Mindstestørrelsen på Lautrupgård blev sat relativt højt, og der blevstillet restriktive krav til bl.a. anvendelse, virksomhedernes forurening, bebyggelsens placering og højde ogtil bevarelse af bevarelse af grønne områder.Det startede med, at Christian Rovsing, Regnecentralen og Kommunedata etablerede sig på Lautrupgård.Siden er det lykkedes at tiltrække tusinder af andre IT- og medicoarbejdspladser til kommunen. Fx har Pzifer,Neurosearch og Novo Nordisk etableret sig i Ballerup.Med Aalborg Universitets satsning med lokaliseringen ved Ingeniørhøjskolen i Ballerup er enuniversitetscampus under udvikling. I den aktuelle erhvervsfremmeindsats prioriteres samspillet mellemvirksomheder og kommunens uddannelsesinstitutioner - med et særligt fokus på at fremmeinnovationssamarbejde. En ny byggeklynge omkring Statens Byggeforskningsinstitut, Byggecentrum, Boliusog de byggetekniske uddannelser tegner sig. Og i forlængelse heraf overvejes nu en ny, funktionsintegreretog mere bymæssig model for Lautrupgård og området omkring Malmparken Station.Et andet eksempel er Frederikssund Kommune, der satser på at skabe en stærk, international klynge indenfor cleantech. Kommunen huser Haldor Topsøe, Sundolitts og Topsil og vil udnytte dette til at skabe et miljøbestående af etablerede cleantech virksomheder og nye, højteknologiske start-ups.Et område på størrelse med Ørestaden er udlagt til erhverv og boliger. Første fase i etableringen af”Copenhagen Cleantech Park” er en erhvervspark med fokus på cleantech. Men det langsigtede mål er atbygge en hel by, der skal bruges til demonstrationsprojekt omkring anvendelse af cleantech teknologier ifremtidens energiforsyning og miljøforvaltning.

VEJLEDNING, SPARRING OG KONTAKTFORMIDLINGDen største opgave i den basale erhvervsservice til eksisterende virksomheder er den vejledning ogservice, som erhvervskontorerne tilbyder virksomhederne omkring deres egne, individuelleudviklingsbehov. Denne service har flere formål og kan handle om:Udviklingssamtaler og identifikation af muligheder for forretningsudvikling ellerproduktivitetsforbedringer i virksomheden.Information om lokale erhvervsservicetilbud og lokale erhvervsudviklingsprojekter.Information om – og henvisning til – regionale og nationale aktører, programmer oginitiativer (se afsnit 4).Virksomhedernes input og idéer til den kommunale erhvervspolitik.

De lokale erhvervskontorers tilgang til denne opgave er meget varieret. Nogle erhvervskontorerprioriterer kun at yde vejledning i forhold til iværksættere og tilbyder derfor ikke samtaler medeksisterende virksomheder. Andre tilbyder i princippet vejledning, sparring og kontaktformidling tilalle virksomheder, men markedsfører ikke funktionen. Endelig er der en del kommuner, hvor

erhvervskontoret selv foretager opsøgende arbejde, og hvor der – i den årlige resultatkontrakt medkommunen - er opstillet årlige mål for antallet af virksomhedsbesøg. Se boks 3.6.Boks 3.6. Opsøgende virksomhedsbesøg i Aalborg KommuneAalborg Kommune samlede i 2007 erhvervsfremmeopgaverne i en ny erhvervsafdeling underBorgmesterens Forvaltning. Afdelingen har ansvar for strategiudvikling, erhvervsservice, erhvervsfremme,servicering af politikere og erhvervsråd samt sekretariatsbetjening af det tværkommunaleerhvervssamarbejde – Aalborg Samarbejdet. Afdelingen har i alt 21 medarbejdere - heraf otteerhvervskonsulenter, der arbejder med erhvervsservice og forskellige virksomhedsrettede projekter.Det er centralt for kommunen, at erhvervsfremmeindsatsen tager udgangspunkt i virksomhedernes behovog udfordringer. Derfor foretager afdelingen systematisk opsøgende arbejde, hvor en række virksomhederaflægges besøg hvert år.Via udtræk fra CVR-registret har kommunen identificeret i alt ca. 900 virksomheder, der udgør den primæremålgruppe for kommunens erhvervsservice. Målgruppen er private virksomheder inden for produktion ogservice. Blandt lokale erhverv som håndværk og detailhandel skal virksomhederne have en vis størrelse.Inden for videnbaserede erhverv som fx IT omfatter målgruppen også helt små virksomheder.Det er ambitionen – over nogle få år – at afholde møder med alle i målgruppen. Indtil videre er der afholdtførstegangsbesøghos ca. 3/4 af målgruppen. Formålet med disse besøg er primært at informere omerhvervsafdelingens arbejde, få viden om virksomhedernes potentialer og udfordringer samt at synliggørede forskellige tilbud på lokalt og regionalt niveau. Virksomhederne har også mulighed for at komme medønsker til erhvervspolitikken – og til kommunen generelt.Erhvervsafdelingen har udviklet en spørgeguide, som konsulenterne under besøget bruger til at kortlæggeog karakterisere virksomhederne. Guiden bruges bl.a. til at kortlægge, hvilke virksomheder i målgruppender har vækst- eller udviklingspotentiale.Herudover blev afholdt 355opfølgende besøgi 2009. Her kan erhvervskonsulenterne gå i dybden medforhold af særlig betydning for den enkelte virksomhed. De opfølgende besøg kan også være et led iregionale programmer (de lokale erhvervsråd er operatører på flere programmer under Væksthuset – sekapitel 4) eller i lokale projekter. Fx har kommunen iværksat lokale projekter inden for klyngeudvikling ogvirksomhedsnetværk.Kommunens ambition er, at erhvervskonsulenterne skal udvikle en høj kompetence i at diagnosticerepotentielle udviklingsmuligheder sammen med ledelsen af den enkelte virksomhed. De opfølgende besøgskal kunne gennemføres som udviklingssamtaler om fx forretningsudvikling, værdikæderelationer,markedsudvikling, innovation. Kommunen er ved at sammensætte et uddannelsesforløb forerhvervsservicemedarbejdere i det nordjyske område for at styrke kompetencerne i at gennemføre dentype af samtaler.

Det er vigtigt, at den basale vejledning og service løftes og prioriteres i alle kommuner. Denløbende dialog giver et vigtigt input til at forstå virksomhedernes behov. Samtidig er det lokaleopsøgende arbejde en vigtig port ind til ”erhvervsfremmesystemet”. Ikke bare i forhold til lokaleerhvervspolitiske initiativer. Det opsøgende arbejde er også vigtigt for at informerevirksomhederne om Væksthusenes ydelser og de initiativer og programmer, som er iværksat af fxForsknings- og Innovationsstyrelsen og Erhvervs- og Byggestyrelsen (se kapitel 4).

Det er især de lidt større erhvervsserviceenheder, der i dag tilbyder samtaler om potentialer forudvikling i virksomhederne. Der er ikke en generel tidsmæssig ramme for disse samtaler, mentypisk består de af 1-2 møder med virksomhedens ledelse. Formålet med samtalen kan værefølgende:At erhvervskonsulentens indsigt og erfaring bruges direkte som input og inspiration ivirksomheden.At virksomheden beslutter at gøre brug af længere forløb udbudt af det lokaleerhvervskontor. Det vil sige fokuseret lokal erhvervsservice, der uddybes i afsnit 3.3.At virksomheden henvises til Væksthuset eller vælger at gøre brug af de programmer, somVæksthuset udbyder.At virksomheden henvises til andre aktører, fx private rådgivere eller videninstitutioner.

Samtalen eller samtalerne er således et middel til at diagnosticere, hvor virksomheden harforretningsmuligheder eller behov – og med dette udgangspunkt at vurdere, om virksomheden kanhave gavn af professionel rådgivning eller af den vifte af erhvervsfremmetilbud, som Væksthuset,staten, videninstitutionerne mv. stiller til rådighed.FAGLIGE ARRANGEMENTEREn væsentlig aktivitet i mange erhvervsråd er faglige arrangementer – typisk i form af gå-hjem-møder, konferencer og virksomhedsbesøg. Ud over at give fagligt input er arrangementer med til atopbygge netværk og skabe relationer mellem virksomhederne. Typiske temaer er ledelse, coaching,bestyrelsens opgaver og ansvar, innovation, globalisering, oplevelsesøkonomi og møder mederhvervspersonligheder.Korte faglige arrangementer fungerer ofte som en døråbner til andre erhvervsserviceydelser.Virksomhederne kan via arrangementer få et indtryk af, hvad det lokale erhvervskontor – og måskeandre erhvervsfremmeaktører - kan tilbyde.Boks 3.7. Tema-, informations- og netværksmøder i FaxeI 2009 gennemførte Faxe Erhvervsråd 26 tema- og informationsmøder med i alt ca. 800 deltagere. Hertilkom 15 netværksmøder med 117 deltagere.Målet med møderne er at give værktøjer og inspiration til deltagerne – både inden for faglige ogpersonlighedsudviklende emner. Samtidig er møderne netværksopbyggende.Temaerne var bl.a. ”Finansiel krise hos leverandører og kunder”, ”Finansieringsmuligheder og –umu-ligheder”, ”Stresshåndtering og trivsel”, ”Køb og salg af virksomhed og generationsskifte”, ”Socialansvarlighed”, ”Personale og HR – fra A-Z” og ”God ledelse aflæses direkte på bundlinjen”.Erhvervsrådet afdækker løbende, hvilke temaer der har størst interesse i medlemskredsen. Møderne er foralle virksomheder, men medlemmerne deltager gratis eller mod nedsat betaling.

3.3. FOKUSERET ERHVE RVSSERVICE3.3.1. IværksættereDen fokuserede erhvervsservice adskiller sig fra den basale erhvervsservice ved, at der er tale omlængere forløb for en snævrere målgruppe. Fokus er på iværksættere og virksomheder med særligebehov, og som samtidig spiller en særlig rolle for områdets fremtidige udvikling og vækst7.Initiativerne udspringer typisk af de lokale erhvervsstrategier, således at hele eller dele affinansieringen kommer fra den kommunale kasse. Der er dog også en del eksempler påprojektaktiviteter, som udbydes af de lokale erhvervsråd, fordi de har ansøgt om midler under EU-ordninger, eller fordi de er valgt som operatører på regionale initiativer.Den fokuserede erhvervsservice for iværksættere kan inddeles i fire overskrifter:Serviceydelser for særlige grupper af iværksættere.Mentorordninger.Risikovillig og kompetent kapital.Idémodning.

SERVICEYDELSER FOR SÆRLIGE GRUPPER AF IVÆRKSÆTTERENogle grupper af iværksættere har behov eller udfordringer, der gør, at de ikke kan ”nøjes” med debasale ydelser.Derfor udbydes i en del kommuner specifikke programmer til fx etniske iværksættere og kreativeiværksættere. Det særlige ved disse programmer er, at iværksætterne tilbydes mere rådgivning ogvejledning end i den basale service. Samtidig udbydes ydelserne ofte af personer med sammebaggrund – etnisk eller branchemæssig - som iværksætterne. Rådgivningen kan fx vedrøre sprog,kulturforståelse, opbygning af forretningsmæssigt netværk eller de særlige udfordringer, der kanvære forbundet med at få kunder eller at udvikle og bringe et produkt på markedet. Se boks 3.8.

Nogle eksterne erhvervsråd tilbyder også særlige medlemsservices som modydelse for de kontingenter,som medlemmer af erhvervsrådene betaler. Disse services kan både være selvstændige arrangementer ograbatter på arrangementer med deltagerbetaling. Denne publikation fokuserer alene på de ydelser, derydes kommunale tilskud til.

Boks 3.8. Randers KreativeI Randers Kommune er der mere end 140 virksomheder, der har deres fundament i et kreativt erhverv –arkitekter, fotografer, tøj-designere, kunsthåndværkere, osv. En væsentlig konklusion i kommunenserhvervspolitik er, at en stor del af kommunens vækst og beskæftigelse i de kommende år vil blive skabtinden for oplevelsesøkonomien.Projektet ”Randers Kreative” tager afsæt i, at mange iværksættere og potentielle iværksættere i Randers erdygtige til det kreative, men at de mangler forretningsmæssige kompetencer.Kommunen har engageret konsulentvirksomheden Playscapes, der har udviklet et skræddersyet forløb til dekreative iværksættere. På en række workshop fokuseres på begreber som synlighed, netværk,forretningskoncepter og produktudvikling. Processen skal lede frem til, at deltagerne udvikler et produkt ogen forretningsplan.

MENTORORDNINGERFlere analyser dokumenterer, at adgang til mentorer kan være en vigtig støtte for videnbaseredeog innovative iværksættere.Mentorer er typisk erfarne iværksættere eller erhvervsfolk med en særlig viden, indsigt ognetværk. Mentorer kan fungere som iværksætterens sparringspartner inden for strategi og ledelse.Og de kan facilitere kontakter til kunder, samarbejdspartnere og investorer. Mentoren fungererofte som en forløber for en professionel bestyrelse.Når det gælder strategi og ledelse, er mentorens opgave at yde hjælp-til-selvhjælp – det vil sige atudfordre og stille spørgsmål, der giver iværksætteren anledning til at reflektere overvirksomhedens strategi og udvikling – og måske se nye vinkler på forretningen. Mentoren fungerersåledes som coach. Målet er at støtte iværksætteren i at realisere sit potentiale. Se boks 3.9.

Boks 3.9. erhverv.nets mentorordningerhverv.net er en forening, der udfører erhvervsservice for sine otte medlemskommuner – Allerød,Fredensborg, Furesø, Gribskov, Halsnæs, Helsingør, Hillerød og Hørsholm.Foreningen udbyder en vifte af ydelser til områdets iværksættere – herunder individuel rådgivning, kurserog iværksætternetværk. Som et nyt initiativ har foreningen i samarbejde med en række tidligereerhvervstopledere udviklet en mentorordning efter et nyt koncept.Mentorordningen er for iværksættere med en nyskabende forretningsidé og et skalerbart produkt - typiskiværksættere med et stort kapitalbehov, som står over for betydelige udfordringer med hensyn til, hvordande skal bringe deres produkter på markedet. Det kan også være virksomheder med fx 1-2 år på bagen, derstår over for en internaliseringsproces.Konceptet går ud på, at der til iværksætteren knyttes et team af mentorer blandt det samlede mentorkorps– en form for advisory board. Iværksætteren udarbejder en forretningsplan i samarbejde med erhverv.net.Med udgangspunkt heri sammensætter mentorkorpset et team, der matcher iværksætterens udfordringer.

Teamet af mentorer kan bl.a. tilbyde coaching om strategiudvikling og om markedsføring. Samtidig kanteamet hjælpe med at knytte kontakter og etablere netværk samt med at finde finansiering. Tanken er, atmentorkorpset – og andre erhvervskontakter i mentorernes eget netværk – skal kunne fungere sominvestorer. erhverv.net står for det praktiske arbejde med at drive mentorordningen.Indtil videre forventer erhverv.net, at ca. 10 iværksættere årligt vil kvalificere sig til ordningen. Pt. bestårmentorkorpset af 15 tidligere erhvervstopledere og nuværende direktører fra bl.a. TDC, ATP, Deloitte,Coloplast, IBM, Iveco og Irma.

RISIKOVILLIG OG KOMPETENT KAPITALHjælp til at rejse risikovillig kapital er især for innovative iværksættere en vigtig del af denalmindelige iværksættervejledning. Det lokale erhvervskontor kan hjælpe med at matcheiværksætteren med lokale investorer eller at ruste iværksætteren til møder med derespengeinstitut mv. For iværksættere og nye virksomheder med større kapitalbehov kan det lokaleerhvervskontor typisk trække på specialister i Væksthusene og Væksthusenes netværk.Men det lokale erhvervskontor kan også selv være en drivende kraft i at forbedre innovativeiværksætteres adgang til opstartskapital i lokalområdet. I mange kommuner har pengeinstitutterneen generel interesse i at understøtte erhvervsudviklingen, lige som erfarne forretningsfolk – måskemed stor lokalt engagement – kan have en interesse i at investere i perspektivrige lokale projekter.Opgaven for den lokale erhvervsservice kan være at organisere adgangen til kapital på en måde,hvor risikoen minimeres, og hvor den lokale kapital kobles med kompetencer, der øgeriværksætterens muligheder for overlevelse og vækst. En mulighed er at udvikle ydelser, hvor mankobler fælles lån fra et af områdets pengeinstitutter med kompetencer fra nogle af områdets mesterfarne erhvervsfolk. Se boks 3.10.

Boks 3.10. Concept MariagerfjordI Mariagerfjord kan iværksættere med vækstpotentiale få adgang til en kombination af opstartskapital ogsparring med erfarne mentorer. ”Concept Mariagerfjord” er udviklet i et samarbejde mellem lokaleerhvervsledere og pengeinstitutter for at udvikle flere attraktive arbejdspladser og innovative virksomhederi kommunen.Seks lokale pengeinstitutter deltager i initiativet og yder de deltagende iværksættere et fælles lån på op til300.000 kr. Bevillingskompetencen er uddelegeret til projektets styregruppe – bestående af erfarneerhvervsfolk. Styregruppen, der er nedsat af Mariagerfjord Erhvervsråd, kan foretage den kommerciellevurdering af forretningsplanen, som pengeinstitutter ofte har svært ved. Herudover matcher styregruppeniværksætteren med ideelle sparringspartnere. Forløbet er som følger:1.2.3.Iværksætteren kommer i kontakt med Mariagerfjord Erhvervsråd, der foretager den første vurdering oghjælper med forretningsplanen.Perspektivrige projekter med finansieringsbehov videregives til 1-2 erfarne erhvervsfolk frastyregruppen, som fungerer som iværksætterens mentorer/sparringspartnere.Mentorerne hjælper med at videreudvikle forretningsplanen og laver en udtalelse om projektet.

4.5.

