SAU, Alm.del - 2008-09 - Bilag 349: Talepapir til samrådsspørgsmål S, T, U, V og W (Strukturomlægning i SKAT) den 18/6-09

[Det talte ord gælder]Samrådsspørgsmål S:Ministeren bedes redegøre for konsekvenserne af den igangværendestrukturomlægning af SKAT på Fyn, navnlig for så vidt angår bygninger,personale og økonomi, og begrunde hvorfor personalet endnu engang skalflyttes rundt og reduceres.

Svar:Inden jeg besvarer de konkrete samrådsspørgsmål vil jeg gerne bruge lidttid på at sætte tingene ind i en sammenhæng.

Med fusionen i slutningen af 2005 blev der givet en helt ny ramme forløsningen af skatte- og inddrivelsesopgaven i Danmark. Der var fra startenaf lagt op til et ambitiøst projekt, der grundlæggende handler om ateffektivisere og forberede opgaveløsningen til fremtidens udfordringer.

En af de allerstørste udfordringer for den offentlige sektor på relativt kortsigt er, at den demografiske udvikling betyder, at der bliver stadig færremedarbejdere at trække på til fremtidens opgaveløsning. OECD haropgjort, at hvis vi ikke gør noget, så vil den offentlige sektor de næste 10år skulle rekruttere 75 pct. af de nyuddannede. Det siger vel sig selv, at viikke kan løse det ved at gøre den private sektor mindre. For hvem skal såbetale for den offentlige sektor?

Danmark har en ekstra stor udfordring, da vi har en relativt stor offentligsektor med mange ansatte, der nærmer sig pensionsalderen.

Inden for den offentlige sektor er man oven i købet nødt til at forholde sigtil, at der skal ske en forskydning, hvor der skal bruges flere hænder påomsorg og pleje, efterhånden som vi får flere ældre.

Det fører – for mig at se - naturligt til, at man på eksempelvisskatteområdet skal være meget ambitiøs i bestræbelserne på at løseopgaven så effektivt som overhovedet muligt. Der er ingen der stillerspørgsmål ved, om opgaven skal løses – selvfølgelig skal den det, den er joforudsætningen for, at vi kan alt det andet, vi gerne vil.

Men ikke nok med det; der er samtidig en stigende forventning hos defleste borgere og virksomheder til, at de kan få klaret kontakten medskattevæsenet så enkelt og målrettet som muligt, ligesom der er enforventning om, at snydere bliver stoppet.

Den samlede udfordring består derfor i at levere et løft i den oplevedeservice og kontrol – men med færre mennesker.

Det er i al beskedenhed denne udfordring vi har sat os for at løse iSkatteministeriet og i SKAT.

Med dette udgangspunkt burde det sige sig selv, at det ikke er gjort med attrække nogle streger i et organisationsdiagram og vælge nogle adresserrundt omkring i landet. Det giver som sagt kun en ramme.

Endnu vigtigere er det, hvad man fylder i rammen. I SKAT arbejdes derderfor med et meget omfattende strategiskifte. Jeg skal ikke her brugetiden på at gennemgå strategiskiftet meget minutiøst. Jeg vil dog nævne etpar af de helt centrale strategier, som indgår i den omstilling vi har gang i.

For det første er vi i gang med at implementere indsatsstrategien, somdækker over den tilgang vi har til hele opgaveløsningen. Helt basalthandler det om, at det skal være let at gøre tingene rigtigt og svært atsnyde. Det lyder jo let nok.

Men konkret dækker det over en meget stor omstilling, hvor vi ændrer allevores planlægningsprocesser, vi udvikler vores værktøjer og voreskendskab til skatteyderadfærd. Og vi ændrer den måde, vi måler voresindsats. Herudover sker der et skifte i den måde, vi kommunikerer medomverdenen på.

Samlet set gør det os i stand til at tilrettelægge vores indsats og bruge derigtige værktøjer meget mere målrettet – og dermed effektivt - i forhold

den enkelte skatteyder. Der er jo ikke grund til kontrollere skatteyderne,hvis det er vejledning, der er brug for. Vores analyser understøtter i højgrad denne tilgang. Senest har udvalget set vores store Complianceundersøgelse.

Tidligere blev vi målt på, hvor mange ressourcer vi kunne bruge – primærtpå kontrol. Med strategiskiftet kigger vi nu alene på, hvilken effekt vi fårud af indsatsen. Med et lidt populært billede, fokuserer vi ikke længere på,hvor meget kul vi kan skovle på lokomotivet – vi kigger på, hvilken fart vikan opnå.

Faktisk mener jeg, at skiftet til at fokusere på effekten er en del af svaretpå, hvordan den offentlige sektor samlet set kan blive mere effektiv. Medde nye processer og effektmålene ligger netop muligheden for at gørealvor af at bevise, at vi fra politisk side har tillid til, at dem der sidder medopgaven, bedst ved, hvordan man får mest ud af indsatsen. Den diskussionkører jo allerede på højeste blus.