Iværksætteren udarbejder – med bistand fra Erhvervsrådet – en konkret låneansøgning, som sammenmed forretningsplanen, budgetter mv. videresendes til styregruppen.Iværksætteren præsenterer sin idé for styregruppen, der kan bevilge et ”Conceptlån” på maksimalt300.000 kr. på vegne af pengeinstitutterne. Lånet deles ligeligt mellem de medvirkendepengeinstitutter. Lånet er syvårigt og afdragsfrit de første to år. Styregruppen udpeger etbestyrelsesmedlem eller en sparringspartner, der knyttes til virksomheden.

Ordningen startede i 2003 i den daværende Hadsund kommune. I 2006 blev konceptet udbredt til den nyeMariagerfjord Kommune. Siden 2003 har 50-75 virksomheder været igennem hele eller dele af forløbet. 14virksomheder har fået bevilget Conceptlån. 4-5 virksomheder er startet med betydelig hjælp fra konceptetuden brug af Conceptlån (fx ved at eget pengeinstitut har besluttet at bevilge hele lånet).10 af de 14 virksomheder med Conceptlån eksisterer stadig. De har til sammen ca. 100 arbejdspladser –med 40 arbejdspladser i den største.

IDÉMODNINGDen sidste type af fokuseret erhvervsservice til iværksættere er idémodning. Det vil sige hjælp tilmed at vurdere de tekniske og forretningsmæssige perspektiver i en forretningsidé og eventuelt tilat bringe den på markedet.I hver kommune udvikler studerende og andre lokale idémagere idéer, der måske kan blive til nyevirksomheder eller patenter og prototyper, hvor rettighederne kan sælges til eksisterendevirksomheder. Derfor er det centralt for innovation og iværksætteri, at opfinderne har mulighed forat få afprøvet en idé.I den sammenhæng besidder de lokale erhvervskontorer, uddannelsesinstitutionerne,Væksthusene og fx lokale inkubatorer viden og forretningsmæssig indsigt, der kan bringes i spil.Erfaringerne fra flere kommuner er, at mange forretningsidéer bliver i skuffen, hvis opfinderne ikkehar et forum, hvor de kan få testet idéerne og få hjælp til at bringe dem videre mod markedet.Det kan derfor være en opgave at facilitere, at opfindere og iværksættere kan få adgang tilrådgivning og sparring. Se boks 3.11.Boks 3.11. Åbne faciliteter i VejleVejle Kommune har en ambitiøs iværksætterpolitik med en bred vifte af initiativer. Et af indsatsområder erat hjælpe opfindere med at bringe deres idéer på markedet.Vejle Erhvervsudvikling har siden 2006 samarbejdet med bl.a. kommunens uddannelsesinstitutioner ominitiativet ”Åbne Faciliteter”, der handler om at stille ekspertise og faciliteter til rådighed for opfindere, såde kan modne og udvikle deres produkter eller ydelser.Der afholdes et månedligt arrangement, hvor opfinderen kan booke tid og få gratis sparring. Idéenpræsenteres for et fast panel af personer fra Vejle Handelsskole, Syddansk Erhvervsskole, EDB-skolen, VejleErhvervsudvikling, Væksthus Syddanmark, IT-Forum, Patent- og Varemærkestyrelsen samt rådgivere fra toaf områdets inkubatorer. Iværksætteren medbringer tegninger, modeller eller anden beskrivelse af idéen.Panelet kan hjælpe med at foretage en forretningsmæssig vurdering, give input omkring materialevalg,vurdere behov og muligheder for patentbeskyttelse, osv. Seancen afsluttes med, at der knyttes en

kontaktperson til opfinderen, der kan hjælpe med det videre forløb. I nogle tilfælde består opfølgningen i,at fx Syddansk Erhvervsskole hjælper med produktudviklingsarbejdet eller med at lave en prototype. Herkan udstyr og materialer på skolen stilles til rådighed. Kontaktpersonen hjælper også opfinderen med atknytte kontakter til andre relevante samarbejdspartner, fx de teknologiske serviceinstitutter.Mere end 250 iværksættere har brugt tilbuddet siden starten i 2007. Idéerne spænder bredt fra fxemballage, over software, til nyt fiskegrej. Ca. 75 % af opfinderne kommer fra Trekantområdet. Men derkommer også opfindere fra fx København, Nordjylland og Als.Indtil videre har 20-30 opfindere fået deres produkt eller ydelse på markedet. Det sker typisk ved enlicensaftale med en eksisterende virksomhed. Mange af opfinderne giver udtryk for, at muligheden for at fåderes produkt testet og modnet via Åbne Faciliteter er den afgørende faktor for, at de forsøger at realiserederes idé.

Åbne faciliteter bruges som beskrevet i boksen af iværksættere i hele Trekantområdet. Det er ogsået eksempel på et initiativ, som det ikke giver mening at udbyde fra alle kommuner. Det afspejlerbehovet for, at kommunerne på ”subregionalt” niveau har en stærk dialog om, hvad man samletønsker at tilbyde sine iværksættere, og hvordan man kan samarbejde om initiativer, som deenkelte kommuner ikke kan løfte alene.

3.3.2. VirksomhederDe fleste større erhvervskontorer tilbyder også fokuseret erhvervsservice til eksisterendevirksomheder. De udbudte ydelser kan inddeles i fire hovedgrupper:Strategi og ledelse.Strategiske fokusområder (fx eksport, innovation, markedsføring, formidling afhøjtuddannede til virksomhederne, professionelle bestyrelser).Ejerskifte, generationsskifte og virksomhedsoverdragelse.Matchmaking (med videninstitutioner og med andre virksomheder).

Ydelserne er typisk begrundet i, at virksomhedernes behov og udfordringer ikke kan løftes påalmindelige markedsvilkår. De er endvidere generelt motiverede ved, at virksomheder på nogleområder mangler udsyn og indsigt – og derfor har brug for inspiration og sparring meduvildigepersoner,der kan hjælpe virksomhederne med at se nye udviklingsmuligheder og perspektiver forvirksomheden. De mest udbredte rationaler bag ydelserne er følgende:Mange virksomheder har ikke et klart billede af deres potentiale. De er samtidig skeptiskeover for at trække private konsulenter ind, fordi konsulenterne ikke har et neutraltudgangspunkt.Mange virksomheder er som udgangspunkt forbeholdne over for at investere ikonsulentbistand til markedstakster. En del af processen i ydelserne er således atkommunikere til virksomhederne, hvad de kan bruge konsulenter til.Specielt ejerledede virksomheder mangler redskaber og indsigt i strategiudvikling.



Der eksisterer en række barrierer i virksomhederne for brug af højtuddannede og viden-institutioner – specielt inden for traditionelle industrierhverv.

Ydelserne har forskellig karakter. En række erhvervskontorer tilbyder individuelle udviklingsforløb,der i omfang kan variere fra 1-2 møder til længere og tilbagevendende sparring. Hovedprincippeter, at ydelsen stopper, hvor der er naturligt marked, eller hvor det er naturligt at henvise til fxVæksthuset – se kapitel 4.Enkelte erhvervskontorer – fx Herning og Ikast-Brande Erhvervsråd – udbyder ydelser inden for fxeksport, ledelse og innovation som kursusforløb i samarbejde med lokale uddannelsesinstitutioner.Endelig tilbyder en del erhvervskontorer at organisere netværk og ERFA-grupper omkring temaer affælles interesse for virksomhederne.Ydelserne er typisk gratis eller forbundet med et mindre gebyr – fx for kursusdeltagelse. I enkeltetilfælde tager erhvervskontorer betaling for ydelsen, jf. nedenstående eksempel fra UdviklingOdense (boks 3.13).STRATEGI OG LEDELSEVirksomhedens strategi er naturligvis omdrejningspunktet for de fleste af de (generelle) samtaler,som erhvervskontorerne tilbyder at gennemføre som led i den basale erhvervsservice (se afsnit3.2.2. ovenfor). Men flere af de større erhvervskontorer tilbyder også mere fokuserede ydelser,som fx kan gå ud på at udfordre virksomhederne omkring deres strategi. Se boks 3.12.Boks 3.12. Tæskeholdet i VejleVirksomheder i Vejle tilbydes besøg af et tæskehold bestående af uvildige personer, der kan udfordrevirksomheden på dens strategi.Tæskeholdet sammensættes, så det matcher virksomhedens udfordringer. Holdet består typisk af 2-3personer fra Vejle Erhvervsudvikling og samarbejdspartnere (fx Syddanske Forskerparker oginkubationsmijøet ”Spinderihallerne”), som har faglig viden om de emner, der skal tages under behandling.Tæskeholdet kommer ikke med færdige løsninger. Deres rolle er at inspirere og skabe mulighed for atanskue problemer og udfordringer fra nye vinkler og skabe nye løsninger. Samtidig kan tæskeholdet matchevirksomheden med private rådgivere efter behov.Inden besøget foretages en briefing, således at holdets kvalifikationer matcher virksomhedens udfordringer.Besøget er gratis og uforpligtende.

For at illustrere bredden og spændvidden i den lokale erhvervsfremme, har vi også medtaget et lidtekstremt eksempel på, hvor langt de lokale erhvervskontorer kan gå i samspillet medvirksomhederne om strategiforløb. Det drejer sig omGlobaliseringstjekketunder Udvikling Odense– et forløb i seks faser, der skal resultere i en konkret aktivitets- og handlingsplan. Se boks 3.13.

Boks 3.13. GlobaliseringstjekketGlobalisering er et centralt indsatsområde i Odenses vækst- og erhvervspolitik. Odense og omegn er prægetaf mange eksporterende virksomheder inden for traditionelle erhverv. For at realisere Odenses vækst- ogerhvervsstrategis overordnede målsætninger om højere produktivitet og beskæftigelse er det afgørende, atmange virksomheder løfter deres kompetencer inden for områder som strategi, salg, sourcing,leverandørsamarbejde, kulturforståelse og kommunikation.Udviklingsforum Odense har derfor iværksat initiativet ”Globaliseringstjek” med Udvikling OdensesErhvervsservice som operatør. Globaliseringstjekket er et forløb i seks faser, der skal skabe et markant løft ieksporten i virksomheden og samtidig styrke virksomhedens produktivitet:Fase 1:En konsulent fra Udvikling Odense gennemgår på to møder 10 nøgleområder i virksomheden medhenblik på at stille skarpt på udfordringer, muligheder og potentiale. Der benyttes en interviewguide, derer udviklet som led i projektets pilotfase.Fase 2:Konsulenten udarbejder en strategisk analyse af virksomhedens her-og-nu situation, herunder enSWOT-analyse. Det tager ca. 2-3 uger.Fase 3:Den strategiske analyse gennemgås og afstemmes med virksomheden. Vision, mission og måldiskuteres. Foregår typisk som et heldagsmøde.Fase 4:Konsulenten bearbejder materialet og udarbejder forskellige strategiske scenarios samt forslag tilaktivitets- og handlingsplan med udgangspunkt i mål opstillet i fase 3. Tager typisk 2-3 uger.Fase 5:Aktivitets- og handlingsplan drøftes med virksomheden. Aktiviteter, ansvarlige, prioriteringer ogbudgetter afstemmes.Fase 6:Planer og resultater drøftes de første 2-3 år på regelmæssige opfølgningsmøder.



Globaliseringstjekkene gennemføres af to konsulenter i Udvikling Odenses Erhvervsservice, der til sammenhar 20 års ledelseserfaring med eksport, salg, ledelse og markedsføring fra forskellige virksomheder.Efter en pilotfase blev initiativet søsat i 2009. Det er målet, at 15-20 virksomheder årligt skal benytte sig afinitiativet. Målet er, globaliseringstjekket skal øge beskæftigelsen i området (især højtuddannede, øgeeksporten, bidrage til effektivisering og højere produktivitet og skærpe virksomhedernes brug af sourcing).Prisen for globaliseringstjekket er 20-30.000 kr. – afhængig af markedet og virksomhedens udfordringer.Samlet satte Udviklingsforum Odense 250.000 kr. af til udvikling og test af projektet.

STRATEGISKE FOKUSOMRÅDERStrategiske fokusområder er særlige indsatsområder, der afspejler den lokale erhvervsstruktur ogspecifikke udfordringer og muligheder, som fx kan være identificeret i de lokale erhvervsstrategier.Nogle lokale erhvervskontorer har en enkelt hovedaktivitet på dette område, mens andre tilbyderydelser på en vifte af områder.I de større erhvervskontorer er ydelserne typisk organiseret omkring specifikke medarbejdere ogselvstændige budgetter. I mindre erhvervskontorer udbydes fokuseret erhvervsservice i højeregrad som en integreret del af erhvervskonsulenternes tilbud til virksomhederne. Det kan være i

form af en møderække eller tilbagevendende sparring om særlige udfordringer i en virksomhed, fxinden for generationsskifte.Erhvervsråd Herning og Ikast-Brande er et af de mest aktive erhvervsråd på området. Rådettilbyder i samarbejde med teknologiske serviceinstitutter og lokale uddannelsesinstitutioner envifte af kortere arrangementer (temamøder over 1-2 dage) og længere kurser inden for bl.a. it,produktudvikling, salg/markedsføring og eksport.Herudover er rådet en af seks operatører på et regionalt program, der går ud på at vejlede små ogmellemstore virksomheder i det midt- og vestjyske område omkring brug af højtuddannede – og athjælpe dem igennem rekrutteringsprocessen. Se boks 3.14.Boks 3.14. Formidling af højtuddannede til virksomheder i Herning og Ikast-BrandeEn af hovedudfordringerne i det midt- og vestjyske område er at få flere højtuddannede ind ivirksomhederne. De mange industrivirksomheder i området har ikke tradition for at bruge andenarbejdskraft end faglært og ufaglært arbejdskraft. De stigende krav til innovation, global markedsforståelsemv. gør det nødvendigt at bryde dette mønster.Erhvervsrådet Herning og Ikast-Brandehar gennem flere år arbejdet med at bygge bro mellemvirksomheder og højtuddannede. Men med Region Midtjyllands initiativ ”Markedsplads forhøjtuddannede”, der løber i perioden 2008-2010, kom der turbo på arbejdet.Regionens initiativ indebærer bl.a., at der er afsat penge til en såkaldt ”kontaktmægler” i seks midtjyskeerhvervsråd. Funktionen er i Erhvervsrådet Herning og Ikast-Brande delt på to medarbejdere, der har tohovedopgaver – at åbne studerendes øjne for at arbejde i små og mellemstore virksomheder, og at modnevirksomhederne til at engagere højtuddannede.I forhold til områdets virksomheder har de to medarbejdere følgende opgaver:Opsøgende arbejde. I de to første år har kontaktmæglerne i Herning og Ikast-Brande været i dialogmed ca. 400 virksomheder.Dybdegående samtaler med virksomheden om opgaver og funktioner, hvor virksomheden kandrage nytte af højtuddannet arbejdskraft.Udformning af stillingsopslag og hjælp til at finde den rette person - med den retteuddannelsesmæssige baggrund.Hjælp til at bringe parterne sammen. Virksomheden slippes ikke før, der er indgået en aftale.

Tilknytningen til virksomheden kan fx tage form af studierelevant opgave, praktik, afgangsprojekt,mentorforløb eller en egentlig ansættelse. Ofte er der tale om en modningsproces, hvor virksomhedenmåske starter med en markedsanalyse udarbejdet af en studerende og slutter med at ansætte enhøjtuddannet.Kontaktmæglerfunktionen indebærer, at medarbejderne i erhvervsrådet bruger tid på at sætte sig grundigtind i, hvad der er uddannelser i det midtjyske område, og hvilke kompetencer de forskelligeuddannelsesretninger kan bidrage med.Indtil videre er resultatet ca. 60 konkrete aftaler mellem en virksomhed og en studerende eller kandidat.Men herudover er det erhvervsrådets vurdering, at mange flere virksomheder har fået øjnene op forhøjtuddannet arbejdskraft – og overvejer at engagere en højtuddannet for første gang.

Innovation og design er også temaer, der har fået stigende opmærksomhed i den lokaleerhvervsservice. Erhvervskontorernes rolle er her i høj grad at udfordre og sparre medvirksomhederne omkring deres produkter, services og forretningsudvikling. Det vil sige at drøftemed virksomhederne, om produkter og services adskiller sig mærkbart fra konkurrenterne, og omvirksomhederne har tilstrækkeligt fokus på at fastholde deres konkurrenceposition genneminnovation og udvikling. Se boks 3.15.Boks 3.15. Innovation som fokusområde i Horsens ErhvervsrådHorsens Kommune udarbejdede i 2007 – i samarbejde med Horsens Erhvervsråd, områdetsuddannelsesinstitutioner og erhvervslivet – en ambitiøs erhvervsstrategi. En af målsætningerne i strategiener at skabe et markant løft i innovationsindsatsen i områdets virksomheder.Med dette udgangspunkt har ID-Forum (Center for Innovation og Design) under Horsens Erhvervsråd fået tilopgave at sparre med virksomheder i kommunen om deres innovationsindsats. Målsætningen er at fåvirksomhederne til at arbejde mere systematisk med innovation og design for at udvikle ensammenhængende strategi, hvad angår produktudvikling, kommunikation, salg og service. Sparringen skalhjælpe virksomhederne til at anlægge en mere kommerciel tilgang til innovation og til at udvikle enstærkere innovationskultur.Sparringen består typisk af en eller flere samtaler om virksomhedens innovationsarbejde og strategi.Forløbet indebærer, at virksomheden matches med en relevant aktør, der kan hjælpe med at udvikleinnovationskulturen eller med at skabe overblik over konkrete muligheder. Det kan være endesignvirksomhed, et reklamebureau, et kommunikationsbureau eller en væksthusmedarbejder, der kanhjælpe med strategiudvikling mv. ID-Forum tilbyder både match, deltagelse i møde med den pågældendeaktør og opfølgende samtaler for at sikre, at virksomheden realiserer de fastsatte mål.Sparringsfunktionen varetages af en medarbejder, der er uddannet på Designskolen i Kolding, og som bl.a.har fem års erfaring som produktudvikler i Lego.ID-Forum gennemfører innovationssparring med ca. 70 virksomheder på årsplan.

Hjælp til at etablereprofessionelle bestyrelserer også et fokusområde hos en del lokaleerhvervskontorer. Flere enheder har etableret databaser med potentielle bestyrelsesmedlemmer.Andre har etableret et netværk af erfarne erhvervsfolk, der kan bruges som sparringspartnere påflere forskellige niveauer – gennem ad hoc sparring (fx til at navigere gennem kriser eller til attræffe tunge beslutninger), i advisory boards og i egentlige bestyrelser. Typisk er der tale om lokaltforankrede personer, der gerne vil bidrage til områdets udvikling.Endvidere ereksport og internationaliseringet indsatsområde i mange lokale erhvervskontorer.Ud over den basale hjælp til at finde kontakter i fx Eksportrådet består erhvervskontorernes indsatsbl.a. af at etablere netværk om eksport, sparre med virksomhederne ominternationaliseringsstrategien og i at organisere fælles stande på messer på vigtigeeksportmarkeder.

EJERSKIFTE, GENERATIONSSKIFTE OG VIRKSOMHEDSOVERDRAGELSEFlere lokale erhvervskontorer tilbyder rådgivning og sparring ved generations- og ejerskifte samtved salg af virksomheden. Et ejerskifte er ofte en langvarig proces, der kræver inddragelse afprofessionelle rådgivere som advokater, revisorer, banker og forsikringsrådgivere. En række lokaleerhvervskontorer tilbyder i dag at fungere som sparringspartner i den fase, hvor generationsskiftetforberedes og planlægges. Erhvervskontorerne kan bl.a. hjælpe med:Planer for afvikling af virksomheden.Overvejelser om, hvem der kan overtage virksomheden.Strategiske overvejelser omkring trimning af virksomheden eller afvikling af/justeringer iforretningsområder før overtagelse.Metoder til at fastsætte virksomhedens værdi.Processer for at sætte nye ledelser ind i virksomheden.Overvejelser vedrørende tidspunkt for overtagelse/udtræden.Hjælp til at finde professionelle rådgivere.

MATCHMAKINGDe lokale erhvervskontorer har en vigtig funktion som brobyggere til universiteter oguddannelsesinstitutioner – og i nogle tilfælde også til andre virksomheder.Gennem erhvervskontorets netværk til virksomheder og lokale uddannelsesinstitutioner kanerhvervskonsulenter i de generelle samtaler med virksomhederne (se basal erhvervsservice) væremed til at identificere mulige samarbejdspartnere. Men der er også en del erhvervskontorer, derhar igangsat særlige projekter inden for matchmaking, eller som er operatører ellersamarbejdspartnere på større matchmakinginitiativer.Eksempler på fokuseret erhvervsservice inden for matchmaking er følgende:Aalborg Universitet (AAU) er initiativtager til AAU-Matchmaking. Initiativet indebærer bl.a.,at erhvervskonsulenter i en række lokale erhvervskontorer og i Væksthus Nordjylland hargennemgået en uddannelse på universitetet, hvor de er certificeret til at være ”eksternematchmakere”. Uddannelsen og løbende aktiviteter på AAU giver matchmakerne engrundig indsigt i, hvad universitetet kan tilbyde virksomhederne. Herudover har AAU og enrække lokale erhvervskontorer indgået samarbejdsaftaler, der indebærer, aterhvervskontorerne skal finde virksomheder til samarbejdsprojekter. I den sammenhængdeltager erhvervskontorerne også i møder mellem virksomheden og AAU-forskere oghjælper med at følge projekterne til dørs.Flere nordjyske erhvervskontorer samarbejder med AAU om såkaldte Solution Camps. Deter et koncept, der går ud på at lade studerende – på tværs af studieretninger – kommemed nye løsningsmodeller til konkrete problemstillinger i en virksomhed. Forløbene



omfatter op til 48 timers idéudviklingsseminarer. Resultatet er konkrete produkt- ellerkonceptidéer, som virksomheden kan arbejde videre med.Udvikling Odense har indgået en samarbejdsaftale med Syddansk Universitet om atfacilitere en række samarbejdsprojekter med virksomheder i Odenseområdet. Aftalenindebærer, at Udvikling Odense fører samtaler med virksomhederne om muligeudviklingsprojekter og påtager sig opgaven – i samarbejde med universitetet – at finde enstuderende eller forsker, der kan stå for at gennemføre projektet. Det kan fx være etstudenterprojekt eller et erhvervs ph.d.-projekt. Aftalen indebærer også, at UdviklingOdense hjælper med at formidle højtuddannet arbejdskraft til virksomhederne.

3.4. ERHVERVSUDVIKLINGErhvervsudvikling er – som nævnt i kapitlets indledning - særlige projektaktiviteter, som har tilformål at fremme overordnede erhvervspolitiske mål. Det kan være konkrete samarbejdsprojektermellem virksomheder og mellem virksomheder og videninstitutioner. Men det kan også væreprojekter inden for klyngeudvikling, uddannelse, tiltrækning af arbejdskraft mv., der er vigtige forat realisere de lokale erhvervsstrategiers overordnede mål.Det er ikke muligt udtømmende at liste, hvad erhvervsudvikling kan handle om. De følgende afsnitgennemgår nogle af de mest udbredte eksempler.

3.4.1. IværksættereNår det handler om erhvervsudvikling, er de to mest udbredte indsatsområder påiværksætterområdet:Styrkelse af iværksætterkulturengennem kampagner, konkurrencer, event, årlige prisersamt formidling af gode historier og rollemodeller.Etablering og drift af inkubatorerog andre typer af iværksættermiljøer inden forerhvervsområder, hvor kommunen har særlig gode forudsætninger for at udvikle nye,succesfulde virksomheder – og måske tiltrække iværksættere fra andre områder.

IVÆRKSÆTTERKULTURKommunerne,erhvervskontorerneogandrerelevanteaktører–inkubatorer,uddannelsesinstitutioner og foreninger – kan på en række forskellige måder arbejde med at styrkeiværksætterkulturen. Fx er mange erhvervsskoler medlemmer af Young Enterprise og arbejderderigennem med styrke undervisningen i iværksætteri og med at skabe opmærksom ommulighederne ved at blive selvstændig. Erhvervskontorerne deltager i den nationale kampagne”Global Entrepreneurship Week”8og andre generelle iværksætteraktiviteter. Samtidig arbejder8

Er en del af en global kampagne i uge 46/47, der i Danmark ledes og koordineres af Økonomi- og Erhvervsministeriet isamarbejde med en række andre aktører, herunder Væksthuse og Dansk ErhvervsFremme.

flere af erhvervskontorerne med at formidle gode historier om iværksættere i lokale og regionalemedier.Flere kommuner har fokus på at stimulere iværksætteri og kreativitet helt ned i folkeskolen. Seboks 3.16.Boks 3.16. Edison-projektet i VejleVejle Kommune gennemfører sammen med Vejle Handelsskole, Young Enterprise, University CollegeLillebælt og 10 folkeskoler et årligt entreprenørskabsprojekt - ”Edison” - for 7. klasser. Formålet er atstimulere eleverne til kreativitet og anspore deres nysgerrighed over for innovation og iværksætteri.Under temaet ”Nej far, vi vil hellere blive hjemme i ferien, fordi….” arbejdede i alt 662 elever fra 10folkeskoler i Vejle i to måneder i 2009 med kreativitet, innovation og iværksætteri. Det førte til 117projekter, som blev præsenteret og bedømt i Toyotas bilhus som led i Global Entrepreneurship Week.Fokus i projekterne var på idéer til, hvad der vil gøre byerne i Vejle Kommune til sjovere steder at være ungi. Tanken med temaet var således, at projekterne skulle medvirke til, at de unge får lyst til at blive hjemme ideres lokalområde i ferierne i stedet for at tage på fx dyre udlandsrejser. Projekterne blev bedømt af 40dommere fra erhvervsliv, kommune, kunstnermiljøer, uddannelsesinstitutioner og skolefolk.Den grundlæggende idé med ”Edison” er, at lærere og elever i 7. klasse skal følge et forløb, hvor viden,idégenerering og teamsamarbejde fører et produkt, som til sidst skal markedsføres på en messe sammenmed andre skoleprojekter.Inspirationen kom fra Esbjerg, hvor Young Enterprise finansierede et pilotprojekt for en mindre kreds af 7.klasser. Konceptet er i dag et af flere koncepter, som kommunerne kan hente på Young Enterprise´ ”hylde”med undervisningsmaterialer og koncepter til brug for fremme af entreprenørskab i folkeskolen. Vejle erden første kommune, der har gennemført konceptet i større skala.I kommunens indsats for at styrke iværksætterkulturen lægges i det hele taget stor vægt påuddannelsesinstitutionernes og lærerkræfternes rolle. I samarbejde med IDEA og Vejle Handelsskolegennemfører Vejle Erhvervsudvikling både kurser og temadage, der sætter fokus på innovation sompædagogisk metode og ramme for en tværfaglig og projektorienteret undervisning.

INKUBATORERUdbuddet afinkubatorer, udviklingsparkermv. (herefter inkubatorer) er steget stærkt gennem desenere år. Trenden startede i 1980’erne med forskerparker for højteknologiske virksomheder veduniversiteterne. Men siden har konceptet bredt sig til andre erhverv. I dag er det et koncept, somkan siges at fokusere bredt på videnbaserede og innovative iværksættere.Diverse evalueringer og undersøgelser9viser, at erhvervsfremmeværdien af inkubatorer varierermeget mellem kommunerne og de forskellige inkubatorer. En del inkubatorer fungerer primærtsom bofællesskaber med fælles administration. Generelt kan der siges at være følgendekarakteristika ved de inkubatorer, der har høj forretningsmæssig værdi for iværksætterne:

Se fx Oxford Research (2009); Evaluering af Danske Udviklingsparker.



Fælles administrative services, der giver optimal tid til at fokusere på produkt- ogforretningsudvikling.Optagelseskriterier der sikrer, at virksomhederne har vækst- og udviklingspotentiale, og atde udviser åbenhed over for at dele viden med de øvrige beboere. Fx skal lejere i nogleinkubatorer indgå en videndelingskontrakt med forpligtelser til at deltage i fællesaktiviteter.Fokusering på iværksættere og virksomheder inden for bestemte erhvervsområder – medhenblik på at skabe faglig synergi mellem virksomheder og skabe grundlag for fokuseretrådgivning og sparring.Kombination af nye virksomheder og fx udviklingsafdelinger fra eksisterende virksomheder,der kan befrugte hinanden fagligt.En sekretariats- og rådgivningsfunktion med medarbejdere, der kan tilbyde sparring,rådgivning til lejerne, og som samtidig kan lede projekter af fælles interesse. Funktionenkan bistå med at udvikle iværksætternes netværk, med at få kunder og med sparringomkring produktudvikling.





Boks 3.17. Cemtec i HobroCenter for Energi og Materialeteknologi – forkortet CEMTEC – ligger i udkanten af Hobro og huser en rækkeinnovative virksomheder inden for brintteknologi og brintøkonomi. Centret udgør hjørnestenen iMariagerfjord Kommunes satsning på at udvikle en stærk energiklynge. Udgangspunktet var, at der iHobroområdet er en del virksomheder inden for materialeteknologi samt produktionsvirksomheder med etstort energiforbrug. Samtidig lå området centralt i forhold til førende forskningsmiljøer i Aalborg, Århus ogFoulum.CEMTEC har en todelt vision. Centret skal fungere som et inkubationshus for iværksættere ogvidenbaserede virksomheder inden for brintteknologi og brændselsceller. Samtidig skal centret danneramme om anvendt forskning inden for energi- og materialeteknologi på internationalt niveau. Ud overerhvervslejemål indeholder bygningen bl.a. fem laboratorier til test af brændselscellesystemer.Centret huser i alt 70 videntunge arbejdspladser. Det er lykkedes at tiltrække førendebrændselscellevirksomheder som Serenergy A/S og Dantherm Power. Herudover huser centret flere nyeenergivirksomheder, herunder spin outs fra Aalborg Universitet. Centret indgår i et tæt samarbejde medMariagerfjord Erhvervsråd om at trække virksomheder til området og om at samle virksomheder ogforskere til fælles forsknings- og udviklingsprojekter.Centret ledes af et sekretariat på to personer, der fungerer som omdrejningspunkt for samarbejde mellemvideninstitutioner, virksomheder og kommuner inden for brint- og brændselscelleprojekter. Projekterne harbl.a. vedrørt udvikling af brintbil, methanolbil, nye batterier og brændselscelletyper og energi fralandbruget. Sekretariatet yder også teknologisk og markedsmæssig rådgivning til centretsiværksættervirksomheder.

3.4.2. VirksomhederDet sidste af de seks indsatsområder i den lokale erhvervsfremme er erhvervsudviklingsinitiativer,der både retter sig mod nye ogeksisterendevirksomheder. Som beskrevet i kapitel 2 baserermange af disse initiativer sig på specifikke analyser af behov, udfordringer og muligheder i denenkelte kommunes toneangivende erhverv og klynger. Det betyder naturligvis også, at variationen iinitiativerne er stor, og at det er svært at give et samlet overblik.Det er også vigtigt at sige, at kommunerne på dette område kan lade sig inspirere af hinanden, menat der samtidig er grænser for, hvilke idéer man kan overføre fra en kommune til en anden.Kommunernes erhvervsstruktur er forskellig. Og det bør erhvervsudviklingsindsatsen derfor ogsåvære.Mange af initiativerne kan dog samles i fire overskrifter:Klyngeudvikling og samarbejdsprojekter om innovation.Investeringsfremme.Tiltrækning og servicering af udenlandsk arbejdskraft.Erhvervsrettede uddannelser og lederudvikling.

KLYNGEUDVIKLING OG SAMARBEJDSPROJEKTER OM INNOVATIONKlynger og klyngeudvikling er på dagsordenen i mange kommuner og kommunesamarbejder. Dethænger sammen med en stigende bevidsthed om, at specialiseringen stiger, og at den fremtidigevækst, udvikling og beskæftigelse lokalt i høj grad afhænger af to forhold:De dominerende klyngers evne til at konkurrere, innovere og omstille sig til nye globalemarkedsvilkår. I mange vestdanske kommuner er erhvervsstrukturen fx domineret aftraditionelle industrierhverv som metal, fødevarer, maskiner samt træ- og møbelindustri.Her er den erhvervspolitisk udfordring mange steder at fremme innovation ogforretningsudvikling gennem netværk, konkrete samarbejdsprojekter og formidling afsamarbejde med forsknings- og uddannelsesinstitutioner.Nye, spirende klyngers evne til at få fodfæste og udvikle sig til lokale eller regionalestyrkepositioner. Her er udfordringen i erhvervspolitikken at spotte klyngerne og gennemsolide analyser tage stilling til, hvor potentialerne er størst, og på hvilke områder det errealistisk at skabe et tilstrækkeligt stærkt fundament for et lokalt vækstområde.



Klyngeudvikling er et indsatsområde, hvor der de fleste steder er behov for kommunaltsamarbejde. Klynger lokaliserer sig ikke efter kommunegrænser, men inden for geografiskeområder, hvor de historisk har stået stærkt, og hvor adgangen til specialiseret arbejdskraft, videnmv. er i top.Mange igangværende klyngeinitiativer er således også regionale eller subregionale (drevet af flerekommuner i fællesskab). Eksempler er:



De seks kommuner i Trekantområdet samarbejder om klyngeinitiativer inden for fødevarerog energi.Aalborg Samarbejdet (Aalborg, Jammerbugt og Rebild Kommuner) samarbejder omforskellige klyngeinitiativer – bl.a. inden for bio/medico, metalindustri samtunderleverandørnetværk inden for forsvarsindustrien.Region Syddanmark er initiativtager til Welfare Tech Region – en stor satsning påklyngesamarbejde mellem offentlige og private partnere om at udvikle nye produkter ogforretningsområder inden for velfærdsteknologi. Odense Kommune er medinitiativtager,men en række andre syddanske kommuner forventes også at deltage i konkrete projekterog aktiviteter.Århus Kommune og Region Midtjylland (tidligere Århus Amt) har gennem en del årsamarbejdet med Aarhus Universitet og Alexandra Instituttet om at udvikle en klyngeinden for sundheds-it – baseret på forsknings- og innovationsmiljøet på Katrinebjerg iÅrhus.Kommunerne i Sønderjylland (Haderslev, Sønderborg, Tønder og Aabenraa Kommuner)samarbejder med bl.a. Danfoss og Syddansk Universitet om klyngeudvikling inden forkøleteknologi, aluminium, transport/logistik, fødevarer og mekatronik.



Klyngeudvikling kan dog også give mening på lokalt niveau. Flere kommuner har iværksatinitiativer, der fokuserer på at skabe lokale netværk om forretningsudvikling. Det gælder fx iMariagerfjord Kommune, hvor satsningen på brændselscelleteknologi (se foregående afsnit) nuudnyttes i forhold til den lokale industri. CEMTEC er i samarbejde med Mariagerfjord Erhvervsrådog Aalborg Universitet i gang med et initiativ, der går ud på at anvende og udbrede centrets viden iområdets produktionsvirksomheder. Målet er at anvende brændselscelleteknologi til mere effektivelproduktion i nye industrielle produkter. Der er etableret et lokalt netværk af energivirksomhederog virksomheder inden for metal- og maskinindustrien, der skal udvikle konkrete løsninger.Lokal og regional klyngeudvikling kan understøttes på mange forskellige og komplementæremåder. Typiske initiativer er:Facilitering af virksomhedsnetværk, der kan samarbejde om forretningsudvikling, nyekoncepter, underleverandørsamarbejde, fælles indkøb mv.Konkrete samarbejdsprojekter med deltagelse af fx universiteter og teknologiskeserviceinstitutter.Etablering af særlige videncentre eller lignende, der fungerer som ramme forvidenudvikling, uddannelse, samarbejdsprojekter, virksomhedsrettet rådgivning mv.

REG LAB har udviklet en guide til lokal og regional klyngeudvikling, der går i nærmere detaljer med,hvad klyngeudvikling kan være, og hvordan kommuner og regioner kan facilitere klyngeudvikling.Se www.reglab.dk.