Den anden centrale strategi handler om vores digitale løsninger og denmåde vi møder kunderne på. SKAT har haft meget stor succes med atsørge for, at der findes gode digitale løsninger, når man med mellemrumskal i kontakt med SKAT. Det gælder både for borgere og virksomheder.Men digitaliseringen sætter ind tidligere end det. Det starter allerede iforbindelse med, at vi indsamler oplysningerne. Langt de fleste borgere er

derfor i dag i en situation, hvor de ikke skal foretage sig andet end at kiggetallene igennem. Der er jo ingen grund til at bruge kostbarekontrolressourcer på at finde fejl, hvis man med smarte og billige digitaleløsninger kan undgå, at fejlene opstår.

Det er netop dette, der ligger bag en stor del af det forslag om bedreligning,dernetopervedtagetmedSkattereformenmednye

Jeg skal være den første til at indrømme, at store digitaliseringsprojekterikke altid forløber som man kunne ønske. Jeg tror heller ikke der ermange, der ærgrer sig mere end mig, når planerne løbende må ændres.

I denne sammenhæng synes jeg dog det er vigtigt at være opmærksom på,at vi i dimensioneringen af opgaveløsningen justerer for ændringerne iimplementeringen af ny IT. Der er således ikke tale om, at vi lader som omvi har fået systemerne. Det ændrer dog ikke på, at både medarbejdere ogskatteydere formentlig hellere ville have haft de nye systemer.

Den organisering, der blev lagt fast i forbindelse med fusionen blev lavetmed henblik på at gennemføre selve fusionen med alt hvad det medfører –herunder også ulemper for både ansatte og skatteydere. Allerede dengang

vidste vi, at vi indenfor en overskuelig fremtid ville skulle ændrestrukturen for mere langsigtet at kunne understøtte strategiskiftet og dennødvendige effektivisering.

Den omstrukturering, der nu giver anledning til dette samråd var såledesforudset og nødvendig, hvis vi skal have svar på de udfordringer, derligger lige for.

Når man så kan læse i Jydske Vestkysten i mandags, at dette er udslag afinkompetent ledelse eller en skjult dagsorden, så må jeg melde pas.

Er det dårlig ledelse at sørge for, at man også på bare lidt længere sigt kanløse opgaven? Det synes jeg ikke – tværtimod.

Denne dagsorden burde heller ikke være skjult for nogen – tværtimodburde den stå meget højt på enhver politikers dagsorden. Den er ikke nem– men den går heller ikke i sig selv ved at lukke øjnene.

Jeg har i besvarelsen af spørgsmål 421 redegjort for hovedprincipperne istrukturændringen, som udover at muliggøre implementeringen af decentrale strategier handler om:

Mere effektiv ressourceudnyttelse.Øget specialisering og bedre faglige miljøer.Bedre udnyttelse af vores lokaliteter.

Et omdrejningspunkt i strukturændringen er, at geografi-uafhængigeopgaver samles i landsdækkende enheder få steder i landet, hvilket netopmuliggør en specialisering og øget faglighed. De regionale basisopgaver,der kræver fysisk nærhed, placeres ved alle skattecentre. Besvarelsen afspørgsmålene til dette samråd, som jeg nu kommer mere konkret ind på,skal ses i dette lys.

Ved fusionen i 2005 blev der etableret tre skattecentre på Fyn ihenholdsvis Middelfart, Odense og Svendborg. Der vil fortsat efterstrukturomlægningen blive løst SKAT-opgaver i de tre byer.

For de tre byer med skatteopgaver på Fyn, der alle er en del af regionSyddanmark, er planerne således.

MiddelfartLejemålet i Middelfart fastholdes. Der vil være afdelinger forbasisopgaven i region Syddanmark, toldopgaver samt opgaver vedrørendeøkonomisk kriminalitet.

I Middelfart er der i dag omkring 200 medarbejdere, og med naturligafgang forventes der i 2012 at være omkring 120 af disse medarbejderetilbage efter naturlig afgang. Der bliver imidlertid brug for plads iMiddelfart til medarbejdere fra især Billund og Odense, der beggereduceres.

SvendborgI Svendborg opsiges lejemålet på Ryttermarken 8, mens Bryghusvej 30fastholdes som lejemål.

Der vil være afdelinger for den regionale basisopgave i regionSyddanmark. Der vil tillige være opgaver for den landsdækkende enhedSagscenter Person.

I Svendborg er der i dag omkring 170 medarbejdere, og med naturligafgang forventes der i 2012 at være omkring 120 af disse medarbejdere.Der forventes at være brug for flere medarbejdere, der eksempelvis kankomme fra Odense.

OdenseØsterbro 7 og Dannebrogsgade 2 er de fortsættende adresser i Odense,mens lejemålet i Lerchesgade 35 opsiges.

I Odense vil der være afdelinger for den regionale basisopgave i regionSyddanmark, Kundecenter Person, motoropgaver og opgaver vedrørendestore selskaber.

Jeg har været i kontakt med direktøren for Fynsk Ervherv, derunderstreger, at det er et toldekspeditionssted, der er behov for i Odense.Toldekspeditionsstederne er ikke en del af den strukturændring, der giveranledning til dette samråd.

I Odense er der i dag omkring 375 medarbejdere og med naturlig afgangforventes der i 2012 at være omkring 280 af disse medarbejdere. Der erikke plads til alle i de 2 blivende adresser, hvorfor det bliver brug for, atnogle medarbejdere søger til for eksempel Svendborg eller Middelfart.

Sammenfattende kan man sige, at der fortsat vil være en betydeligtilstedeværelse fra SKAT på Fyn.