INVESTERINGSFREMMEFor 10-15 år siden var fremme af virksomhedsetableringer og markedsføring af kommunerne somattraktive erhvervsområder det største indsatsområde i den lokale erhvervspolitik. Det er i dagtrådt lidt i baggrunden i takt med kommunernes stigende fokus på at investere i de lokalerammebetingelser.I de fleste kommuner er investeringsfremme et ad hoc indsatsområde, som kommuner ogerhvervsråd primært koncentrerer sig om, når udenlandske virksomheder overvejer at etablere sigi området. I disse tilfælde samarbejdes typisk med Invest in Denmark eller Copenhagen Capacity.Investeringsfremme er i dag mest udbredt i kommuner, som på grund af særlige problematikker (fximageproblemer forbundet med at kommunen ligger i et udkantsområder) eller på grund af nyemuligheder har et særligt behov for at profilere sig og kommunikere sine styrker. Et godt eksempelpå begge dele er Lolland-Falster området, der med den kommende Femern-forbindelse har fået”foræret” en række nye erhvervsudviklingsmuligheder. Se boks 3.18.Boks 3.18. Lolland-Falster - investeringsfremme og profileringErhvervsråd Lolland-Falster har ”profilering” som et af erhvervsrådets hovedindsatsområder. Målet er atøge dansk erhvervslivs kendskab til området, at forbedre Lolland-Falsters image som vækstområde samt attiltrække virksomheder og investeringer. Erhvervsrådet bruger bl.a. medierne aktivt og forsøger at udbredegode historier om Lolland-Falster. Fx udgiver erhvervsrådet magasinet ”Erhverv Lolland-Falster”, derudkommer fire gange årligt, og som bl.a. sendes til landsdækkende medier og nationale investorer.Magasinet sendes også til potentielle nye virksomheder, indkøbere i store virksomheder, rådgivere mv. Detindeholder bl.a. en række historier om erhvervsudvikling i området.Herudover tilbyder erhvervsrådet - i samarbejde med Lolland og Guldborgsund Kommuner, jobcentrene ogprivate rådgivere - et særligt udrykningsteam til virksomheder, der overvejer at flytte til området. Teametsammensættes efter virksomhedens ønsker og behov og skal sikre en hurtig tilvejebringelse af deinformationer, virksomheden skal bruge i etableringsprocessen. Det drejer sig typisk om de rigtigeerhvervsarealer, planforhold, arbejdskraft inden for bestemte områder mv. Formålet er at hjælpevirksomhederne til at få en så smidig og hurtig etableringsproces som mulig.Endelig bruger erhvervsrådet den kommende Femern Bælt-forbindelse til at skabe øget interesse forregionen som vækstområde. Rådet har under overskriften ”Business Link” udarbejdet et katalog medoversigt over kompetencer, produkter og ydelser blandt virksomheder på Lolland-Falster. Det skal bl.a.synliggøre landsdelens virksomheder i forhold til det kommende byggeprojekt. Formålet er at sikre, at såmange lokale virksomheder som muligt får del i aktiviteterne.

TILTRÆKNING OG SERVICERING AF UDENLANDSK ARBEJDSKRAFTEt område, der til gengæld har fået stigende opmærksomhed, er, hvad man lokalt kan gøre for attiltrække og servicere udenlandsk arbejdskraft. Virksomhederne konkurrerer i stigende grad på atkunne tiltrække specialister samtidig med, at ansættelse af udenlandsk arbejdskraft kan styrke

virksomhedernes evne til at komme ud på de globale markeder - ved at styrke kulturforståelse,markedskendskab, sprogkundskaber mv.Kommunerne kan bl.a. arbejde for, at der etableres internationale skoler og byområder, der erdesignede til udenlandsk arbejdskraft. Hertil kommer, at udlændinge, der overvejer at tage job iDanmark, efterspørger grundlæggende information om forhold som skat, arbejdstilladelser,velfærdsydelser, ægtefællejob mv. Kommunerne kan i den forbindelse øge virksomhedernesmuligheder for at tiltrække arbejdskraft ved at stille relevante serviceydelser og information tilrådighed for forskere, studerende og arbejdskraft (og deres familier), der overvejer at flytte tilområdet. Samtidig kan den lokale erhvervsservice understøtte virksomhederne i deres arbejde medat integrere udenlandsk arbejdskraft på arbejdspladsen. Se boks 3.19.

Boks 3.19. Modtagelse og fastholdelse af udenlandsk arbejdskraft i Viborg og SkiveKommunerne i Region Midtjylland er gået sammen i syv konsortier, der arbejder på at lettevirksomhedernes modtagelse og integration af udenlandsk arbejdskraft. Samtidig skal konsortierne fremmeden offentlige modtagelse og integration af udenlandsk arbejdskraft i lokalsamfundet. Fx har Skive ogViborg etableret et fælles konsortium, der ledes af en styregruppe bestående af direktørerne forerhvervskontorerne og kommunerne.Konsortiet yder bl.a. vejledning og bistand i forbindelse med følgende aktiviteter:Netværk mellem virksomheder med internationale medarbejdereInternationale medarbejderes ankomst til landet (informationsmøder om bl.a. skat, bank, fagligeorganisationer, ægtefællejob)Anskaffelse af bolig og boligindretningIntegration på arbejdspladsen (bl.a. etablering af en mentorordning)Integration i lokalsamfundet (information om det danske samfund, kultur og fritidsliv og konceptfor integration i idræts-, kultur- og fritidsliv)Fastholdelse af internationale medarbejdere (informationsmøder om skole og institutioner, adgangtil international uddannelse for medfølgende børn)Udvikling og organisering af den kommunale modtagelse (bl.a. velkomstcenter, sprogundervisningog kompetenceudvikling af kommunens medarbejdere inden for kulturforståelse)Udvikling af en kommunal integrationspolitik.

ERHVERVSRETTEDE UDDANNELSER OG LEDERUDVIKLINGEt af formålene med at afdække særlige behov og udfordringer i en kommunes toneangivendeklynger og erhverv er at kortlægge, om virksomhederne har adgang til ledere og arbejdskraft medde rette kompetencer. Og om mulighederne for målrettet efter- og videreuddannelse ertilstrækkelig gode.Derfor er der også en del lokale erhvervsstrategier, der resulterer i nye uddannelsesinitiativer. Boks3.20. giver nogle eksempler.

Boks 3.20. Erhvervsrettede uddannelser og lederudviklingKommunerne i Trekantområdetudviklede i 2005 en ambitiøs erhvervsstrategi. Et af fyrtårne i indsatsen ermålrettede klyngeinitiativer. Et analyse- og visionsarbejde inden for fødevareklyngen viste, at områdetspotentialer især ligger inden for brugerdreven innovation med fokus på friske og sunde måltider (freshconvenience food). Som led i indsatsen er udviklet en ny efteruddannelse – Food Architect, der udbydes isamarbejde mellem en række erhvervsskoler og Syddansk Universitet. Fokus i uddannelsen er bl.a. påværdikædeforståelse, opbygning af strategiske alliancer og forretningsudvikling. Samtidig giver uddannelsendeltagerne indsigt i at gennemføre brugerdrevne innovationsprocesser.Business Koldinghar i samarbejde med Europas førende Business School - Insead - udviklet etefteruddannelsesprogram for topledere med fokus på strategi, ledelse og innovation. Det består af firemoduler, hvoraf to foregår i Danmark og to i Frankrig.Faaborg-Midtfyn har mange mikrovirksomheder inden for wellness, oplevelsesøkonomi og fødevarer.Derfor harErhvervsråd Faaborg-Midtfyni samarbejde med lokale uddannelsesinstitutioner udviklet kurset”Hjerteblod og bundlinje”, der er et skræddersyet kursus for kvindelige ledere inden for disse erhverv.Kurset indebærer bl.a., at den enkelte kursist får tildelt en personlig sparringspartner, der skal hjælpe medat sammensætte et skræddersyet forløb. Fokus er bl.a. på strategudvikling, markedsføring, kundeservice,ledelse, personlig gennemslagskraft, økonomi og budgettering.

3.5. Fakta om lokal erhvervsfremmeUDBREDELSE AF BASAL ERHVERVSSERVICEDen gennemførte spørgeundersøgelse viser, at debasale erhvervsserviceydelserudbydes i langt defleste kommuner. Første kolonne i tabel 3.1. viser hvor stor en andel af kommunerne, der udbyderde forskellige typer af basale ydelser. Anden kolonne viser det gennemsnitlige antal vejledningereller deltagere på årsplan blandt de kommuner, der udbyder den pågældende ydelse. Tredjekolonne illustrerer variationen i antallet af vejledninger og deltagere ved at vise henholdsvis dethøjeste og laveste antal vejledninger eller deltagere.

Tabel 3.1. Udbuddet af basal erhvervsserviceAndel kommuner,hvor ydelsenudbydesIværksættereIndividuel vejledning om etablering ogopstartIværksætterkurserIværksætternetværkNye og eksisterende virksomhederVejledning,informationkontaktformidlingArrangementer og temamøderog95 %89 %1071165/60010/100096 %89 %84 %121573620/150010/9004/300Gennemsnitligt antaldeltagere/vejledninger i2009 blandt kommuner,hvor ydelsen udbydesLaveste oghøjeste antaldeltagere/vejledninger

Kilde: Spørgeskemaundersøgelse gennemført i et samarbejde mellem KL, Erhvervs- og Byggestyrelsen og DanskErhvervsFremme. Dansk ErhvervsFremme har stået for databehandlingen.

Tabellen viser, at langt de fleste kommuner udbyder de forskellige typer af basal erhvervsservice.Ca. 19 ud af 20 kommuner tilbyder individuel vejledning til iværksættere og eksisterendevirksomheder, mens de øvrige ydelser tilbydes af 80-90 % af kommunerne.Der er dog meget store forskelle mellem kommunerne med hensyn til, hvor mange iværksættereog virksomheder den lokale erhvervsservice når ud til. Når det gælder individuel vejledning ometablering og opstart, når ét erhvervskontor (København) ud til 1.500 iværksættere. I en andenkommune er tallet 20. Tilsvarende forskelle findes for de øvrige ydelser.Generelt er tallene i tabel 3.1. udtryk for stor variation med hensyn til, hvor mange ressourcer somkommunerne afsætter til lokal erhvervsservice. Men der skal naturligvis også være forskelle på fxantallet af vejledninger i fx København og på Samsø. Der har vi i figur 3.3. forsøgt at holdeaktivitetsniveauet op mod antallet afpotentielle brugere.Den første figur holder det samlede antal forløb (målt som summen af iværksættere, der hardeltaget i vejledning, netværk og kurser) inden for basale iværksætterydelser op mod antallet afiværksættere i kommunerne. Den anden figur sammenligner på tilsvarende vis antallet af basaleerhvervsserviceforløb for eksisterende virksomheder med antallet af virksomheder inden forhovedmålgruppen (opgjort som antallet af industri- og servicevirksomheder med mindst femansatte).

Figur 3.3.A. Samlet antal deltagere i iværksætterforløb i 2009 sat i forhold til den samledemålgruppe (alle iværksættere)

Figur 3.3.B. Samlet antal deltagere i forløb for virksomheder sat i forhold til hovedmålgruppen(opgjort som virksomheder med mindst fem ansatte)

Det samlede billede er, at en lille del af kommunerne har en meget høj dækning, mens flertallet afkommunerne har en dækning på 0-40 %. Specielt når det gælder erhvervsservice til eksisterendevirksomheder, har mange kommuner en forholdsvis lav dækning – under 20 %.

UDBREDELSE AF FOKUSERET ERHVERVSSERVICEOgsåfokuseret erhvervsserviceudbydes i de fleste kommuner. Spørgeundersøgelsen har afdækketudbredelsen af de fleste former for fokuseret erhvervsservice. Resultaterne fremgår af tabel 3.2.Tabel 3.2. Udbuddet af fokuseret erhvervsserviceAndel kommuner,hvor ydelsen10udbydesIværksættereMentorordningServiceydelser over for særlige grupperaf iværksættereNye og eksisterende virksomhederStrategi,ledelseogstrategiskefokusområder (fx eksportforløb, innova-tionsfremme, it og markedsføring)Netværk eller ERFA-grupperGenerationsskifte,ejerskiftevirksomhedsoverdragelseog74 %392/25069 %46 %7321/502/400Gennemsnitligt antaldeltagere/vejledninger i2009 blandt kommuner,hvor ydelsen udbydesLaveste oghøjeste antaldeltagere/vejledninger

73 %73 %65 %

785

1/501/501/30

Professionelle bestyrelser og advisoryboards

Andelen af aktive kommuner svinger fra 46 % (serviceydelser for særlige grupper af iværksættere)til 74 % (strategi, ledelse mv.). Antallet af brugere af de enkelte ydelser er betydeligt mindre endfor den basale erhvervsservice, således varierer gennemsnitstallene mellem 5 (professionellebestyrelser) og 39 (strategi, ledelse mv.). Det afspejler ydelsernes mere snævre målgrupper, og atforløbene ofte er mere tidskrævende end i den basale erhvervsservice.Men også her er variationerne mellem kommunerne store. Nogle kommuner har kun et ellerganske få forløb, mens enkelte kommuner har mere end hundrede forløb.UDBREDELSE AF ERHVERVSUDVIKLINGSAKTIVITETERDen gennemførte spørgeskemaundersøgelse har også afdækket udbredelsen af en række af demest almindelige former for erhvervsudviklingsaktiviteter. Tabel 3.3. viser, at mange af degennemgåede ydelser er relativt almindelige. De undersøgte aktiviteter udbydes i mellem 33 % og68 % af de kommuner, hvor det lokale erhvervskontor har svaret på spørgeskemaet.

Hermed menes, at ydelsen udbydes af enlokalerhvervsserviceoperatør. Væksthusenes aktiviteter er ikke medtaget iopgørelsen.

Tabel 3.3. Udbuddet af lokale erhvervsudviklingsaktiviteterAndel kommuner, hvoraktiviteten udbydesIværksættereInitiativer rettet mod at styrke iværksætterkulturen (fx særligeiværksætterpriser)Samarbejde med lokale uddannelsesinstitutioner om iværksætteri iuddannelserneKontorfællesskaber og inkubatorer for iværksættereNye og eksisterende virksomhederInvesteringsfremme (tiltrække virksomheder til området)KlyngeudviklingAndre former for lokale innovations- og udviklingsprojekterTiltrækning af udenlandsk arbejdskraft64 %68 %67 %42 %71 %63 %39 %

FORDELING AF UDGIFTER OG INDTÆGTER I DEN LOKALE ERHVERVSPOLITIKKommunerne bruger omtrent lige mange penge på erhvervsservice og erhvervsudvikling. Detfremgår af figur 3.3., der viser, hvordan kommunernes samlede udgifter til erhvervspolitik fordelersig på hovedposter. Lidt mere end halvdelen af ressourcerne anvendes til konkreteerhvervsfremmeydelser – i form af erhvervsservice og erhvervsudviklingsaktiviteter. Politik- ogstrategiudvikling lægger beslag på godt 10 % af ressourcerne – det samme som administration ogorganisationsudvikling.Også posterne andre lokale udviklingsopgaver og andre udgifter fylder en del påudgiftsbudgetterne. Det afspejler, at både forvaltninger og erhvervsråd bruger en del ressourcer påaktiviteter, der vedrører den brede erhvervspolitiske dagsorden beskrevet i kapitlets indledning,herunder fremme af bosætning, kultur og byudvikling.

Figur 3.4. Fordeling af budgetterede udgifter til lokal erhvervspolitik i 2010(ekskl. udgifter til turismepolitik)

Endelig viser figur 3.5., hvordan de lokale erhvervskontorers indtægter fordeler sig på hovedposter.Figur 3.5. Erhvervskontorernes finansieringskilder

Figuren viser, at den kommunale grundfinansiering samlet udgør lidt over halvdelen aferhvervskontorernes finansiering. Også medlemsbidrag og sponsorater udgør en vigtig kilde til atfinansiere erhvervskontorernes erhvervsfremmeaktiviteter. Der sker således en væsentlig gearingaf de offentlige grundmidler – en gearing, der reelt er større end angivet i figuren, fordivirksomhederne også lægger ikke-finansielle bidrag i form af gratis oplæg, mentortimer mv.Projektmidler er også en vigtig finansieringskilde til erhvervsudviklingsaktiviteter. Projektmidler kanbl.a. komme fra EU, regionen (Vækstfora) og kommunen.Indtægter på fx kurser, seminarer og temamøder 5 % af de samlede indtægter. Endelig harVæksthus Midtjylland og Væksthus Sjælland indført det princip, at de lokale erhvervskontorer fårbetaling for de iværksættere og virksomheder, der henvises til Væksthusene – en post, der i altfylder 1 % af erhvervskontorernes samlede indtægter på landsplan.KOMMUNALE OG REGIONALE FORSKELLE I UDGIFTER TIL ERHVERVSPOLITIKFigur 3.3 oven for antydede, at der er store forskelle med hensyn til, hvor mange ressourcerkommunerne bruger på erhvervsfremme. Det afspejler sig også på de kommunale budgetter. Lidtover 30 % af kommunerne bruger mindre end 30 kroner årligt pr. indbygger på erhvervspolitik. Iden anden ende af skalaen bruger 9 % af kommunerne over 180 kroner pr. indbygger. Altså mereend seks gange så meget som den tredjedel af kommunerne, som bruger mindst. Se figur 3.6.Figur 3.6. Variationen i kommunernes årlige udgifter på erhvervsområdet (budget 2010)Andel Kommuner

Gennemsnitskommunen bruger 73 kr. pr. indbygger. Den store spredning illustreres af, at der ikkeer en samling af mange kommuner omkring gennemsnittet. Rigtig mange kommuner bruger entenlangt over gennemsnittet – eller langt under. Det er således svært at sige noget generelt om,hvordan kommunerne typisk prioriterer erhvervspolitik.Også mellem regioner er der forskelle. I Region Midtjylland bruger kommunerne i gennemsnit 103kr. pr. indbygger på erhvervspolitik. I Region Hovedstaden er tallet 28 kr. pr. indbygger! Se figur 3.7.Figur 3.7. Regionale forskelle i udgifter til erhvervspolitik

Note: Opgørelsen er baseret på tal fra 71 kommuner. Det er primært mindre kommuner, som ikke indgår iberegningsgrundlagt.

Der er samtidig forskelle mellem regionerne på hvor stor en del af midlerne, der anvendes tilhenholdsvis erhvervsservice og erhvervsudvikling. Figur 3.8. viser de årlige udgifter pr. indbygger tilde to former for erhvervsfremme. Det fremgår, at kommunerne i Region Nordjylland anvenderflest midler pr. indbygger til erhvervsservice, mens kommunerne i Region Midtjylland anvenderflest midler pr. indbygger til erhvervsfremme. Også Region Syddanmark ligger højt på midler tilerhvervsudvikling pr. indbygger.

Figur 3.8. Regionale forskelle i udgifter til erhvervsservice og erhvervsudvikling

Note: Opgørelsen er baseret på tal fra 71 kommuner. Det er primært mindre kommuner, som ikke indgår iberegningsgrundlagt. Ud over erhvervsservice og erhvervsudvikling bruger kommuner og erhvervsråd også midler tilkonferencer, seminarer, organisationsudvikling, markedsføring, kommunikation, strategi- og politikudvikling,udvalgsbetjening mv. på erhvervsområdet. Disse poster indgår ikke i figuren.

Endelig viser tabel 3.4 de samlede, regionsfordelte udgifter til erhvervspolitik for de 71 kommuner,hvor der foreligger data fra den gennemførte spørgeskemaundersøgelse.

Tabel 3.4. Udgifter til erhvervspolitik fordelt på regioner (2010)RegionHovedstaden1SjællandSyddanmarkMidtjyllandNordjyllandI alt1

Antal kommuner meddata18 ud af 3016 ud af 1721 ud af 2217 ud af 109 ud af 1171 ud af 99

Samlede udgifter tilerhvervsfremme (mio. kr.)37,762,2100,6123,943,0367,4

Inkl. Københavns Kommune

De samlede udgifter til erhvervspolitik i de 71 kommuner udgør 367,4 mio.kr. Hvis udgifterne pr.indbygger i de kommuner, der ikke indgår i opgørelsen, er den samme som i de øvrige kommuner,svarer det til, at kommunerne samlet bruger406,9 mio. kr.på erhvervspolitik i 2010.

4. SAMMENHÆNGENDE ERHVERVSSERVICE4.1. INDLEDNINGKapitel 3 har fokuseret på den vejledning og sparring, som virksomhederne kan hente hos aktører,der udbyder lokal erhvervsservice. Men som antydet flere steder undervejs, har de lokaleerhvervskontorer også en vigtig rolle som indgang til andre erhvervsfremmeaktører. Det gælderikke mindst tilde fem Væksthuse.Væksthusene har eksisteret siden 2007 og har været styret af staten. Rammerne for Væksthusenesarbejde er hidtil blevet fastlagt i en årlig resultatkontrakt mellem Erhvervs- og Byggestyrelsen og deenkelte Væksthuse. Pr. 1. januar 2011 overgår finansieringen og styringen af Væksthusene tilkommunerne gennem en forøgelse af bloktilskuddet. Og det bliver fremoverKommunekontaktrådene, der skal indgå de årlige resultatkontrakter med Væksthusene11.Dermed er grundlaget lagt for et stærkt og sammenhængende erhvervsservicesystemet – medkommunerne i førersædet for både den lokale og den specialiserede erhvervsservice. Det fælleskommunale ejerskab til al erhvervsservice betyder, at samspillet og arbejdsdelingen nu kantrimmes og optimeres. Kommunerne kan nu betragte aktørerne som en del af et fælles system, deromfatter både lokale ydelser og specialiserede ydelser på regionalt niveau.Kombinationen af en regional aktør med fokus på specialistydelser og lokale erhvervskontorer medstort lokalkendskab og generel indsigt i virksomhedsudvikling giver store perspektiver for at udvikleet erhvervsservicesystem med brugerne i centrum – og med stor samfundsøkonomisk effekt. Mendet kræver, at aktørerne optræder som et integreret system – båret af et aktivt kommunaltejerskab.En central opgave er i den forbindelse at trimme Væksthusenes profil, så tilbuddene bygger ovenpå de kompetencer, som findes lokalt. Samtidig skal Væksthusenes ydelser og kompetencerindtænkes i designet af de lokale ydelser og tilbud - og i den lokale markedsføring aferhvervsservice12. Rigtigt designet rummer kombinationen af lokal erhvervsservice (baseret påstærke lokale erhvervsstrategier) og regionale Væksthuse (med specialistkompetencer og et stærktnetværk til bl.a. private rådgivere) store muligheder for at skabe et af Europas stærkeste miljøer forvirksomhedsudvikling.

Kontrakterne vil tage afsæt i en årlig overordnet national aftale mellem KL og Erhvervs- og Byggestyrelsen om fællesmål og fokusområder for Væksthusene.

I dag er der store forskelle på dette område. Fx er det meget udbredt blandt erhvervsråd i Region Midtjylland, atVæksthus Midtjyllands ydelser og programmer markedsføres på erhvervsrådenes hjemmesider – endda på en sådanmåde, at der ikke skelnes mellem, om ydelserne udbydes lokalt eller af Væksthuset. I andre dele af landet formidlesVæksthusenes ydelser sjældent lokalt.

DE HIDTIDIGE RAMMER FOR SAMARBEJDEDer har fra Væksthusenes start været en forventning om, at Væksthusene og de lokaleerhvervskontorer skulle finde ind i et samarbejde.Samtidig har både staten og to af de regionale vækstfora (i Nordjylland og Midtjylland) iværksatprogrammer, hvor den overordnede administration er blevet placeret i Væksthusene, og hvoropgaven med at finde og visitere kunder bl.a. har været en lokal opgave13. Derfor har der været etnaturligt samarbejde om disse opgaver.Men overordnet set er der ikke været udstukketoperationelle retningslinjerfor, hvilke opgaver,ydelser, funktioner og kompetencer, der bør være i hver af de to typer af organisationer.Det hænger bl.a. sammen med, at den lokale erhvervsservice er en uensartet størrelse, som detfremgik af kapitel 3. Nogle kommuner udbyder en række fokuserede erhvervsserviceydelser om fxstrategi, generationsskifte, bestyrelsesarbejde mv. Andre gør det ikke. Det er derfor svært at sættepræcise grænser for, hvor den lokale service stopper, og hvor Væksthusenes service tager over.Hvor Væksthusenes kerneydelser og mål er reguleret af ensartede resultatkontrakter, så er denlokale erhvervsservice i princippet reguleret af 98 forskellige politikker.Der er derfor kun formelle rammer for, hvad Væksthusene skal tage sig af. Som nævnt er dettedefineret i årlige resultatkontrakter mellem Væksthusene og Erhvervs- og Byggestyrelsen. Herfremgår det bl.a.:At Væksthusenes opgave er at ydespecialisereterhvervsservice til iværksættere ogvirksomheder med vækstambitioner. Denne service omfatter 1-1 møder/vejledning,aktiviteter med det formål at motivere målgruppen til vækst samt henvisning til relevanteprivate rådgivere.At Væksthusenes målgruppe er iværksættere og virksomheder, der opfylder en rækkespecifikke kriterier for vækstpotentiale og vækstambitioner.



Resultatkontrakterne indeholder ikke en beskrivelse af, hvad de tilsvarende forventninger er til denlokale erhvervsservice – dette aftales direkte mellem kommunerne og de enkelteerhvervskontorer. Men de kommer til udtryk i nogle af de samarbejdsaftaler, der indgås mellemVæksthusene og den lokale erhvervsservice – og i diverse oplæg om fremtidens erhvervsservice,som udarbejdes i regi af bl.a. Kommunekontaktrådene. For eksempel hedder det i et KKR-oplæg fraefteråret 2009;”Denlokale erhvervsservices målgruppe er allelokaleiværksættere og virksomheder, ogden lokale service er et vigtigt element i at sikre, at mange etablerer egen virksomhed, ogat overlevelsesraten øges”.

Det gælder fx det nationale program ”Early Warning”, ”Flere virksomheder i vækst” i Nordjylland samt ”VækstMidt”og ”KompetenceMidt” i Midtjylland.



”Væksthusetsmålgruppe er iværksættere og virksomheder medvækstambitioner”.

Det er IRIS Groups vurdering - gennem samtaler med KL og Erhvervs- og Byggestyrelsen, interviewmed lokale erhvervsråd og væksthusdirektører samt drøftelser i projektets referencegruppe - atdenne definition fint rammer detbillede af arbejdsdelingen,som danner grundlag for statensaftaler med Væksthusene.BEHOV FOR ET MERE NUANCERET BILLEDE AF ARBEJDSDELINGENDe gennemførte interview og afdækningen af de lokale ydelser (kapitel 3) viser, at der er treproblemstillinger forbundet med det skitserede billede af arbejdsdelingen:Som det fremgår af kapitel 3, udbyder en del lokale erhvervskontorer ydelser, somogsåhar vækstvirksomheder og vækstiværksættere som målgruppe. Det er bl.a. ydelser, derudspringer af lokale erhvervsstrategier, og hvor det derfor er naturligt lokalt at fokusere påde erhverv og virksomheder, der er afgørende for kommunens vækst og udvikling.Afdækningen af de lokale ydelser viser også, at den nuværende arbejdsdeling ikke alenekan udtrykkes ved hhv. lokal/basal erhvervsservice (i erhvervskontorerne) og specialisereterhvervsservice (i Væksthusene). Flere kommuner yder, hvad vi har valgt at kalde”fokuseret erhvervsservice”,der i dag ikke er indholdsmæssigt klart afgrænset i forhold tilVæksthusenes ”specialiserede erhvervsservice”.Flere lokale erhvervskontorer giver udtryk for, at virksomheder, der ikke falder inden forVæksthusenes målgruppedefinition, også kan have brug for Væksthusenes kompetencer.Alle de interviewede lokale erhvervskontorer er enige i, at Væksthusenes ydelser skaludvikles med behovene i vækstvirksomheder for øje. Men i et sammenhængende ogefterspørgselsstyret system opfattes det som forkert, at andre virksomheder skulle væreafskåret fra at bruge Væksthusene, hvis de ikke lever op til kriterierne om at værevækstvirksomheder eller virksomheder med vækstambitioner14. Det kan fx være storeeksportvirksomheder, der satser hårdt for at fastholde deres globale markedsandele. Deter dog samtidig vigtigt at undgå en glidebane, hvor Væksthusene også begynder at tage sigaf fx virksomheder, der ikke konkurrerer på det globale marked.



Men det er også vigtigt at pointere, at der er store forskelle mellem kommunerne. Det beskrevnebillede af arbejdsdelingen fra KKR-oplægget passer fint med virkeligheden i fx mange kommuner påSjælland og i Hovedstaden. Og i Hovedstadsområdet findes endda kommuner, der ikke udbyder,hvad vi i kapitel 3 definerede som basal erhvervsservice.Det er med andre ord en udfordring at definere en entydig arbejdsdeling mellem de to niveauer. Inogle kommuner kommer vækstvirksomheder sjældent i kontakt med det lokale erhvervskontor –og gør de det, er erhvervskontorernes opgave primært at være henvisningskontor til Væksthusene.

Reelt bliver disse virksomheder også i langt de fleste tilfælde henvist til Væksthusene. Men følges retningslinjerne forVæksthusene stringent, burde de lokale erhvervskontorer ikke henvise disse virksomheder til Væksthusene. Samtidiger incitamenterne et problem, fordi Væksthusene ved at vejlede ikke-vækstvirksomheder reelt får vanskeligere ved atopfylde deres resultatmål.

I andre kommuner er der en vifte af tilbud – også til vækstvirksomheder. Erhvervskontorernetilbyder i disse kommuner typisk grundige samtaler med vækstvirksomhederne, hvor behov ogudfordringer afdækkes. Her er efterspørgslen efter Væksthusenes ydelser primært styret af, omVæksthusene har kompetencer eller ydelser, som ikke findes lokalt. Man henviser med andre ordikke en virksomhed til Væksthuset bare fordi, at det er en vækstvirksomhed. Det er behovet ogVæksthusets kompetencer, der afgør beslutningen.De følgende afsnit er disponeret på den måde, at afsnit 4.2. uddyber, hvordan forskellige typer aflokale erhvervskontorer i dag bruger Væksthusene og andre erhvervsfremmeaktører. Afsnit 4.3.beskriver, hvordan lokale erhvervskontorer og Væksthuse samarbejder om det opsøgende arbejde.Endelig gennemgår afsnit 4.4. nogle bud på fremtidige principper for et sammenhængendeerhvervsservicesystem.

4.2. DEN LOKALE ERHVERVSSERVICE SOM INDGANG TIL ERHVERVSFREMMEOpgørelserne i kapitel 3 viste, at der er store forskelle på hvor mange iværksættere ogvirksomheder, de lokale erhvervskontorer er i kontakt med. Alligevel kan langt de flestekommuners ambition med den lokale erhvervsfremme udtrykkes i følgende ambition:”Denlokale erhvervsservice skal stå til rådighed for alle iværksættere og virksomheder, der harbehov for uvildigvejledning, og fungere som indgang til hele det danske erhvervsfremmesystem”.Forskellene består primært i, hvor opsøgende og hvor synlige erhvervsrådene er, hvor mangeydelser de selv har på hylderne, og hvor lang tid de kan bruge på den enkelte iværksætter ogvirksomhed.Man kan ikke kategorisere de lokale erhvervskontorer i nogle få, homogene grupper. Men i forholdtil at illustrere forskellene i de lokale erhvervskontorers funktion som indgang til Væksthusene ogandre erhvervsfremmeaktører har vi valgt at tage udgangspunkt i to typer af lokaleerhvervskontorer:Større erhvervskontorer,der udfører et betydeligt opsøgende arbejde, tilbyderindividuelle samtaler med både iværksættere og virksomheder, og som har opbygget etbetydeligt netværk til andre erhvervsfremmeaktører.Mindre erhvervskontorermed få ressourcer og få opsøgende aktiviteter. Det kunne fxvære erhvervskontorer, der alene fokuserer på at udbyde basal vejledning til iværksættere,som det fx kendes fra flere kommuner i Hovedstadsområdet. Denne gruppe aferhvervskontorer er endvidere karakteriseret ved ikke - eller kun i meget begrænsetomfang – at udbyde tema- og informationsmøder og andre basale erhvervsydelser tileksisterende virksomheder.



Det skal understreges, at der er mange mellemformer. Fx eksisterer der mange mindre erhvervsrådmed en udbredt virksomhedskontaktflade, og som er meget synlige i lokalområdet. Opdelingen erkun foretaget for at illustrere spændvidden i de lokale erhvervskontorers samspil medVæksthusene. For at give et billede af erhvervskontorernes størrelse – og variationen heri – viser

figur 4.1. størrelsesfordelingen blandt de erhvervskontorer (udbydere af lokal erhvervsservice), derhar svaret på de udsendte spørgeskema.Figur 4.1. Antal faglige årsværk i de lokale erhvervskontorer (administrativ bistand er ikkeindregnet)

35 % af de lokale erhvervsserviceudbydere har mere end seks årsværk, der arbejder mederhvervsfremme. De fleste af disse kan med rimelighed betragtes som større erhvervskontorer. 22% har to årsværk eller mindre og kan betragtes som mindre erhvervskontorer.Tallene skal dog fortolkes med nogen varsomhed, da årsværksbehovet i forhold til at løfteerhvervsserviceopgaver naturligvis er større i store kommuner. Samtidig er det langt fra alle fagligemedarbejdere, der udfører erhvervsserviceopgaver. Blandt de erhvervskontorer, der har svaret påspørgeskemaet, arbejdede 54 % med erhvervsservice, mens 46 % arbejdede med forskellige typeraf erhvervsudviklingsopgaver (typisk i form af konkrete udviklingsprojekter).

4.2.1. De større erhvervskontorers rolleVi har som led i analysen interviewet en række af de større erhvervskontorer – det vil sigeerhvervskontorer med en betydelig portefølje af ydelser, og som ligger i den højre del af figur 4.1.oven for. Der er naturligvis variationer i, hvad de lokale erhvervskontorer tilbyder virksomhederne,og hvor langt enhederne selv går i deres vejledning og rådgivning. Men nedenstående beskrivelsefra Erhvervsrådet Herning og Ikast-Brandes medlemsblad ”INFO:rama sammenfatter ganske godt,hvordan de større erhvervskontorer agerer og ser sig selv:

”Erhvervsrådeter en velfungerende maskine, der altid står klar, når behovet er der. Erhvervsrådeter døren til systemet–uanset om man er etableret virksomhed eller iværksætter.Alle kan indimellem have behov for vejledning. Både den store, den mindre og den mellemstorevirksomhed og iværksættere, der skal i gang. Det kan eksempelvis være i forhold tilproduktudvikling, innovation, generationsskifte eller samarbejdspartnere.Det danske erhvervsfremmesystem er en velfungerende maskine, der er klar til at gå i gang detøjeblik, brugerne trykker på knappen. Indgangen til hele systemet er Erhvervsrådet.Populært sagt går vi ind og lytter til virksomhedens eller iværksætterens behov og laver enhandleplan. Indimellem kan vi selv klare det– andre gange skal der specialister til”Erhvervsråd Herning og Ikast-Brande kan således – i samarbejde med virksomheden – gennemføreen uvildig afdækning af virksomhedens behov og udfordring. På denne baggrund vurderes behovetfor yderligere vejledning, rådgivning mv. Herefter henvises til den rette aktør.Figur 4.2. illustrerer denne funktion. Det lokale erhvervskontor kan opfattes som et tandhjul, derkan sætte andre tandhjul i gang efter behov. Det kan være Væksthuset, lokale private rådgivereeller videninstitutioner. Adgangen til private rådgivere kan både være direkte og indirekte. Ofte vilerhvervskontoret kunne henvise direkte. Er der behov for specialiseret vejledning og rådgivning,går vejen måske over Væksthuset, der - ud over egen vejledning - kan tilbyde virksomhedenadgangen til et bredt netværk af specialiserede rådgivere (i nogle tilfælde kan Væksthusetendvidere tilbyde tilskud til køb af privat rådgivning).

Figur 4.2. Erhvervsfremmesystemet som ”tandhjul” – større lokale erhvervskontorer

Samspillet med Væksthuset er i denne gruppe af lokale erhvervskontorer således langt merenuanceret end en henvisningsfunktion til Væksthuset, hvis en virksomhed falder inden forVæksthusenes overordnede målgruppe (virksomheder med vækstpotentiale eller -ambitioner).Sammenfattende viser de gennemførte interview, at denne gruppe af erhvervskontorer brugerVæksthusene, hvis en eller flere af følgende forhold gælder:Væksthusene besidder specialistkompetencer, som ikke er til stede i det lokaleerhvervskontor.Iværksætteren eller virksomheden har brug for et længerevarende forløb, som det lokaleerhvervsråd ikke har ressourcer til at deltage i. Det er forskelligt fra erhvervskontor tilerhvervskontor, hvad den tidsmæssige overgrænse er (varierer fra få timer helt op til 20-30timer). Det afhænger bl.a. af, om der i erhvervskontoret er dedikeret ressourcer til atgennemføre fokuseret erhvervsservice (se kapitel 3) inden for det område, hvorvirksomheden har brug for sparring og vejledning.Om Væksthuset tilbyder programmer inden for det pågældende område, hvorvirksomheden fx kan få tilskud til køb af privat rådgivning. Væksthus Midtjylland ogVæksthus Nordjylland tilbyder en del regionale programmer (finansieret af de tovækstfora), der giver mulighed for virksomhedstilskud.



Med hensyn til det konkrete forløb er der flere modeller. I nogle tilfælde henvises direkte til enperson i Væksthuset, der således ”tager over”. I andre tilfælde gennemføres forløbet lokalt, hvor fxen væksthusspecialist deltager på et eller flere møder som en del af det lokale forløb.Figuren illustrerer også ”no wrong door” princippet. Virksomhederne kan vælge flere indgange, ogden valgte aktør skal kunne håndtere henvendelsen og hjælpe virksomhederne videre til de retteaktører. Det er vigtigt, at systemet kan håndtere forskelligheder hos virksomhederne og at undgåforløb, hvor virksomhederne tvinges gennem ”indgange”, der ikke falder dem naturlige.Der knytter sig tre centrale udfordringer til samspillet mellem Væksthuset og denne gruppe aferhvervskontorer15.Væksthusenes værdi og samfundsøkonomiske berettigelse er i høj grad knyttet op på deresevne til at rekruttere forskellige typer af specialister – og etablere netværk til specialister iden private sektor. Flere lokale erhvervskontorer giver i de gennemførte interview udtrykfor, at kompetencerne hos Væksthusenes medarbejdere i endnu højere grad kunne adskillesig fra kompetencerne på de lokale erhvervskontorer, selv om der dog på bl.a.finansieringsområdet er sket et løft i de seneste 1-2 år. Et af problemerne ifølge deinterviewede erhvervskontorer er, at Væksthusene også skal ”bygge oven på”erhvervsservicen i kommuner med lav erhvervsservicestandard. Dermed skal Væksthuseneogså løfte, hvad der opfattes som generalistopgaver i de større erhvervskontorer.

Specielt i de tre regioner (Hovedstaden, Sjælland og Syddanmark), hvor Væksthusene ikkeudbyder virksomhedstilskudsordninger, kan der være en risiko for, at de lokaleerhvervskontorer slipper virksomhederne for sent. Hvor kommunerne selv udbyder fokusereterhvervsservice, bør de årlige samarbejdsaftaler (se kapitel 5) mellem Væksthuset og de lokaleerhvervskontorer indeholde nogle guidelines om, hvornår og hvordan Væksthuset skalinddrages eller ”overtage” kunden.Der er brug for at koordinere det opsøgende arbejde, så virksomhederne ikke oplever atblive tilbudt den samme vare fra to konkurrerende offentlige systemer. Se afsnit 4.3.

4.2.2. Mindre erhvervskontorers med lav erhvervsservicestandardGruppen af mindre erhvervskontorer16(fra ingen medarbejdere op til 2-3 medarbejdere) er enganske heterogen størrelse. Nogle tilbyder alle de ydelser, vi beskrev under basal erhvervsservice i

Det skal understreges, at punkterne også i vid udstrækning har relevans for mindre eller mellemstore lokaleerhvervskontorer med stor virksomhedskontaktDet er meget svært at sætte tal på, hvor stort et ”mindre erhvervskontor” er. Typisk taler vi om kommuner, hvor maxto medarbejdere arbejder med erhvervsservice. Men det er klart, at jo større en kommune er, desto fleremedarbejdere skal arbejde med erhvervsservice, hvis kontoret skal kunne tilbyde samtaler med mange virksomheder.Samtidig er der mellemløsninger. Fx har Københavns Kommunes Erhvervsservice valgt at fokusere sin indsats påiværksættere og kan således betragtes som ”et mindre erhvervskontor”, når det gælder erhvervsservice over foreksisterende virksomheder.

kapitel 3 og har for en dels vedkommende et stort lokalt netværk. Andre er mere usynlige lokalt ogfokuserer primært på den basale information til iværksættere.De er de sidstnævnte, vi her har taget udgangspunkt i. Generelt er det kendetegnende for dennegruppe:At de sjældent yder individuel vejledning til eksisterende virksomheder – og at de, når degør det, ikke går så langt i vejledningen/sparringen som fx de større erhvervskontorer.At deres netværk til private rådgivere og til videninstitutioner er begrænset.At en lille andel af Væksthusenes kunder fra disse kommuner genereres via henvisningerfra erhvervskontoret.

Samspillet kan på samme måde som i foregående afsnit illustreres ved et tandhjulssystem. Men herer der tale om et system, hvor det lokale tandhjul er mindre, og hvor Væksthuset er det primæremellemled til private rådgivere og videninstitutioner.Figur 4.3. Erhvervsfremmesystemet som ”tandhjul” – mindre lokale erhvervskontorer

Der knytter sig nogle fundamentalt anderledes udfordringer til samspillet i disse kommuner:Da de lokale erhvervskontorer kun i begrænset omfang er opsøgende, kan Væksthuset ikkekalkulere med, at kunderne genereres ude fra. Nødvendigheden af, at Væksthuset selv eropsøgende, stiger.



Specialistydelsenstarter tidligere. Da den lokale erhvervsservice kun i meget begrænsetomfang vejleder om fx generationsskifte, innovationsfinansiering og eksport, skalVæksthusene – til deres målgrupper – på nogle område kunne tilbyde den sammevejledning som de større erhvervskontorer, hvis kunderne skal kunne tilbydes etsammenhængende forløb.

4.3. SAMSPILLET OM DET OPSØGENDE ARBEJDE/REKRUTTERINGDet er forskelligt fra region til region, hvor formaliseret samarbejdet er, når det drejer sig om atrekruttere iværksættere og virksomheder til erhvervsservice. Det mest formaliserede samarbejdefindes i Region Midtjylland, hvor samarbejdet er organiseret omkring følgende elementer:Der er oprettet et fælles telefonnummer (gælder alle regioner). Allevirksomheder/iværksættere, der bruger dette nummer, guides automatisk til det lokaleerhvervskontor i kommunen.Alle virksomheder starter som udgangspunkt lokalt.Al markedsføring af erhvervsservice foregår lokalt. Væksthuset og de lokaleerhvervskontorer laver fælles markedsføringskampagner, fx i form af produktblade og TV-reklamer.Der anvendes vil blive anvendt et fælles CRM-system (under udrulning).Der indgås samarbejdsaftaler mellem Væksthuset, den lokale erhvervsserviceudbyder ogden enkelte kommune. Samarbejdsaftalerne præciserer bl.a., det forventede antal lokalevejledninger og henvisninger til Væksthuset.



Alle regioner opererer med et ”no wrong door princip”. Det vil sige, at virksomheden elleriværksætteren altid kan få hjælp og vejledning dér, hvor de henvender sig – og hurtigt blive henvisttil den aktør, der har de rette kompetencer.Endelig har Region Midtjylland og Region Sjælland indført et betalingsprincip, hvor lokalehenvisninger honoreres med betaling fra Væksthuset. Fx betaler Væksthus Sjælland op til 2.400 kr.pr. iværksætter og op til 4.000 kr. pr. virksomheder, der henvises.Ud over diverse faste retningslinjer for samarbejdet er Væksthusene også initiativtagere til fællesmarkedsføringsaktiviteter og arrangementer for iværksættere lokalt. Det gælder fx i Hovedstaden,hvor Væksthuset afholder en række fyraftensarrangementer om væksttemaer rundt omkring iregionen – i samarbejde med de lokale erhvervskontorer. Se boks 4.1.

Boks 4.1. Fyraftensmøder om væksttemaer i HovedstadenVæksthus Hovedstadsregionen afholder en række fyraftensarrangementer i samarbejde med lokaleerhvervskontorer. Formålet er bl.a. at øge Væksthusets synlighed lokalt og dermed at markedsføreVæksthusets ydelser samt at skabe et tæt samarbejde lokalt. Samtidig giver arrangementerne mulighed for,at virksomheder i et lokalområde kan arbejde med et tema af fælles interesse.Programmerne sammensættes i et samarbejde mellem de lokale erhvervskontorer og Væksthuset.Væksthuset står for at engagere oplægsholdere. Det lokale erhvervskontor står for markedsføringen afarrangementet lokalt, mens Væksthuset varetager den regionale markedsføring.Indholdet består typisk af et oplæg fra en ekspert kombineret med workshop eller øvelser, hvor deltagernefår mulighed for at afprøve konkrete koncepter og få feedback på egne udfordringer. Typiske temaer er bl.a.salg, prissætning, PR, internationalisering, ledelse og synlighed på nettet. Der deltager typisk 25-30virksomheder eller iværksættere i arrangementerne.I samarbejde med de lokale erhvervskontorer fastlægger Væksthuset hvert år et antal relevante temaer ogprogrammer. Det er herefter op til de lokale erhvervskontorer at vælge, hvilke programmer de ønsker atgennemføre sammen med Væksthuset i deres område.

Den gennemførte evaluering af Væksthusene viser, at der er meget store forskelle med hensyn til,hvor stor en andel af Væksthusenes kunder der visiteres fra det lokale niveau. Der peges ievalueringen på, at Væksthus Nordjylland og Væksthus Midtjylland har etableret et effektivtsamarbejde omkring henvisning, mens at dette endnu ikke er tilfældet i de øvrige regioner.Hovedelementerne i samspillet mellem Væksthusene og de lokale erhvervskontorer i de to jyskeregioner kan sammenfattes i følgende punkter:Opsøgende arbejde og indledende vejledning foretages som udgangspunkt af det lokaleerhvervskontor.Det lokale erhvervskontor foretager en problemafklaring – fx ved hjælp af dialog- ogscreeningsværktøjet Væksthjulet - og vurderer på den baggrund, om iværksætteren ellervirksomheden skal sendes videre til Væksthuset (eller om Væksthuset skal inddrages i denlokale vejledning).Vurderingen sker med udgangspunkt i den vejledtes behov. Det vil sige, om der erkompetencer, netværk eller programmer i Væksthuset, som virksomheden med fordel kangøre brug af.Markedsføring og vejledning tager afsæt i, at brugerne skal se den lokale og regionaleerhvervsservice som et integreret system.Væksthusene er overvejende reaktive. De lokale erhvervskontorer har så bred kontakt tilde lokale virksomheder, at de relevante virksomheder henvises til Væksthuset.





I de øvrige regioner betyder et langt mere uensartet niveau i den lokale erhvervsservice, atVæksthusene også må gå andre veje for at nå ud til målgruppen af virksomheder medvækstambitioner og vækstpotentiale – og dermed for at opfylde de mål, der er aftalt i kontrakten

med Erhvervs- og Byggestyrelsen. Praksis varierer mellem de tre Væksthuse, men de gennemførteinterview peger i retning af, at de tre Væksthuse generelt adskiller sig fra de to Væksthuse i Midt-og Nordjylland på følgende punkter:Mere offensiv og selvstændig markedsføring.Stærkere fokus på Væksthuset som selvstændigt brand.

Man kan på mange måder sige, at forskellene er en naturlig følge af, at der generelt bruges færreressourcer på lokal erhvervsservice i disse regioner. Men specielt på to områder er der behov for atstyrke sammenhæng og samspil:Det er vigtigt for opbygningen af tillid og for et stærkt samarbejde, at der sker enkoordinering af det opsøgende arbejde. Væksthusene bør sammen med de enkeltekommuner lægge en fælles strategi for det opsøgende arbejde.Det er vigtigt, at Væksthusenes opsøgende arbejde tager højde for, hvordan de enkeltelokale erhvervskontorer arbejder, og hvilke ydelser de tilbyder virksomhederne. Ikommuner med en veludbygget lokal erhvervsservice er det oplagt at etableresamarbejdsrelationer, der ligner relationerne i det midt- og nordjyske område.



Det sidste kan medvirke til at undgå overlap og opbygning af parallelsystemer. Det er vigtigt atsikre, at virksomhederne ikke oplever de lokale og regionale erhvervsservice som to konkurrerendesystemer.

4.4. PRINCIPPER FOR ET SAMMENHÆNGENDE ERHVERVSSERVICESYSTEMAfslutningsvis har vi forsøgt at opstille nogle fælles principper, der kan være bærende forambitionen om at udvikle et sammenhængende erhvervsservicesystem i alle regioner.Vores udgangspunkt er, at man bør undgå for rigide målgruppefortolkninger, der handler om, atden lokale erhvervsservice skal tage sig af en gruppe virksomheder, mens Væksthuset tager sig afandre virksomheder. Som tidligere beskrevet udbyder mange lokale erhvervskontorer ydelser ogvejledning, der også er for vækstvirksomheder eller potentielle vækstvirksomheder. Det er ennaturlig følge af stigende erhvervspolitiske ambitioner i de lokale erhvervsstrategier.For at skabe en sammenhængende og ambitiøs erhvervsservice bør Væksthusenes ydelser ogkompetencer bygges op efter fire kriterier:Udvikling af spidskompetencer og netværk.Væksthusene skal udvikle stærk fagligekspertise på områder, der er vigtige for vækstvirksomheder, og som de lokaleerhvervskontorer ikke kan matche – bl.a. inden for finansiering, internationalisering,intellektuelle ejendomsrettigheder og vækststrategier. Væksthusene skal på disse områderkunne hjælpe virksomhederne med at lave en ambitiøs handlingsplan og med at finde fremtil de rette rådgivere og samarbejdspartnere. Samtidig skal Væksthuset have det samledeoverblik over kompetencerne i hele det regionale erhvervsfremmesystem – det vil sige altfra lokale erhvervskonsulenter med særlig viden om fx energi eller fødevarer til relevantevidenmiljøer på universiteterne.



Overbygning til den lokale erhvervsservice.Det er vigtigt, at Væksthusene hele tiden harblik for ydelserne i den lokale erhvervsservice. Ambitionen skal være, at iværksættere ogvirksomheder, når de kommer ind i et Væksthusforløb, får tilbudt i Væksthusenesmålgruppe kompetencer og ydelser, som de ikke kan hente lokalt.Fælles udviklingsafdeling.Væksthusene bør være et regionalt kraftcenter forerhvervsservice. De skal hjemtage viden om erhvervsservice fra ind- og udland og udviklefælles produkter17, som både kunder i de lokale erhvervskontorer og i Væksthusene kan fågavn af. Samtidig skal Væksthusene tilbyde kompetenceudvikling til hele det regionaleerhvervsservicesystem – fra uddannelser, der certificerer erhvervskonsulenter iiværksættervejledning til forløb, der adresserer nye kompetencebehov (fx inden foroffentlig-privat innovation, hvor der er brug for nye tilgange og metoder til at bringevirksomheder og kommuner sammen om fælles udviklingsprojekter).Regionale programmer og fokusområder.Væksthusene er naturlige operatører påregionale vækst- og udviklingsprogrammer. I fremtiden vil det være en hovedopgave foralle de seks vækstfora at iværksætte regionale erhvervsserviceprogrammer, der tagerafsæt i særlige regionale udfordringer. Væksthus Midtjylland er i dag fx operatør påprogrammer inden for bl.a. kompetenceudvikling, klyngesamarbejde og vækstforløb foriværksættere, hvor det opsøgende arbejde og visiteringen typisk sker i de lokaleerhvervskontorer. Med det fælles kommunale ejerskab til begge typer af operatører, stårkommunerne med et stærkt system, der kan bruges til at realisere de mål, der udvikles i deregionale erhvervsudviklingsstrategier. Herudover er det en opgave forkommunekontaktrådene og Væksthusene sammen at sikre, at Væksthusene udviklerspidskompetencer inden for de erhvervs- og teknologiområder, der er vigtige for denenkelte region.



En afgørende forudsætning for at realisere disse kriterier er naturligvis, at både den lokaleerhvervsservice og væksthusene forpligter sig til at få samspillet til at fungere (se også kapitel 5 omincitamenter og styring af de lokale erhvervskontorer). Det er afgørende, at den lokaleerhvervsservice indgår i et tæt samarbejde med Væksthusene om at definere og udvikleVæksthusenes funktioner og ydelser.Blandt de større erhvervskontorer, der er interviewet som led i undersøgelse, er der et genereltønske om, at Væksthusene bliver endnu mere specialiserede18. Det er især på områderne somfinansiering/funding, eksport- og globaliseringsstrategier, IPR/patentering, længerevarendestrategiforløb samt opstart og udvikling af innovative virksomheder, at de lokale erhvervskontorervurderer, at de selv har vanskeligt ved at tilbyde vækstvirksomheder kvalificeret vejledning. De17

Væksthusene skal i 2010 bl.a. udvikle og tilbyde såkaldte ”Vækstkortlægninger”. Ydelsen vil omfatte kortlægning afvækstpotentiale, udarbejdelse af vækstplan og henvisning til rådgivere og offentlige tilbud. Det er i første omgang enydelse, som væksthusene skal tilbyde. Men Væksthusene bør arbejde for, at i hvert fald dele af ydelsen kan tilbydeslokalt som led i de lokale vækstkontorers screening af potentielle væksthuskunder.

Det har ligget uden for denne opgaves rammer at kortlægge de faktiske kompetencer i de to typer af erhvervsservice.Det skal derfor understreges, at vurderingen alene baserer sig på interview med en række lokale erhvervskontorer.

lokale erhvervskontorer udtrykker generelt tilfredshed med den kompetenceopbygning, der er sketinden for finansiering og IPR. Og den generelle vurdering er, at Væksthusenes specialistviden erøget siden starten i 2007. Men billedet fra interviewene er, at der på flere områder fortsat er forlille forskel mellem kompetencerne hos de to typer af aktører.Væksthusenes opgave somfælles udviklingsafdelingbestår ikke mindst i at udvikle ydelser ogarrangementer, der binder den lokale og regionale erhvervsservice sammen. Væksthusene har envigtig opgave i at udvikle fælles koncepter, der kan styrke og bygge oven på den service, som ydeslokalt. Eksempler er:Fælles arrangementer for iværksættere med udviklingspotentiale. Væksthusene kanudvikle koncepter for seminarer og workshop for lokale iværksættere og mindrevirksomheder. Formålene kan både være at introducere virksomhederne til centraleudfordringer omkring vækstforløb (og den vejledning de kan hente i bl.a. Væksthuset) og atmotivere mindre virksomheder til vækst.Udvikling af koncepter og værktøjer, som stilles til rådighed for iværksættere ellervirksomheder med særlige behov. Det kan fx være særlige vækstpaneler, der kan sparremed innovative iværksættere om deres forretningsplan eller innovationstjek for etableredevirksomheder. Tanken er her, at der er stordriftsfordele i, at Væksthusene udviklerydelser/koncepter på områder, hvor flere kommuner ønsker at stille fokuseredeerhvervsservicetilbud til rådighed for deres virksomheder.



Endelig er det vigtigt at arbejde for, at alle ressourcer og kompetencer i det regionaleerhvervsfremmesystem står til rådighed for virksomheder og iværksættere på en samlet ogkoordineret måde. Fx besidder mange lokale erhvervsråd viden og ekspertise, der bl.a. knytter sigtil områdets erhvervsmæssige specialisering. Væksthusene har – sammen med de lokaleerhvervskontorer - en særlig opgave med at skabe overblik over de samlede ressourcer iVæksthusene, i de lokale erhvervskontorer, i inkubatorer, uddannelsesinstitutioner mv. Dermedbliver det lettere at guide kunderne hen til de rigtige kompetencer.VEJEN TIL EN SAMMENHÆNGENDE ERHVERVSSERVICEVejen til en sammenhængende og effektiv erhvervsservice omfatter en lang række beslutninger,justeringer og initiativer. Kommunekontaktrådene er alle steder i landet i gang med dette arbejde –i tæt dialog med Væksthusene. Som grundlag for det videre arbejde følger neden for en rækkeanbefalinger til kommunerne, der tager afsæt i den gennemførte analyse:Først og fremmest er det afgørende, at alle kommuner påtager sig et fælles ansvar for atskabe et stærkt og sammenhængende system. Der indebærer bl.a., at alle kommunerleverer basal erhvervsservice på et kompetent niveau – med ressourcer til at servicere alleinteresserede iværksættere og være synlige og opsøgende i forhold til eksisterendevirksomheder.Kommunekontaktrådene kan i den forbindelse opstille nogle minimumskrav til den lokaleerhvervsservice. Ambitionen bør være, at alle kommuner udbyder de ydelser, vi i kapitel 3definerede som basal erhvervsservice.



De fremtidige resultatkontrakter mellem kommunekontaktrådene og Væksthusene bør ihøjere grad end de nuværende resultatkontrakter mellem staten og Væksthusene afspejleden rolle, som Væksthusene skal spille i et sammenhængende erhvervsservicesystem. Detvil sige, at resultatkontrakterne – ud over Væksthusenes mål om at skabe flerevækstvirksomheder og at henvise til private rådgive – også bør præcisere rollen somoverbygning til lokal erhvervsservice og som fælles udviklingsafdeling. Dette bør ogsåafspejle sig i Væksthusenes overordnede succeskriterier.Den lokale erhvervsservice bør måles på dens indsats med hensyn til at markedsføre ogformidle Væksthusets ydelser og programmer. Der bør indgås en resultatkontrakt mellemkommunen og erhvervskontoret, der præciserer erhvervskontorets rolle som port til detøvrige erhvervsfremmesystem – med særlig fokus på Væksthuset. Det kan bl.a. gøres vedat opstille mål for antallet af henvisninger og for antallet af lokale brugere af Væksthusetsydelser.Der bør indgås et tættere samarbejde om markedsføring og opsøgende arbejde i RegionHovedstaden, Region Sjælland og Region Syddanmark. Løsningen er ikke nødvendigvis, at almarkedsføring skal foregå gennem det lokale erhvervskontor, idet det uensartede niveaufor lokal erhvervsservice i flere kommuner gør det svært at nå Væksthusenes målgruppergennem lokal markedsføring. Men Væksthuset og de lokale erhvervskontorer bør have enlangt stærkere dialog om, hvordan Væksthusenes målgrupper bedst muligt informeres omde samlede erhvervsservicetilbud, og hvordan overlap i det opsøgende arbejde undgås.De nuværende initiativer vedrørende fælles CRM-system, telefonnummer (med automatiskviderestilling) og hjemmeside fastholdes.



Et vigtigt element i at skabe et tæt samarbejde og et sammenhængende system er også, atVæksthusenes medarbejdere er synlige lokalt. Der er indgået en overordnet aftale mellem KL ogErhvervs- og Byggestyrelsen om, at Væksthusenes medarbejdere – samlet set - i mindst 60 % afderes tid skal have kontormæssig base i Væksthuset. Denne grænse er sat for at sikre et stærktudviklingsmiljø i Væksthusene. Men inden for disse rammer har Væksthusene mulighed forpermanent, i perioder eller på bestemte ugentlige tidspunkter at have medarbejdere siddendelokalt. Et eksempel er Væksthus Hovedstadsregionen, der ud over hovedkontoret på Østerbro, idag udbyder vejledning fra fire andre lokaliteter.

Boks 4.2. Væksthus Hovedstadens lokale satellitterSom led i at øge Væksthus Hovedstadsregionens synlighed i de forskellige dele af regionen er der etableretlokale satellitter tre forskellige steder i regionen:På erhvervskontoret Business Center Bornholm, hvor Væksthuset har tre medarbejdereudstationeret.I Taastrup på Teknologisk Institut (TI), hvor en Væksthusmedarbejder samarbejder med TI, og erlokaliseret sammen med instituttets opfinderordning. Væksthusets medarbejder har til opgave atrådgive opfindere, der ønsker at starte egen virksomhed, mens TI selv rådgiver opfindere, derønsker at kommercialisere deres opfindelse gennem licensformidling. Herudover står denpågældende væksthusmedarbejder for den almindelige kontakt til vækstvirksomheder påVestegnen.I lokaler fælles med erhverv.net i Hillerød, hvor der i alt er etableret to pladser tilvæksthusmedarbejdere. Den ene plads dækkes på skift af 3-4 forskellige væksthusmedarbejdere –bl.a. for at sikre, at forskellige kompetencer er til rådighed i vejledningen.



Herudover har Væksthus Hovedstadsregionen indgået en aftale med Københavns Erhvervscenter, derindebærer, at en væksthusmedarbejder sidder i erhvervscentret hver anden onsdag. Tilsvarende aftaler erunder overvejelser med andre lokale erhvervskontorer.

Denne lokale tilstedeværelse og synlighed er også vigtig for at skabe den tillid, der er afgørende forat skabe et godt samarbejde.

5. DEN KOMPETENTE LOKALE ERHVERVSFREMME5.1. INDLEDNINGDet sidste kapitel handler om de valg og overvejelser, som kommunerne bør gøre sig i arbejdetmed at udvikle en stærk erhvervsfremmeorganisation og med at styre erhvervsfremmeindsatsen.Kapitlet fokuserer på følgende forhold:Valg af operatørmodel.Hvem skal udbyde erhvervsservice, og hvilke overvejelser kanindgå i valget af operatørmodel?Kompetencer og krav til kritisk masse.Hvad kræver det af kompetencer at udbydeerhvervsservice, og hvor mange medarbejdere bør der minimum være i et lokalterhvervskontor?Kommunale samarbejder om erhvervsservice.Specielt mindre kommuner kan havevanskeligt ved at honorere krav til kritisk masse. Derfor er det flere steder i landet relevantat overveje at etablere tværkommunale samarbejder om erhvervsservice.Kompetenceudvikling.Nye opgaver og behovet for at udvikle stærke lokaleerhvervsstrategier betyder behov for kompetenceudvikling både i forvaltningen og blandteksterne operatører.Kommunal styring af den lokale erhvervsfremme.Afslutningsvis drøftes nogle centraleelementer i en professionel styring af erhvervsserviceindsatsen (fx evalueringer, udbud oganvendelse af resultatkontrakter).



Der er store forskelle på, hvor langt kommunerne er på disse områder. Nogle kommuner harallerede en professionel og kompetent operatør og har etableret en professionel styring afindsatsen. Andre skal gøre sig grundlæggende overvejelser på alle disse områder.

5.2. VALG AF OPERATØ RMODELErhvervsfremme kan udbydes på flere måder – via en enhed i forvaltningen (fx enerhvervsforvaltning), via en ekstern operatør (typisk et erhvervsråd), eller via flere eksterneoperatører. Da der også er mulighed for at kombinere løsningerne, udbydes erhvervsservice i dagpå seks forskellige måder i kommunerne:1. En ren forvaltningsmodel, hvor alle opgaver udføres af en enhed i forvaltningen.2. En delt intern/ekstern model, hvor erhvervsudviklingsopgaver (typisk større projekter)løftes i forvaltningen, og hvor erhvervsservice er udlagt til en ekstern operatør19.

Der er også varianter af denne model, hvor nogle erhvervsudviklingsopgaver løses internt og nogle eksternt.

3. En delt ekstern model, hvor alle opgaver løses eksternt, men hvor erhvervsudvikling ogerhvervsservice er splittet op. Fx havde Odense frem til 2010 en model, hvorerhvervsudvikling var placeret i foreningenUdviklingsforum Odense,mens erhvervsserviceblevet udbudt af Odense Erhvervsråd20.4. En ekstern model med enlokal,ekstern operatør – typisk et erhvervsråd.5. En ekstern model med enregional,ekstern operatør. Fire kommuner har valgt at udlicitereerhvervsservice til Væksthuset.6. En delt ekstern model, hvor flere operatører løser erhvervsserviceopgaver. Fx har RandersKommune valgt at bruge Væksthus Midtjylland som operatør på opgaver rettet modkreative iværksættere, mens Randers Erhvervsråd er operatør på andreerhvervsserviceopgaver.De forskellige muligheder kan ikke rangordnes. Valget af model afhænger af flere forhold, og der ertypisk både plusser og minusser ved de forskellige løsninger. Følgende kriterier vil typisk indgå iovervejelserne.Hvor stor en rolle spiller tilgrænsende politikområder – fx kultur, arbejdsmarked,uddannelse – i erhvervspolitikken og i initiativerne. Jo større behovet for koordination ermed andre forvaltninger, desto mere attraktivt virker det at anvende en renforvaltningsmodel.Hvor gode er mulighederne for at rekruttere personeriværksætterbaggrund til en enhed i forvaltningen (se næste afsnit).mederhvervs-og



Hvad er det samlede budget til erhvervsfremme? Jo mindre budgettet er, desto mindreattraktive er delte modeller, fordi de enkelte enheder dermed let bliver for små (se næsteafsnit om kritisk masse).Hvilken model giver størst mulighed for at engagere toneangivende virksomheder ogvideninstitutioner i erhvervsudviklingen i den enkelte kommune. Har et eksternterhvervsråd godt fat i virksomhederne, eller er det lettere for forvaltningen at samle disseaktører om strategiske opgaver.



Et særligt spørgsmål knytter sig til Væksthusenes rolle som udbydere af lokal erhvervsservice. I dagudbyder Væksthus Midtjylland og Væksthus Hovedstaden erhvervsservice for henholdsvis Århus,Lyngby-Taarbæk, Gentofte og Rudersdal Kommuner.I princippet er der ikke noget fagligt til hinder for, at Væksthusene har en mindre enhed, derfokuserer på lokal erhvervsservice.Men i lyset af behovet for at skabe en stærkere profil i forhold til den lokale erhvervsservice, børkommunekontaktrådene og Væksthusenes bestyrelser arbejde for, at modellen fremover undgås.Problemet er, at der i forvejen er en stor udfordring forbundet med at afstemme, hvilke snitfladerder skal være mellem de lokale erhvervskontorer og Væksthusene – herunder hvor langt

I 2010 blev funktionerne samlet i Udvikling Odense som en enhed i Odense Kommune.

Væksthusene kan gå i deres vejledning og opsøgende arbejde for at opnå kunder. HvisVæksthusene også udbyder lokal erhvervsservice til udvalgte kommuner, opleves grænserne somendnu mere udflydende med stigende risiko for, at lokale erhvervskontorer i andre kommuner vilopleve Væksthusene som en potentiel konkurrent. Det er uheldigt i lyset af det udbredte behovfor at opbygge tillid og tætte relationer.

5.3. KOMPETENCER OG KRAV TIL KRITISK MASSEAt udbyde lokal erhvervsservice på et højt niveau kræver en vifte af faglige og personligekompetencer. Tabel 5.1. sammenfatter de kompetencer, som de interviewede erhvervskontorervægter højest. Den øverste del af tabellen viser kompetencer, der er centrale i de fleste typer afydelser, herunder basal erhvervsservice. Den nederste del viser kompetencer, der er vigtige i størreerhvervskontorer,derogsåudbyder”overbygningsydelser”iformaffxerhvervsudviklingsprojekter.

Tabel 5.1. Centrale kompetencer i den lokale erhvervsfremmeYdelserBasal erhvervsserviceNøglekompetencerHøj lokal integritet og lokalkendskabEvne til at kommunikere med forskellige typer af virksomheder –gode coach og stærke sociale kompetencerGeneralister – men gerne med spidskompetencer inden forstrategi og afsætning som grundlag for at kunne stille en genereldiagnose og identificere udviklingsmuligheder for virksomhedenKombination af personer med iværksætter- og ledelsesbaggrund ismå og mellemstore virksomhederViden om virksomhedsdriftAkademikere med teoretisk baggrund inden for virksom-hedsudviklingKompetencer inden for finansiering og udarbejdelse af ansøg-ningerProjektlederkompetencer

Projekter og erhvervsudviklings-aktiviteter (supplerende kompe-tencer)

Et centralt spørgsmål for kommunerne er, hvor mange medarbejdere der skal være i eterhvervskontor. Grundlæggende afhænger dette naturligvis af de opgaver, der skal løses, og demål, der sættes med hensyn til bl.a. antallet af vejledte virksomheder og iværksættere. Jo flereiværksættere og virksomheder enheden skal servicere på årsbasis, desto flere medarbejderekræves.

Men det er også vigtigt at tage stilling til, hvor stort et erhvervskontor minimum bør være for atudbyde erhvervsservice på et tilstrækkeligt højt niveau.Det er vanskeligt at sætte en nedre grænse for bemandingen. Det afhænger af, om enheden aleneskal udbyde basal erhvervsservice, eller om kommunen også har ambitioner om at udbydefokuseret erhvervsservice og erhvervsudviklingsaktiviteter.På basis af erfaringerne fra de interviewede erhvervskontorer er det vores vurdering, at der skal etminimum på3-4 erhvervskonsulentertil for at kunne tilbyde basal erhvervsservice på et højtniveau. Hvis kommunen også prioriterer særlige erhvervsudviklingsaktiviteter, kan grænsen værehøjere. Denne nedre grænse tager udgangspunkt i følgende overvejelser:Det er vigtigt, at også den basale erhvervsservice tager afsæt i etfagligt udviklingsmiljø,hvor ydelserne løbende udvikles og tilpasses iværksætteres og virksomheders behov. Deter svært at skabe et stærkt fagligt miljø – med overskud til videndeling med andre enheder,evaluering og kompetenceudvikling – hvis der kun er 1-2 medarbejdere.Det er centrale opgaver for den lokale erhvervsservice at holde sig ajour med viden,initiativer, programmer og ordninger, som er relevante for virksomhederne.Det er vanskeligt at rekruttere fagligt kompetente medarbejdere til en enhed med under 3-4 medarbejdere, fordi den ikke fremstår fagligt og karrieremæssigt attraktiv nok.Flere operatører peger på, at der er faglige fordele i at opdele medarbejderne påhenholdsvis vejledning af iværksættere og etablerede virksomheder, fordi behov og ydelservarierer mellem de to målgrupper. Og der bør på begge områder være mindst tomedarbejdere for at sikre muligheder for gensidig sparring og for faglig udvikling.



Den gennemførte spørgeskemaundersøgelse viser, at en relativt stor del af de kommuner, der harbesvaret spørgeskemaet, i dag beskæftiger tilstrækkeligt med medarbejdere til at leve op til dette”minimumskrav”. I 57 % af kommunerne arbejder mere end fem personer med erhvervsfremme (ienten forvaltninger, hos eksterne operatører, eller en kombination heraf).

Figur 5.1. Antal medarbejdere i den lokale erhvervsfremme

Note: Hvor erhvervsfremme udbydes af et fælleskommunalt erhvervskontor, er tallet opgjort for de pågældendekommuner under ét.

Det skal dog understreges, at en del af disse medarbejdere beskæftiger sig med andet end basalerhvervsservice. Tallene dækker også personer, der arbejder med fx erhvervsudviklingsprojekter,og i flere kommuner er medarbejderne delt op, således at nogle personer arbejder mederhvervsudviklingsopgaver i forvaltningen og andre med erhvervsservice hos en ekstern operatør.Samtidig er svarprocenten klart lavest i Hovedstadsområdet, hvor mange kommuner har en relativtlille erhvervsserviceenhed.Derfor er der antallet af kommuner, der ikke lever op til det skitserede minimumskrav, nogethøjere end de 20 %, der umiddelbart kan aflæses af figuren.

5.4. KOMMUNALE SAMARBEJDER OM ERHVERVSFREMMEFlere kommuner har valgt at indgå i tværkommunale samarbejder om erhvervsfremme. Der er trehovedårsager til disse samarbejder:Flere mindre kommuner kan ikke selv løfte investeringerne i erhvervsservice til et niveau,hvor man lever op til de beskrevne krav til kritisk masse.Flere af de lokale erhvervspolitiske opgaver er indsatsområder, hvor udfordringerne går påtværs af kommunegrænser. Det gælder fx klyngeudvikling, kompetenceudvikling og fællesudfordringer på iværksætterområdet. Hvis nabokommuner er enige om udfordringerne ogde erhvervspolitiske prioriteringer, er det oplagt at gå sammen om at løse opgaverne.De største kommuner har en særlig rolle som vækstdynamo for deres opland.Oplandskommunerne har derfor en naturlig interesse i at samarbejde om udnyttelsen afviden og kompetencer.



De forskellige motiver til kommunesamarbejde betyder også, at de konkrete samarbejdsmodellerhar forskellige former. Der er i dag fire forskellige modeller for kommunesamarbejder omerhvervsfremme:Mindre kommuner kan få adgang til specifikke ydelser udbudt af erhvervskontorer i størrekommuner. Fx har Erhvervsservice Odense indgået en aftale med to andre fynskekommuner om, at de kan benytte Odenses iværksætteruddannelse og mentorordning.Erhvervskontorer i nabokommuner kan indgå aftaler om fælles erhvervsserviceydelser. Detgælder fx seks kommuner i Trekantområdet, der samarbejder om informationsmøder tiliværksættere og iværksætteruddannelse, jf. kapitel 3.Flere kommuner kan slå sig sammen og etablere en fælles udbyder af erhvervsservice (ogeventuelt af erhvervsudviklingsopgaver). Der er fx etableret fælleskommunale erhvervsrådfor Lolland/Guldborgsund, Herning/Ikast-Brande samt Roskilde/Ringsted/Lejre. Endvidereer foreningen Erhverv.net fælles erhvervsserviceoperatør for otte kommuner i detnordsjællandske område.De seks kommuner i Trekantområdet samt Aalborg/Jammerbugt/Rebild har etableret etfælles erhvervsudviklingsforum, der både har en strategisk opgave med at udvikle ogovervåge erhvervspolitikken i de to områder, og som skal gennemføre konkrete projekter.For alle de pågældende ni kommuner gælder, at de har egne erhvervskontorer, der står forden grundlæggende erhvervsservice. Det er således erhvervsudviklingsprojekter af fællesinteresse, der gennemføres i regi af de tværkommunale enheder.



Der er ingen tvivl om, at langt flere kommuner end i dag bør tage aktivt stilling til perspektiverne iat etablere fælleskommunale erhvervsserviceenheder. Udgangspunktet bør være, aterhvervsservice altid bør leve op til de krav til kompetencer og kritisk masse, der er skitseret i afsnit5.3.Flere kommuner har hidtil været tilbageholdende – især på grund af overvejelser om de bindingereller begrænsninger, der kan være forbundet med at skulle koordinere indsatsen med andrekommuner. Også ønsker om at knytte erhvervsfremmeindsatsen tættere på forvaltningen kanvære et motiv.Vores anbefaling er, at nødvendigheden af at etablere en kompetent udbyder med et stærktudviklingsmiljø bør være første prioritet i alle kommuner. Hvis der skal etableres et stærkt ogsammenhængende erhvervsservicesystem, er det afgørende, at den basale erhvervsservice udførespå et højt niveau.Det er dog vigtigt at tage stilling til, hvad den enkelte kommunes og forvaltnings rolle er, når deretableres fælles erhvervsserviceenheder. I den sammenhæng er vores vigtigste anbefalinger:At de enkelte kommuner udvikler en erhvervsstrategi efter de retningslinjer, der erskitseret i kapitel 2. Det er afgørende for at kunne stille krav til enheden og for atsynliggøre, hvad den enkelte kommune får ud af den fælles indsats.



At hver kommune i forvaltningen udpeger en kontaktperson, der står for den løbendekontakt med enheden. Enheden og kontaktpersonen har et fælles ansvar for at drøfte,hvordan enhedens arbejde kan synliggøres i den enkelte kommune, og hvordanresultaterne kan formidles til de enkelte kommuner. Nogle kommuner vil fortsat have enerhvervsenhed i forvaltningen, der gennemfører erhvervsudviklingsprojekter mv. I dissekommuner vil det naturligvis være denne enhed, der fungerer som kontaktpunkt.At hver kommune etablerer et forum med ledende erhvervsfolk, der løbende drøftercentrale erhvervsbehov, og hvilke opgaver som den fælles enhed skal løse for kommunen.Det kan fx være et advisory board.



5.5. KOMPETENCEUDVIKLINGMange forvaltninger og eksterne operatører skal løse nye erhvervspolitiske opgaver i dekommende år. Samtidig betyder en øget prioritering af erhvervspolitikken i kommunerne, at derkommer mange nye medarbejdere til området. Det er derfor vigtigt, at der er gode muligheder forkompetenceudvikling.At arbejde med erhvervsstrategier, erhvervsservice, klyngeudvikling, iværksætteri mv. er i høj gradet praktisk håndværk. Det er ikke noget, man kan lære at mestre på en teoretisk uddannelse ellervia traditionel efteruddannelse på fx et universitet.Læring skabes primært ved at overføre viden fra personer med stor erfaring på området og viacasebaserede undervisningsformer, hvor deltagerne får mulighed for at løse konkrete opgaver ogudfordringer – og for at reflektere over opgaverne sammen med kollegaer og erfarne undervisere.Der kan ikke laves en udtømmende liste over, hvad det kræver af kompetencer at levereerhvervspolitik på et højt niveau. Men boks 5.1. giver en oversigt over en række af de opgaver, somskal løftes af kommunerne i de kommende år, og som vil være nye for mange medarbejdere,forvaltninger og erhvervskontorer.

Boks 5.1. Stort behov for kompetenceudvikling i forvaltninger og erhvervskontorer

Eksempler på nye typer af opgaver, som skal løftes på et højt niveau i de kommende år:Forvaltningsopgaver:Strategiudvikling, implementering af strategi samt styring af erhvervspolitikken og operatørerOrganisere og gennemføre behovsanalyser i erhvervslivetUdvikle kendskab til – og forståelse for – de grundlæggende analyser, der ligger til grund for solidelokale erhvervsstrategier.Erhvervskontorer:Screening og visitering af potentielle vækstiværksættere, fx ved hjælp af værktøjet Væksthjulet, deranvendes i en del erhvervskontorer og VæksthuseUdvikle basal erhvervsservice på højt niveau – udvikle grundlæggende kompetencer inden forvirksomhedsdialog, problemafklaring og identifikation af forretningsmuligheder i virksomhederneUdvikling af koncepter for sammenhængende erhvervsservice i samarbejde med VæksthuseneUdvikle funktionen som indgang til erhvervsfremme – udvide medarbejdernes kendskab til detregionale og nationale erhvervsfremmesystemVære operatør på nye typer af opgaver, der udspringer af lokale erhvervsstrategier (fx klyngeudvikling,matchmaking, innovationsprojekter og servicering af særlige grupper af iværksættere).

Flere steder i landet er de første skridt taget til at skabe et lærings- og uddannelsesniveau. IMidtjylland er Væksthus Midtjylland, Region Midtjylland og kommunerne gået sammen omMidtjysk Erhvervsserviceakademi – MEA. Det er et fælles kompetenceudviklingsprogram for alleaktører i det midtjyske erhvervsservicesystem. Se boks 5.2.

Boks 5.2. Midtjysk Erhvervsserviceakademi (MEA)MEA er et tilbud til alle i det midtjyske erhvervsservicesystem, der arbejder med iværksættere ogerhvervsservice. Formålet er at styrke viden- og kompetenceniveauet hos alle aktører i det midtjyskeerhvervsservicesystem.Forløbet består af fire basismoduler og fire tilvalgsmoduler. Basismodulerne fokuserer på brede temaer –de nye rammer for fremtidens erhvervsservice, globaliseringen og regional udvikling, den midtjyskeiværksætterpolitik og konsulentrollen. Basismodulerne er for alle i det regionale erhvervsfremmesystem -forvaltninger, lokale erhvervskontorer, væksthusmedarbejdere og medarbejdere i regionerne.Herudover består programmet af nogle smallere tilvalgsmoduler målrettet forskellige typer af aktører. Fxhar der i 2009 været tilvalgsmoduler om finansiering af vækst i krisetider og lokale erhvervsstrategier.Modulerne har en dags varighed og omfatter oplæg fra en bred kreds af aktører fra forskning, statsligemyndigheder, kommuner, region og erhvervsliv. Formen er lagt an på dialog og diskussion.

Midtjysk Erhvervsserviceakademi og lignende initiativer har bestemt deres berettigelse i forhold tilfaglig optankning og i forhold til at styrke netværk mellem erhvervsfremmemedarbejdere.

Men der er også brug for mere dybe læringsforløb, hvor deltagerne arbejder med egne opgaver ogfår mulighed for dybere indsigt og refleksion over centrale opgaver i den lokale erhvervspolitik ogerhvervsfremme.Det nye REG-X initiativ på Syddansk Universitet vil udbyde længerevarende casebaseredeuddannelsesforløb inden for regional udvikling og facilitering af klyngeudvikling. Uddannelseninden for regional udvikling vil i første omgang primært fokusere på ledere med ansvar for denoverordnede erhvervspolitik i de fem regioner. Men det er oplagt at arbejde for, at REG-X på sigtogså udbyder fokuserede uddannelsesforløb med fokus på erhvervsservice og lokaleerhvervsstrategier.

5.6. STYRING AF DEN LOKALE ERHVERVSFREMMEI forhold til andre kommunale serviceområder har erhvervsfremmeindsatsen indtil i dag - genereltset - ikke været kendetegnet ved en stærk styring. Der har i mange kommuner manglet mål,succeskriterier og politikker for at få udført opgaverne bedst og billigst.I mange kommuner har både politikudvikling, erhvervspolitiske prioriteringer og drift været udlagttil eksterne erhvervsråd. Denne uddelegering af både politik og drift kan naturligvis begrundes i, atdet i princippet er kommunens erhvervsliv, der sætter dagsordenen i erhvervsrådene. Og atvirksomhederne selv bedst kender deres behov.Men en stærkere styring fra forvaltningernes side er ønskelig af flere årsager:Der kan være en risiko for, at den politiske og almene synlighed af erhvervsrådenes arbejdefortoner sig, hvis der ikke er en kommunikation af – og dialog om - mål og resultater medkommunen.Erhvervsrådene er medlemsorganisationer. Det indebærer flere steder en særlig fokus påat servicere de medlemmer, der betaler kontingent. Kontingentet er generelt et godtmiddel til at sikre, at erhvervsrådene arbejder for at skabe værdi for virksomhederne – ogdet udgør samtidig en privat egenfinansiering af den lokale erhvervsservice. Men der erogså – uden kommunale krav til erhvervsrådene – en vis risiko for, at medlemmer får mereud af de kommunale midler til erhvervsfremme end ikke-medlemmer. Det er vigtigt atsikre, at de kommunale erhvervspolitiske mål også omfatter virksomheder, der ikke ermedlemmer af et erhvervsråd.Forvaltningerne bør lige som på andre serviceområder sikre sig en mulighed for at kunnevælge andre eksterne leverandører, hvis der ikke er et rimeligt forhold mellem resultaterog ressourcer. Det bør altid være en mulighed at bryde et monopol på at være operatør påoffentlige serviceopgaver – også selv det ikke er ønskeligt, at der gøres brug af dennemulighed.Endelig er en stærkere styring - som nævnt tidligere i publikationen - en nødvendighed forat skabe en sammenhængende erhvervsservice. Kommunerne og KKR spiller en vigtig rolle iat understøtte et tæt samspil mellem de lokale erhvervskontorer og Væksthusene.Kommunerne skal samarbejde om, hvilke opgaver der i fremtiden skal ligge i Væksthusene.



Det kræver stillingtagen til, hvilke opgaver der skal løses lokalt, og hvilke opgaver der skalløses på regionalt niveau i Væksthusene.Med andre ord bør der i fremtiden tegne sig en klarere rollefordeling med en strategi- ogbestillerrolle i forvaltningerne og en operatørrolle hos de eksterne operatørrer.Kommunernes ansvar for strategiudvikling betyder naturligvis ikke, at erhvervsrådene eller andreeksterne operatører skal kobles af denne. Tværtimod. De eksterne operatører spiller en vigtig rollesom partner i strategiudviklingen ved at repræsentere store dele af erhvervslivet – og gennemderes store erfaring med erhvervsfremmeopgaver. Rollefordelingen betyder blot, at det i sidsteende er kommunen/forvaltningen, der ejer strategien og har ansvaret for at etablere enprofessionel styring – også af dette serviceområde.I kommuner, hvor forvaltningen selv er operatør på erhvervsfremmeopgaver, er situationennaturligvis anderledes. Her anbefaler vi, at der indgås en resultatkontrakt mellem direktionen ogerhvervsenheden. Samtidig kan det overvejes at tilknytte en ekstern revisionsenhed, der sammenmed direktionen har ansvaret for at vurdere den årlige resultatopfyldelse (både kvantitative ogkvalitative mål) – og for at organisere regelmæssige evalueringer.Neden for har vi listet en række punkter omkring styringen af den lokale erhvervsfremme, som kanbruges som en form for tjekliste i kommunernes arbejde:1. Der bør indgås en resultatkontrakt eller partnerskabsaftale med erhvervskontoret – fxhvert tredje år. Resultatkontrakten kan bl.a. præcisere følgende forhold:Kommunens overordnede erhvervspolitiske mål.Konkrete mål for den basale erhvervsservice (fx antal vejledte virksomheder ogiværksættere, brugertilfredshed, overlevelsesrater, mv.) og en præcisering afmålgruppen.Konkrete mål for projekter eller særlige indsatser i erhvervsservicepolitikken(fokuseret erhvervsservice) og en præcisering af målgruppen.Skitsere de væksthusmål, som det lokale erhvervskontor forventes at bidrage til –samt eventuelt konkrete mål eller forventninger til, hvordan det lokaleerhvervskontor skal bidrage til at realisere disse mål. Vær opmærksom på atudforme en lokal aftale med erhvervskontoret, der i Væksthusene skaber tillid til, atde lokale erhvervskontorer gennem opsøgende arbejde rekrutterer kunder tilVæksthusene.Erhvervskontorets rolle som sparringspartner for forvaltningen og som leverandør tilpolitiske udvalg mv.Forvaltningens krav og forventninger til medarbejdernes kompetencer, baggrundsamt budget for kompetenceudvikling, jf. kapitel 4 og afsnit 5.3.Overordnede værdier for, hvordan erhvervskontoret kommunikere med, vejleder,servicerer og motiverer virksomheder og iværksættere. Erhvervskontoretarbejdsform, generelle service, professionalisme, tilgængelighed og evne til atidentificere erhvervspolitiske problemstillinger er lige så vigtig som dets evne til at





opfylde kvantitative servicemål. Evnen til at leve op til disse værdier er mindre synligend evnen til at leve op til de kvantitative mål. Men den kan indgå i regelmæssigeevalueringer, jf. punkt 2.2. Erhvervskontorernes operatøropgaver bør jævnligt evalueres, fx hvert tredje år.Gennemfør bruger- og interessentevalueringer med vægt på kvalitative interview.Evaluer erhvervskontorernes service/kompetencer, vejledningens betydning forstrategi/beslutninger/netværk mv. blandt virksomhederne og iværksættere, evnen tilat henvise til rette aktører og programmer samt erhvervskontorernes bidrag til atrealisere kommunens overordnede erhvervspolitiske mål.Evaluer erhvervskontorernes målopfyldelse samt hæmmende og fremmendefaktorer i forhold til at opfylde målene. Analyser erhvervskontorernes samspil ogdialog med lokale virksomheder og iværksættere (kan dialog, opsøgende arbejde ogvejledningsfunktioner trimmes) – og benchmark gerne dialog- og vejledningspraksis iandre kommuner.Undgå som udgangspunkt statiske forsøg på at sammenligne vækst og udvikling ivejledte virksomheder med kontrolgrupper. Vejledte virksomheder vil altid have enmotivation for udvikling, som adskiller sig fra ikke vejledte virksomheder – ogdermed giver den type sammenligninger sjældent mening.



3. Overvej udbud af lokal erhvervsfremmeVurder om den samlede lokale erhvervsfremme bør sendes i udbud, fx hvert femteår.I kommuner med stor tillid til den eksisterende operatør bør man dog være forsigtigemed udbud, da udbud også har bagsider:Et eksternt erhvervsråd (eller en anden ekstern operatør) er en vigtig strategisksparringspartner i udviklingen af erhvervspolitikken. Et regelmæssigt udbud vilaltid gøre relationen mere taktisk præget – ofte med negative konsekvenser foren strategisk/konstruktiv dialog om at gøre erhvervspolitikken bedre.Der vil være en ulempe forbundet ved, at operatøren kan få sværere ved atrekruttere, fordi stillingerne typisk bliver midlertidige.



Men udbud kan også være et signal om professionalisme i styringen af denkommunale serviceopgave og et middel til at skærpe et erhvervsråds loyalitet overfor – og fokus på – den kommunale erhvervspolitik. Regelmæssige udbud kan ogsåanspore til en professionel varetagelse af bestyrelsesfunktionen i erhvervsrådene irelation til bl.a. sekretariatets kompetencer.Enkeltprojekter og enkeltinitiativer kan også sendes i udbud, hvis fx indhold ogkompetencekrav adskiller sig væsentligt fra, hvad en eksisterende ekstern operatør iøvrigt beskæftiger sig med. Også dette har dog bagsider, da det gør erhvervslivetsindgang til erhvervsfremmesystemet mere uoverskuelig og skaber en



konkurrencesituation, der udfordrer målsætningen om et sammenhængendeerhvervsservicesystem med ”no wrong door”.